近年来，IBM、HP等著名外国企业都采用矩阵式的组织结构。

IBM的矩阵组织环境很特别，IBM是一个巨大的公司，自然要划分部门。单一地按照区域、地域、业务职能、客户群落、产品或产品等划分部门是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。IBM把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络——多维矩阵。

IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等，又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等划分；又有销售、渠道、支持等不同的职能划分。这些纵横交错的部门划分有机地结合为一体。

对这个矩阵中的某位员工（如叶成辉经理）而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBM AS/400产品体系中的一员，也可以按照其他标准把他划分在其他部门里。

IBM的矩阵式组织结构的好处是什么？矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。

显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如，只有大中华区而没有华南区、华东区，就无法针对各地区市场的特点推进工作。如果只做地域上的划分，对某种产品（如AS/400）而言，就不会有人非常了解这个产品在各地区的特点，因为每个地区都只看重该地区的整个生意。按照行业划分，就会有人研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而有效地把握各种产品的重点市场。

如果没有这样的矩阵结构，在某个特定市场推广产品就变得非常困难。比如，在中国市场推广AS/400，由于矩阵式组织结构的存在，有华南、华东等大区队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。

首先，AS/400产品经理比较清楚该产品在当地的策略。在中国，AS/400的客户主要在银行业、保险业；而在美国，AS/400的客户主要在零售业和流通业。在亚太区，AS/400的产品还需要走低端路线，不能只走高端路线。中国市场上需要AS/400的价位、配置和每个月需要的数量等，只有产品经理清楚。从产品这条线来看，需要向美国工厂订货，保证货源。从产品销售的角度看，AS/400的产品部门需要各相关地区的职能部门协助，做好促销活动；需要借助各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如，在媒体上做一些访问，就需要当地负责媒体公关的部门协助。

其次，“莲花宝箱（为中国市场量身定制的AS/400）”除了主攻银行客户外，还要大力推向中小企业市场，需要与中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。当然，“莲花宝箱”走低端路线，还需要介入分销渠道，与负责渠道管理的职能部门协调。从某种意义上讲，他们之间也互为客户关系。

任何事情都有它的两面性。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在弊端。在矩阵组织中，不止一个老板，上上下下需要更多的沟通、协调，所以，“IBM的经理开会的时间、沟通的时间肯定比小企业多，可能使决策过程变长。”叶成辉进一步强调：“其实，这也不能成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM的经理都知道一个好的决定应该是什么样的。”另外，每位员工都由不同的老板评估业绩，不再是一个人说了算，评估的结果也更全面，每个人都会更用心地工作，而不是花心思讨好老板。同时，运用不同的标准划分企业部门就会形成矩阵式组织。

这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法不会简单。在特定客户看来，IBM只有“唯一客户出口”，所有种类的产品都是由一个销售员销售；产品部门、行业部门花大力气进行产品、客户推广，但是，对每笔交易而言，又是由其所在区域的IBM员工最后完成。问题是最后的业绩如何计算？产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少贡献。

其实，IBM经过多年的探索，早已解决了这个问题。现在，有三层销售——产品、行业和区域，也采取三层评估，比如，经过各方共同努力，华南区卖给某银行10套AS/400，给华南区、AS/400产品部门和金融行业部门都记上贡献。当然，无论从哪个层面看，总和都是一致的。比如，从大中华区周伟焜的立场来看，下面各分区业绩的总和、大中华区全部行业销售总额，或大中华区全部产品（服务）销售总额，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。

在外界看来，IBM这辆巨大的战车是稳步前进的，变化缓慢。其实，这是一个误会。对于基层员工、对于高层经理，变化相对较小、比较稳定。比如，一名普通员工进入IBM，做AS/400的销售工作，差不多四五年时间都不会变化，可能有机会升任一线经理。亚太区的总经理，也可能好多年不变，因为熟悉这个区域的业务，建立起很好的客户关系也不太容易。所以，外界就认为IBM变动缓慢。但是，IBM矩阵内部的变化很快。中间层的经理人员差不多一两年就要变换工作，或者变换老板、变换下属，这就促使整个组织不断地创新、不断地向前发展。