2013年的年会不再是总经理的个人秀，它让每一位主管不同业务的副总经理都拿起了话筒，当着全体员工的面讲一讲这一年他所代表的系统都完成了哪些工作，在未来的一年里将会有哪些计划。

所以，这是一场绿城工厂的高管SHOW。

以前员工大会，同样的内容需要连开三场，现在一场就能开完。其中的原因，你懂的。

在他们的汇报内容里，有彼此交叉重复的地方，我会尽量避免这种重复，并剔除出浮夸的成分，让大家看到一个变革中的工厂所展示出来的真实面貌。

1．销售

说起销售，这的确是一件让人感到非常头疼的事情。他们奋力扬鞭，策马奔腾，依旧阻挡不了颓废的市场形势、糟糕的销售业绩。但是，绿城工厂的销售灾难，有市场的原因，也有人为的因素。

所以销售的负责人在做这次汇报时，并不像以前那样意气风发、信心爆棚，多少有些黯然神伤。

先来看下他们分析的中国经济及煤炭市场状况。

“煤炭市场自2012年底至2013年以来严重衰退。”

（确实如此，2013年以来鲜见煤老板花天酒地的新闻了。与之恰恰相反，比如，陕西榆林盛极而衰，煤矿接连关闭的新闻常见于报端）

“针对采矿行业的投资放缓，截至2013年11月同比只增加了8.6%（2012年 17％）。 ”

（煤老板往煤矿里砸的钱少了，意味着购买煤矿设备的机会少了，意味着各个煤机企业的产品越来越不好卖了）

“中国煤炭进口继续增加。截至2013年11月进口2.92亿吨，比去年同期增长15.1%。”

（大量的煤炭进口更是压榨了本土煤炭的利润空间，使得本土煤炭越来越不好出售）

“许多中小规模的煤矿产量都在降低甚至停产，陕西地区2/3的矿点停产。”

（行业下行，最先死掉的往往是中小企业）

“煤炭价格自2013年9月底开始增加，但是从2014年开始又有下降趋势。”

（整体下降偶尔上升，这叫螺旋式下降）

那么，在绿城工厂核心产品液压支架这个行业将会面临什么样的形势？

“在市场上有超过20个主要竞争对手，有100多家液压支架制造商。”

（以前，在这个动物园里只有几只大老虎，有吃不完的肉。后来，有几只狼加入进来，各自吃肉偶尔发生争抢，但都能活得下去。再后来，不但狼越来越多，还来了两头狮子。更重要的是，肉少了。这下院子里便热闹了，大老虎还好些，总能有肉吃。狮子明显有些水土不服，但一直在进行着改变。而那些狼呢，收编的收编，溃败的溃败。曾经一派和谐的大观园成为厮杀的战场，这就是在煤机行业真实发生的寓言故事）

“液压支架定价持续下降，在过去两年里，产能过剩导致价格竞争愈加激烈。”

（眼看着买方市场转为了卖方市场，大家不挤破头才怪。钢材卖成了白菜价，液压支架卖成了钢材价。不管是哪个行业，如果竞争变成是降价的竞争，那真是一个悲哀，也是一个市场极其不成熟的表现）

“郑煤机（郑州煤矿机械集团，是井工产品的行业老大，近些年来市场占有率位居第一）扩大了市场领导地位，不断加强与合资企业及主要国有企业的伙伴关系。”

（大老虎依旧是这块领地的王者，攻城略地，所向披靡。它虎视眈眈，生怕狮子和狼觊觎颠覆自己的地位，因为它知道这样的危机曾经发生过多次，越是在这个时候，越要扩充自己的领地）

再来看一下绿城工厂2013年的销售情况。支架合同16个，配件合同172个，新增支架发货3636台，总销售收入1亿7300万美金。2012年是2亿600万美金，下浮还是很大的。在2011年那可是20多元亿人民币，而如今盛景早已不再。以前煤机企业开足了马力是比着挣钱，比着扩建，现在大都自求保命，比着熬，看谁能熬得过谁。

工厂账面上有“2700万现金2300万承兑汇票”，这么着还能支撑好一阵子。

在订单急剧减少的情况下绿城工厂能够活下来，自然离不了总部的帮助，而在很大程度上新成立的销售团队在回款上立了下汗马功劳。一方面，把欠人钱的及时还给人家，而另一方面，人家欠他的钱，想方设法要回来。但是，还人钱容易，让人家还钱，却真是有些困难。

2013年整个销售团队几乎要了一年的账，2014年还会继续，但明显会比2013年更加的难。因为在“在恶劣的经济环境下”，剩下的都是一些“账龄非常长的、经济状况更加困难的客户”。

不言而喻，绿城工厂整个中国的销售团队依旧面临着很大的压力。而这种压力不是仅仅凭借自己业务水平和经济能力能轻易得到改变的，它和市场大环境有着根本性的关系。

卡兄可以凭借自己的能力改善工厂的运营，增强工厂的安全，提高产品的质量……但是提高销售并没有那么容易。尽管大家都知道，你很强大。但是，狮子毕竟是外来者，闯入了这片领地，需得搞清楚并遵守这个园子的游戏规则，要知道怎么避开陷阱，才能找到更多的猎物。

只是有一点，万万不要妄图改变游戏规则。游戏规则是园长制订的。他有着生杀予夺的大权。明白了这些，狮子才能好好玩耍。

来看一下绿城工厂在2014年液压支架的销售战略。第一条就是要“调整并适应中国井工采矿机械行业的特点”。在中国井工市场耍了一年半，大佬能这么说还算是比较中肯的。

“客户群转变：现有客户180家。侧重于前60名客户，财务状况较好，并能够建立可持续的关系。”另外，还会再开发“优质客户”。绿城工厂在对待客户上不会再是来者不拒。那些恶意欠账者是所有人的噩梦。

“积极参与重点煤矿及客户的具体战略”，对于“神华”，“进行更深入的讨论”，与其签订“长期供应协议”。

神华是中国煤矿的超级巨无霸，人人都想与其产生关系。“王牌对王牌”，卡兄把它列为需要进行头号攻关的客户，这无可厚非。

大同，卡兄在此赢得了不少大型露天采矿设备项目，长期建立起来的良好的合作关系用来发展井工产品的确容易让人浮想翩翩。对其的战略是“未来将会有新的、更广泛的合作项目”。

西山，绿城工厂和西山之前成立过合资公司，有着很深的关系。对西山的政策是“利用合资合作，进一步为支架销售建立关系”。

龙煤与吉煤，是绿城工厂“最初的两个大客户，将会进一步加强与他们的关系”。

另外，还强调“与各矿业大学建立战略合作。”绿城工厂在之前就和几所大学颇有渊源，曾经还和某矿业大学合作开发过一种型号的产品。卡兄这么说，是想延续之前的这种合作模式。

这样的一套销售策略有多少能被坐实，在当时来看，每个人的心里应该都是忐忑的。因为这里面很多客户关系是靠原来绿城工厂的创始人维系的。

从长远来看，绿城工厂的销售最终还是会全部给代理商，但是现阶段还是需要打好基础。在客户沟通、客户接洽、后续服务上，还有很长的路需要走。

这样一头雄狮，尽管得到了园主的盛情邀请，进入了这座庄园里。但四下里张望，发现这里厮杀成一片，真有些蒙圈了。

一个显而易见的问题是，原来的整个销售团队甚至连创始人都出走了，原来用十几年甚至几十年巩固打造出来的圈子，你凭什么去维持？

而雪上加霜的是，原来的创始人出走后，旋即新成立了一家集团公司，其中有一项业务卖的是和绿城工厂几乎相同的产品，甚至使用的是非常近似的品牌，当年便拿下了数亿的单子。这真是屋漏偏逢连夜雨，想不哭都难。

产品销售从现在到未来是绿城工厂所面临的最大挑战。卡兄在绿城工厂的产品上采取的是直销的模式，但是，真正让卡兄强大起来的是分销模式，又或称为是代理商模式。

了解了这些我们再看下煤机市场，就是在那煤炭黄金十年里，煤机中井工产品液压支架在中国的需求也就是每年二三百亿的量，绿城工厂最好的时候年产值二十多亿元。蛋糕就只有这么大一块，即使做到了郑煤机那样的层次，年产值也就四五十亿元。这四五十亿元的产值对于卡兄年营业三千多亿元来说，其分量是无足轻重的。

这是从产值上说，那么从产品上说呢？液压支架只是它全套矿业产品系中的一环。

卡兄不善于直销，同样也可以预见，这样的直销模式不会持久。

为什么会存在？道理很简单，在这块业务的销售上让代理商接手的时机还未到。所以，就只能自己来做。

绿城工厂还有很长的路要走，还有大笔的学费要交。至于最后能不能持续、稳定地盈利，只能是“看天时，尽人事”。

所以，对他们的销售团队就不要过多指责啦！

2．生产

讨论绿城工厂永远离不开SPQVC，而生产是SPQVC的核心。

卡兄对生产的管理有一种非常成熟的模式，而且在这方面有着堪称卓越的管理经验。全天下的卡特彼勒工厂应该都是这样一个模式，而绿城工厂这块还在打磨，但已具雏形。

可记录伤害次数，2013年之前的五年内，2010年最高115人次，2011年是80次，在2012年只有10次，这是一个明显的进步。

想当年，曾经的153医院骨伤科几乎是绿城工厂的天下，受伤的工人们络绎不绝。大家彼此交谈，热闹得仿佛这里就是绿城工厂的地盘。这种景象曾一度是这个科室一道独特的风景线。

绿城工厂工伤数量的减少伴随的是这道风景线的消逝。我们宁愿这样的风景永远不要出现。

安全第一在任何工厂都不应是一句空话，那是任何有远见的工厂都必须遵守的准则，希冀那钢板拍死人的悲剧不要再次发生。卡兄不计成本地对安全的重视是值得盛赞的。

绿城工厂的安全工作取得了显而易见的成效，那么作为他们最大的财富——人呢？生产系统的工人在整个工厂中人数的比例是最大的，此次瘦身计划对他们的冲击也最大。

瘦身计划之后还留在绿城工厂的人们会发生哪些变化？

在2013年顺利完成了3批30名工区长在徐州工厂的脱产学习；有36名管理人员参加了SWE培训；完成了2批80名车间管理及办公室人员CPS绿带培训；完成了全员CPS黄带培训；有115名焊工完成了欧标认证。

其实，遍及整个厂区所做的培训还不只这些。其他的还有领导力发展培训、情景领导力培训、MGL培训等，而在部门内、系统内举办的培训也是非常多。

质量方面，每个车间的产品一次交检合格率稳中有升。2013年年度大单土耳其项目中基本架、油缸及过渡支架已顺利通过CE（Conformite Europeenne，是在欧洲使用的一套标准协议）试验并取得了DEKRA（Deutscher Kraftfahrzeug überwachungsverein）第三方认证，这是客户要求取得的一个认证。

速度，其实我觉得说效率更好，源于英文单词Velocity，是SPQVC中的V。卡兄认为，客户在与你签订合同后，总是想尽快拿到东西，作为供货商应该尽量满足客户的这种需求。这就像你在淘宝下单，是不是想买的东西一下子就出现在你面前呢？但是，前提得是保证质量。

为此，绿城工厂也采取了一系列措施降低产品交付时间，他们在厂区内物流上想出了很多办法来缩短流转时间。这包括“成立装配配套中心及结构件配送中心”，“实施小批量生产模式”，进而提高了自己的“速度”。

成本方面，完成的两个比较大的项目分别是数控刀具优化项目，管棒料再利用项目。

大的项目一共发起的有28个，截至2013年末结束的有7个，实现收益208万元。说真的，对于这样一家工厂，200多万的收益并不算多，甚至有些上不了台面。但是，苍蝇腿也是肉啊，这里省点，那里省点，最后也会是一个巨大的数字。

而且，卡兄在意的并不是当下的收益，更加在意的是这种成本控制的管理思维。当一家工厂每个节点在成本控制上都处在一个非常理想的状态时，这家工厂会是绝对的无敌。当然，务实的人都会明白，这种理想的状态绝对不会出现，所以卡兄才把成本控制当作是日常管理中的一个重要砝码。

有人说像这么“土豪“的一家公司如此省钱，的确让人匪夷所思，这真是越有钱，越抠门。而实际情况是，像这样历经风雨、发展久远的企业大佬，如果不把成本控制纳入日常的管理范畴，那才是真的匪夷所思。

企业大都是羸弱的、不堪一击的，某一个环节出了问题，对它而言可能都会是致命的打击。所以企业，特别是中国的企业都很短命。

对于企业的经营，管理者往往需要全盘考虑，一方面需要大胆行进，另一方面又需要如履薄冰，有预防危机的意识和应对危机的准备。

而SPQVC是企业发展的五大金刚，小心翼翼地守护着这位虚胖的巨人缓慢前行。哪一位金刚走神了，都有可能被人一招击倒。

3．研发

研发系统的工作，主要以产品设计、销售支持为主。在德国工厂及其他部门的帮助下，绿城工厂的研发团队得到了迅速成长，正逐步向国际化的队伍迈进。

在完成日常产品设计、销售支持的同时，研发团队把更多的精力放在了对卡特彼勒品牌支架的消化上。除了从德国拿来的一些图纸，他们还把一架整机产品拿来拆机研究。还有，德方派来专家手把手地进行教导。这样一来，想不进步都难。

基于高端液压支架土耳其项目的制造，通过这场实战演练，不仅是研发团队，连整个工厂的运营水平都提高了一个档次。这一团队的成员曾公派到德国工厂数月之久，和其达到了前所未有的磨合。同样是依靠这一个项目，使得绿城工厂的研发团队完成了对国际相关标准的认知和学习。

研发系统完成了6个比较重要的六西格玛项目，通过支架样机结构件设计制造流程改善，项目年收益约52万元。

支架样机液压系统设计制造流程改善，预计项目年收益约50万元。

降低液压支架结构件设计焊重比由4.16%降至3.6%，项目收益每年880万元。

提高双伸缩立柱标准化率，由73%提高到90%，项目收益约90万元。

这些项目的执行给绿城工厂带来的巨大财富，从长远意义来看，研发系统的水平也得到了很大提高。

技术系统在2013年完成内部培训83次，外部培训30次，内部技术研讨会40次，跨部门技术研讨会5次。

整个绿城工厂，研发系统的员工们是最先被国际化的部门。他们大都有本科以上学历，年龄在30岁左右，易于接受新生事物，而且绿城工厂也给他们提供了这样的条件。一年来，他们在东西半球来回穿梭，肩负着把以严谨著称的德国技术和工艺复制到绿城工厂来的重大使命。

没错，这是一项伟大而又神圣的使命！

4．供应链

供应链是卡兄在绿城工厂的运营中被反复提到的一个概念。绿城工厂的供应链主要管销售订单及作业计划、MRP（物料需求计划）、仓库管理、产品发运。供应链通过一年有余的调整与整合，逐渐形成了今天的规模。

新成立的系统先做好管理，再谈业务。在2013年他们大量的工作在做业务流程改善和建立制度。

在年初SOX建立的过程中，供应链是非常重要的参与者。在前期，他们配合安永参与符合SOX法案流程的制并并执行，共有13项，使得工作流程合规化。

制订了新建物料的申请流程。

完善了仓库日常管理流程，包括外协件的管理流程、日常循环盘点流程、物料退库管理制度、直发物料管理制度和仓库货位管理制度。

来看一下他们在2013年主要完成了哪些业务上的工作。虽然有些琐碎与繁杂，但正是这些支撑着绿城工厂的根基。

“供应商交货及时率得到大幅提高，由60%升至82%。”这得益于绿城工厂对供应商的严格管理，并淘汰了一些不合格的供应商，引进了一些符合卡兄相关要求的供应商。但这样一个数值应该还有可以上升的空间。

绿城工厂被收购后，对其重要原材料钢材的采购纳入了卡特彼勒全球供应商体系，其他卡特彼勒供应商也巴望着绿城工厂能够给些业务。这些供应商中是被卡兄严格甄选过的，在质量与供货期上都有保证，这是提高绿城工厂交货及时率的一个重要保障。

而另一方面，被收购之后，绿城工厂还在使用原来的一些供应商。所谓“一人得道，鸡犬升天”，绿城工厂在整合过程中其运营水平不断提升，这就要求供应商的水平也要相应地提高，否则便会被淘汰。这在无形中给了他们一些压力，促使其提高交货及时率。

“库存准确率在年底达到预定目标95%，5S现场得到改善”。仓库里面、料场堆里乃至包括废料库里，放置着大量的标准件、劳保用品、钢材、废料（可卖掉换钱），这些可都是绿城工厂的家底。对它们的管理，直接体现着卡兄对绿城工厂资产管理的水准。

这一年“产品消耗库存金额达5700多万元”。

“对所有U8系统的间接物料重新整理规格型号，将原有7136种物料合并取消后，缩减成为5931种。”

“间接物料降低成本收益约为130万元” ，“共识别呆滞物料价值8437万余元”。

这样巨额的呆滞物料是怎么产生的？

这其实是一个漫长积累的过程，也与仓库长期的管理不完善有关。今天多买些材料，明天多购些标准件，多余的这些想着有用，却并没有发挥应有的用处，久而久之，就形成了大量的呆滞物料。

我们来看这样一份清单，有过度采购的钢板3800多万元，过度采购的管棒料3000万元，多余库存的轴件、锻件、密封件、阀共计632万元。

更可怕的是有不少的物料没有登记入库，这意味着即使有人想把这些东西带出工厂，只要通过了保安这一关，任何人都不会再去追究这些东西。

要知道卡特彼勒八大浪费里面多余的库存也是浪费，是一种隐形的、巨大的经济损失。

最终，使绿城工厂的呆滞物料达到了八千多万元的规模，这是一个触目惊心的数字。要知道即使是在绿城工厂年景最好的时候，利润也才刚刚过亿。想当初，在安永查到账目与库存不符时，这是直接导致原来绿城工厂核心领导团队出走的导火索。

绿城工厂的仓库管理曾是最让人诟病的一个地方。有人说，不就是一个仓库么？有什么好管的，看好大门就不行了么！其实远远不只这些。越大型的工厂，其仓库存储的物品种类、数量就越复杂，对采购这些物品的预计、品质、数量、维护、存储条件要求也更加严格。

所以，仓储管理变得越来越专业、高深。对仓储的管理水平也越来越能体现出一家工厂的治理水准。

“引入卡特彼勒物流国际承运商，全面优化国际运输业务”，这让绿城工厂和卡特彼勒其他部门联系更加紧密。

可以预见，随着绿城工厂整合的越来越深入，它的某些业务模块和卡兄的联系会越来越紧密。

对于供应链而言，这并不是他们最好的状态，甚至与卡兄所要求达到的状态还相距甚远，所以在年后绿城工厂和世界上最大的管理咨询、信息技术和业务流程外包的跨国公司合作，开始实施CBS。通过这套管理系统，旨在提高整个工厂的运营水平。

5．运营

主要分为安环、质量、工艺、设备基建、动力、CPS等。

生产系统在进行汇报时也提到了安环和质量，内容是一样的但有不同的侧重点。这就像运动员跑了第一，这是运动员的事情，但也少不了教练对运动员的管理。这就是生产系统呈现出的安全的现状，但需要安环的管理，质量也是一样。

对于重复的内容不再嫯述。

“2012年7月至2012年12月安环办共发现1822起安全隐患；

2013年全年共发现6971起，解决6817起，完成公司所定目标4000起。其中周整改率平均为78%，月整改率平均为93%。”

高整改率的背后是安环人员效率的提高及资金的支持。当然了，还有全体员工的支持。

之前说过，卡兄是一个非常吝啬的大佬，不管做什么都要讲究成本控制，但是，在安全方面的投入却是不遗余力的。他们不会说发现了安全隐患而不去改进，即使是在捉襟见肘的时候。

质量方面，除了生产系统所通报一次交检合格率，质量部门做的一份最大工作是有效改善了油缸焊缝漏液率。要知道，油缸算得上是绿城工厂的核心设备了，利润率也最高。

工艺方面，“制订标准化工艺，完成共计86项各类标准合计1000页以上，减少工艺编制工作量和周期”。

工艺团队也大多是由年轻的高才生组成，他们大量吸取了德国工厂先进的经验，为工厂现状的改善做了卓有成效的工作。他们直接参与了工厂布局改善，使生产更加合理。他们做了大量的工艺性试验，使生产更加高效，并且不断对车间工人提供培训支持，加强在现场服务的力度。

不断改进工装，“改进了拼点、焊接工装，千斤顶试压试验台，千斤顶装备工作台，手动清洗机。”

在新产品引进和工艺方面，“完成33套新产品工艺和21套产品”，进行了“工艺整顿”，完成了“土耳其项目”、“GC项目”、“EHC（Electronic Hydrlic Control）电液控项目”、“AFC（刮板输送机）项目”。

为5个VST项目进行“工艺规划”和支持。VST是大型的生产现场改进项目，简单说就是收购绿城工厂以后，按照卡特彼勒的相应标准，对各种不符合其生产要求的地方进行改善。这样的改善通常涉及陈旧机器设备的淘汰、新机器设备的购买、设备的迁移等，VST直接关系到生产，是整合计划重要的组成部分，而且完成这个计划还需要投以大量的资金。VST项目由CPS团队指导，工艺系统制订计划，具体部门进行实施。

在年初制订的瘦身计划中，液压阀车间搬迁至绿城工厂，对设备进行了重新布局和VST改进。

来看一下CPS在这一年里所做的工作，CI方面，“人均合理化建议数8.15”，“30天关闭率为73.9%”。

在价值观导入和企业沟通方面，“定义了7种沟通渠道（报纸、OA、沟通板、价值观评估、商业行为办公室热线、电子报、评比及认可）”。他们只是统计归拢了这些东西，大量的工作由划归到人事与行政系统的沟通团队来完成。

在他们的主导下完成了很多项目。“质量改进主要项目”板块，有“改善来料接收确认流程”、“油缸项目（通过德国公司认证）”、“油缸及结构件焊接、热处理、切割工序质量改善”。

“速度改进项目”板块，有“结构件拼点及总装配实施配送”、“工艺装备、工位器具改善”、“优化焊丝规格”、“抛丸机设备改善”、“推进TPM进行团队培训，识别关键设备，设立备件安全库存、看板设计等”，并且在明年计划实施黑带对工区进行“一对一”的支持。看来，绿城工厂的黑带真的是越来越多了。

“成本节约项目”板块，比较大的几个项目有“减少运输费用”、“优化焊脚尺寸”、“改善间接材料库及管理流程”、“呆滞品管理及再利用”、“圆钢、钢管料头再利用”、“办公楼节电”、“废液来源控制及处理”等。

俗话说“省的就是赚的”，绿城工厂的成本节约并不以牺牲质量、安全为前提，而是去查找生产中不必要的花费，然后停止。开展这样的项目对处在销售低谷期的绿城工厂确实起到了一定的作用。

“VST项目、变革管理项目”，“五大分厂VST项目已经确定方案，正逐步实施”。“15个变革管理项目正在进行，第二批15个项目准备启动”。

CPS团队所做的大量工作得到了卡兄的充分认可。

6．商务资源

这一次汇报PPT正好有100页，每个系统都进行了精心的准备。似乎有一个部门例外，就是商务资源部门。他们的PPT只有一页，却有着非常丰富的内容。

“2013年实现销售收入173百万美元，责任成本报表亏损15百万美元，包括一次性非正常经营性收入和费用”。

前一个数据，销售系统刚刚在会上通报过了，对后一个数据却是只字未提，不过这不怪他们。他们只负责把东西卖成钱，至于是赚了还是赔了，那是财务（卡兄类似的部门叫作商务资源，这样的一个称谓似乎囊括的信息量更大，不仅有财务还有成本分析等）的事情。大概是这么一个算法，销售收入减去成本及工厂的各项支出，绿城工厂的盈利为负值，负盈利就是亏损。在2013年绿城工厂的亏损是1千500万美元。

“应收账款回款166百万美元。”“应付账款减少了60%”。

“固定资产100%盘点”。“原材料存货盘点成品准确率100%，原材料准确率99%。”

卡兄对盘点有独特的一套，年中的几次盘点确实把很多人折腾了好几次。这还不过瘾，最变态的一次盘点，为了做好盘点全厂停工，特别是生产车间，正在进行生产的所有设备停机。这就像是被施了孙悟空的神功，一句“定！”，整个工厂里什么东西都禁止挪动了。财务人员便开始对工厂内所有物资进行盘点。有人把这种盘点称之为“静态盘点”，虽然有碍生产，但有极高的准确率。所以，说是100%盘点，那是相当可信的。

“成功实施SOX内控，内部测试合格率92.5%。”这是一个来之不易的结果，花费了近千万人民币。对自己过分的苛求，才不会让自己轻易地蒙羞。

“财务结账速度从15天减少到3天。”CFO在说这个数字时深深地叹了一口气，这口气意味深长。正所谓穿越万水千山，历经苦难艰险，只为让你看上一眼。你回眸一笑，我已泪满巾衫。

想当初收购之后，财务系统的首要任务就是使绿城工厂的财务系统能和卡特彼勒总部无缝衔接。所用的软件系统不一样，办事的方式不一样，要做到无缝衔接谈何容易。当时CFO等过来的一干人等是背负了相当大的压力，大部分来自于总部方面的施压，甚至于从总部派出了一位财务老总长期驻扎在绿城工厂，督促尽快完成财务的整合。一年过去了，看来他们是交出了一份满意的答卷。

那CFO当真是一个传奇。

7．人事行政

在卡特彼勒的人事组织架构里面是没有行政这个部门的，但是绿城工厂有，而且权力非常之大。都有哪些权力呢？

工作包含政府事务、招待、公务车辆安排、出差订票、员工福利采购发放、公章等重要文件资料管理、员工沟通等，他们大部分职责是管着领导们的吃喝拉撒，是和领导层接触最紧密的一个部门，也是专门伺候领导的一个部门。

但在卡兄这里却并不讲究这个。他们不太把领导当回事，但不是不尊重，而是不去刻意讨好领导，或是使领导享受某种特权。

所以在绿城工厂被收购之后，行政这样一个部门越来越被边缘化了。接待方面，之前走的一直是销售负责消费，行政负责付钱的路子。对客人迎来送往的这些花销，行政都有很大的权限。

而被收购以后，客人一来，在招待方面虽然不能说是花天酒地，但在卡兄看来至少是大部分的事情都是不能做的，因为违规。不得不说，在中国企业里最守规矩的就是这些外企。不管怎么说，并购之后接待方面的事务少了很多。当然了，更重要的是业务少了很多。

行政部门日渐式微，还表现在其他很多方面。十余位小车司机、十多辆轿车减少到四名司机，四辆轿车。

班车方面也是这样，之前有近二十辆班车，收购后仅留三辆在并购前新购置的班车，遇到班车不够，直接从租车公司调剂。餐厅服务、安保、保洁等方面的人员大部分转成劳务用工。行政还负责一些事务，他们把它叫作厂内宣传，如厂报、公文之类的，在卡兄这里叫员工沟通，移交给了人事部门去做。到了最后，行政都没有剩下多少人。其实，行政最让人尴尬的是，你在卡特彼勒系统里都找不到对应接口的部门。根本就没有获得发展的土壤，这个部门能够存在便已经是阿弥陀佛了。

那么，行政部门为什么没有被取缔？这里面，体现的是卡特彼勒文化的包容性。因为绿城工厂自身的原因，不能完全按照卡特彼勒常规的架构进行规范，行政部门在绿城工厂还有存在的土壤，所以就保留了它。

后来，政府事务处理成为行政部门最主要的工作，这也似乎成了行政系统核心的工作及存在的意义。卡兄收购绿城工厂，给它的不仅是一个800多亩的大厂，还有一大堆棘手的问题。

东厂在高新区金梭路，这块地及建筑物手续比较齐全。西厂在银屏路，在村里（城中村）的土地上盖的车间，曾签订过长期的租赁合同，现在每年付非常少的租金，但建筑物三证不全，不合规，最后被贱卖。

但是呢，阀是液压支架的核心设备，利润率又最高，卡兄在德国的工厂不会轻易把技术给绿城工厂的。

那接下来该怎么办呢？又恰逢行业不景气，市场紧缩。卡兄眉头一皱，这新建的工厂咱不要了。这可不像淘宝买东西退货那样简单，把东西寄回去，填个快递单了事。退地，需要一套繁杂的手续，卖厂房也是。这些，也由行政来做。

除了这些地块，在那八百八十亩的地块上也有很多问题。首先一个是环评，卡兄无论什么事情都讲究个合规，于是就开始了申报环评的艰辛历程。

另外一件事情，还是在这块八百八十亩的土地上，虽然有这么一大片完整的土地，但在当初拿地时是分块的，时至今日，还有一块八十多亩的土地没有摘牌。按理说不就是摘个牌吗，但这就像搞大了肚子再补证，非常不容易。这些工作也需要行政来做。

在2013年行政系统所做的另外一件事还值得说一下，那就是各类公益活动的组织和执行。企业大了，赚钱多了，很多都会做善事。在中国，这也是有历史渊源的。比如，古时候的乡绅逢节日就会施粥接济乡亲。他们这样做善事很多是图个心安，也有很多就是为了图个好名声。

事情本质上还是同样一件事情，但放到现代社会，会更加系统化、规范化，这也是企业公益不断发展的趋势。卡特彼勒的公益自然也有一些不完善的地方，但是在很多方面还是值得借鉴的。

做公益是要花钱的，这毫无疑问。卡特彼勒有一个专门的基金来做这些事情，按照既定的比例每年从盈利中拿出一部分来开展各项公益活动。即使这个百分比很低，但也挡不住它的基数大啊。算起来，也会一个天文数字。

这个钱是必须要花掉的，你不用怕卡兄会捂着钱袋子不放。卡特彼勒是一家在美上市企业，华尔街的精英们会盯着它每一笔钱的出入，该花的绝对是一个子儿都不会剩。

其实如何去花这笔钱，这里面也有很大的学问。卡兄在公益活动的开展上有这么几个原则。

（1）申请项目的主体不能是工厂，而是卡特彼勒的公益基金会。这便于统一进行基金调配和管理，也是为了防止工厂在当地利用这笔资金进行不合法的利益输送。

（2）受助对象主要是妇女和儿童，主要项目是教育和救灾。设置了这些框框让公益基金有的放矢，就算是有其他类型的公益项目也会进行慎重考虑。

（3）尽量不要成为项目的唯一捐助者，所捐助的份额不要超过25%。

卡特彼勒每年在公益上所花的钱是和其在当年的盈利成正比的。也就是说，盈利状况好捐出的钱就多，盈利状况不好捐出的钱就少。如果不盈利甚至就不捐钱。

如果卡兄是某一个公益项目的唯一捐助者，而在卡兄不盈利的时候，这个项目不能从卡兄那里拿到一分钱，受捐着就无法得到捐助，这是谁也不愿意看到的。所以，在公益项目上卡兄才给自己设了这样一个原则，就是为了避免自己无力进行公益时，受助对象依然能够通过其他渠道得到帮助。

（4）受助项目不能对工厂直接有利，更不能涉及政府及官员。卡兄这么做是想让公益更加纯粹，也是为了避免利益的不正当输送。

（5）卡兄会在工厂所在地，借助工厂的人力来开展公益项目。

专职管理基金会或是做公益项目的没有几个人，但级别却是非常的高。比如基金会的主席叫米歇尔，是个老妇人，身体有疾，只能坐在轮椅上，但却是德高望重，甚至可以和卡特彼勒在中国坐头把交椅的人同起同坐。

卡特彼勒在各地的工厂也没有专职的人做公益。仅针对地方而言，这件事说白了要完成它一年消耗不了多少工作时，各地不需要专门的人去做，也不值得安排专人去做。在其他工厂一般是人力资源部要做的事情，在绿城工厂安排给了行政部。

这样，基金会的活动需要争取各个工厂的支持便显得尤为必要了，但基金会又不是人力资源的上级，如何动员他们积极参与这样的活动？

基金会的工作人员得有非常强的公关能力，善于同各个工厂打交道。

想方设法让公益活动得到高层的支持，这样执行下来会更为顺畅。

同基层的工作人员搞好关系，给些奖励等支持，以促使其直接参与活动。

所以，行政系统虽然被边缘化了，但还是有存在的必要。但这里面有很多工作是非常态工作，也就是说工厂在正常运营后，很多事情是不需要去做的。对卡兄而言，行政就像是一个怪胎，会存在多久，最终会不会被取缔，都很难说。

倒是人事部门日渐完善和规范起来，这也很好理解，有上家就有人罩着，想不发达都难。在这一年里，他们主要是做了这些事情。

（1）和北京HR制订了新版劳动合同，全员签订新版合同四千余份。

之前，员工们是卖给了绿城工厂，绿城工厂被卡兄收购后，员工们又专卖给了卡兄，自然需要重新签订卖身契。

（2）建立人事档案，及时更新维护人员信息，为人才建设打好基础。

（3）开展领导力发展培训，举行情景领导力培训、MGL培训、SWE培训、工区长轮训等。

绿城工厂被收购以后直至成为一家合格的卡特彼勒工厂，种类繁多的、系统的培训功不可没。

（4）人事政策逐步规范，如病假工资合规支付、带薪年休假开始执行、加班费计算方法合规化。

在卡特彼勒，一切都需要合规。他们喜欢带着锁链跳舞。

人事部门一直有一位卡兄长期委派的顾问驻扎在绿城工厂，后来这个人取代了人事经理。总部的人事经理也隔三岔五来到绿城工厂指导工作，以希冀这家工厂早日走到他们所预想的轨道上来。

这一年，硕果颇丰，他们明年又会有什么动静呢？

（1）开展两次员工学徒计划及通过第三方劳务外包、单项生产流程外包形式，使人力资源更加灵活，实现可持续发展。

（2）建立人员接替计划，制订人员晋升、调动工作流程定期更新，维护现有的人力资源数据库。

（3）引进卡特彼勒内外招聘管理制度和工作流程，以满足不断发展的业务需求。

（4）配合HSD薪资福利部做好办公室员工薪酬体系优化工作，新体系将会于次年4月1日正式执行。

（5）优化工人薪酬结构，在第二季度制订、实施引导提升质量和产量的工资方案，以稳定绿城工厂的熟练技术工人队伍。

就和生产部门、技术部门一样，人事向上也有垂直的部门，这就很容易让卡兄引以为傲的管理模式、管理方法引进过来。每个部门都是这么做了，整个工厂就会在悄然之间发生质变，向他所想要的方向发展。

其实这一年人事部门还做了一件非常不容易的事情，那就是裁员，成效卓著。但这并不是多光彩的事情，所以他们就没有在喜庆的年会上说。

总的来说，这一年绿城工厂在很多事情上都是可圈可点的。卡特彼勒的理念和管理方式也得到了越来越多人的认可。他们也逐渐认识到卡兄不但钱多，还真有自己的一套。这一年来绿城工厂所发生的变化，是成立二十多年来未曾有过的。

岁末年初，已经缩减到一千多人的员工坐满了整个礼堂。在四个大功率空调的运行下，礼堂内春意浓浓，再加上领导们激情澎湃的演讲让人确实觉得春天马上就要到来了。在公共场合，卡兄确实对未来充满了希望，对中国充满了希望。可是，在一派歌舞升平的年会结束后，员工们走出礼堂时刺骨的寒意如刀子般袭来，也让他们发热的头脑猛然清醒过来，原来冬天不会那么容易逝去。

不管你愿意还是不愿意，旧的一年马上就要过去；不管你愿意还是不愿意，新的一年马上就要到来。

时间的车轮滚滚向前，那是谁都拦不住的……