倡导者的小故事

老常是某公司的副总裁，公司近几年步入飞速发展期，但他与总裁之间的关系却越来越紧张，公司处在一个新兴行业，充满着不确定性。老常希望公司可以尽可能多地尝试各个方向，每次找总裁沟通都是讨论行业发展趋势，公司需要进行变革以实现弯道超车，但总裁每次询问具体的收益成本预算、实现难度与具体计划时，倡导者都拿不出非常详细的方案。所以每次和总裁的讨论最终都不欢而散。

内心独白

今天向总裁沟通了一个新的业务方向，如果公司往这条路走，肯定能够再创佳绩，成为行业的引领者。但是总裁总是询问这个方案的具体细节，是不是故意刁难我？任何新东西都是要尝试了才能知道怎么做嘛，我对公司的价值应该体现在为公司找到新的增长点和新的业务方向上，不应该在做具体的财务核算和计划上。算了，明天再去找总裁沟通一下这个想法。

性格特点详解

倡导者在宜人性、外向性、进取性上处于高分，在尽责性上处于低分区间，他们的性格主要特点是：

倡导者性格外向，喜欢结交朋友，并且擅长与人互动。他们精力充沛，有着广泛的兴趣，在人群中是典型的活跃分子，特别能够提出令人兴奋的点子。他们做事比较冲动，不是特别循序渐进而是具有较强伸缩性，值得庆幸的是，大多数时候他们仍能以目标为导向。

倡导者能愉快地与不同层级的人物沟通，他们不会武断地把人定性或者是贴标签，而是能包容地接受他人。同时他们十分讲义气，关键时候能够保护和捍卫朋友，因此在组织里很受欢迎。

思维方式

倡导者有自己一套明确的理论和方法，总是会积极主动地提出自己的想法和建议，当然他们也会去鼓励别人提出替代方案。逻辑和感情都会影响到他们的决定，加上他们做事比较容易冲动的特点，一旦想法确定就会马上进行尝试和实施。

有时候他们的观点可能过于复杂让人难以理解，或者在讨论中太快地下评语，从而影响最终的分析判断。另外他们往往看大方向而不重细节，认为细节问题会自行化解而对其选择性地进行忽略，使得做事虎头蛇尾，影响到事情的最终达成。

沟通风格

倡导者会热情地与人沟通，喜欢讨论，鼓励辩论，而且坚持每个人都要加入。在争论中他们往往具有说服力和激发性，虽然大家的意见可以自由的表达，但最后也容易被他用更有力量的言语说服。这类人需要注意的是，在发言中自己是否话太多，或者个人论点只是在绕圈子，如果出现这样的情况，就需要提醒自己适当调整行为。

工作中的他

作为团队的领导，倡导者能够塑造出令人兴奋的愿景，鼓励下属设立高难度的目标，并且付出实际的努力来支持他们达到目标，共享成功的果实。但倡导者对工作进程的监控有限，因此他们也依赖于团队成员的自我管理能力。

作为团队的成员，倡导者是点子王，他们可以时刻迸发出新点子，而且充满创意。他们喜欢参与团队事务并鼓励大家开展讨论，也能激发他人的思考，但当他们想要推行自己的想法时，在某种程度上可能会抑制别人的想法。他们乐于推动事情发展，不过他们关注的点很多，可并非每个点都是那么重要，因而会出现小题大做的情况。

工作环境偏好

倡导者在人和事方面有着强烈地想要影响别人的意愿，他们会站出来主持局面迎接挑战，而不是受到他人的影响。他们愿意发动周围的人共同完成工作，而不是自己一个人独立完成，享受“被需要”的感觉。在既定的规则面前，他们总是变着花样寻求突破而不是循规蹈矩。

因此我们可以想象得到，倡导者更喜欢那种有崇高的目标或者使命感的工作，如果能扮演领导角色，传达个人愿景，在讨论重大问题上有影响力、有说服力，有开发和鼓励他人的机会，会让倡导者觉得自己的工作更有价值。在一个有创意的环境里，从事“概念性”而不是细节性工作，且能与同事有工作之外的良好关系，也会让他们更富有工作激情。

反之，如果工作环境高度正式、规则不公平、与同事隔绝，或者工作太单调、太容易、太过专业化、甚至太精确死板，而自己的努力又不能被肯定，这些都会使倡导者对工作失去兴趣、毫无动力。

管理建议

倡导者本身就是一个擅长描绘愿景的高手，因此作为他的领导，在阐明愿景时，你的语言要一语中的、表情要轻松自然、富有热忱，并鼓励激发他们立志为一个目标而奋斗。注意迎合他们喜欢辩论和思考新可能性的心理，如果要让他们相信某个做法的优点，必须让他们明白这些优点将会使团队和团员都能获益。同时，让他们知道他的灵活性、创意和激发别人的能力将是成功的关键。

如果要为倡导者制定目标，需要通过讨论达成一致，但让其有补充目标和决定如何实现的自由空间，不要过多干涉，而要相信他们有能力自己监督工作进程和有追寻最终目标的意志。目标完成的时限要合理确定，可以把大目标化整为零，使得每个目标的时限都短一点，这样他们才能容易计划和聚焦。避免让他们亲自负责日常的、琐碎的、细节性的任务，防止他们精力过于分散。

倡导者比较喜欢领导从旁协助，而不是过多干涉。如果你是倡导者的领导，你可以开日常的、非正式的会议，用比较随和的态度监督进程。他们可能会为了应付新局势而改变或调整事先同意的计划，所以必要时要求他们阐述并再度制定完成目标的时间表，帮助他们聚焦，但不要因此而扼杀了他们的创新和直觉才能。

可以适当地给倡导者提供反馈，称赞他们表现出的热忱、直觉和伸缩性，肯定他们的工作能力。事实上，倡导者让人表现不满意的地方可能非常少。如果有的话，可能是跟个人缺乏自律和办事缺乏计划有关。和许多精力分散导致事情没有办法达到预期目标的人一样，他们会为批评而自我辩解，会声称其做法完全是为团队整体利益着想，因此是有理的。所以，不宜把批评的矛头指向倡导者，或与其过多辩论，更为合适的方法是与他们一同探讨以后如何才不会招致批评。

如果要开发倡导者的职业生涯，更适宜的方式是鼓励他们投入到宣扬商业道德、目标高尚的工作中，这可以让他们发挥自己善于传播愿景的优势。同时他们在乎自己的存在感，需要给予他们有足够声望和权力的职位，特别是遇到传统的守旧势力的人反对时，可以派倡导者去应对，让其提倡新观点，并能以自身的说服力和热忱去争取他人的支持。