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三级文件××-03-12电子显微镜操作指导书
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三、有实力和健康的财务状况
1.经销商应有一定的资金实力包括流动资金（现金+库存+应收-应付）和与经营设施有关的固定资产。有些厂家要求现款现货，需要经销商买断；一般厂家在合作初期都坚持现款现货，首批订货厂家也有量的要求；而经销商需要给他的下线客户一定的信用支持，终端渠道需要有一定的铺货；大项目型和大客户的资金欠款金额大、时间长，就要求经销商有足够的资金实力。至于有多少钱，取决于厂家信用条件、经销商库存周转、给下游的信用条件和销售目标。一般来说，厂家付款条件要求严格，对经销商的资金实力要求就高。如果厂家要给予信用支持或经销商获得银行贷款，要看有没有可抵押的存货、房产、生产设备等，是否足以承担相应的资金风险。另外，有钱不代表会把钱用在你身上，经销商有其他投资项目或你的品类不是其核心业务，因此有专项的资金准备，都是需要考虑的问题。2.财务状况除了流动资金、固定资产外，还要考察资金是否健康有效率浙江立洋董事长曹卫国说过：“代理商粗放式发展的年代已经一去不复返，必须要精细化、高效率才能生存与发展。核心决策者、管理者一定要用财务的意识和能力管理公司，而不只是一个营销公司。公司的终极指标是净资产投资回报率和持续的健康发展。”许多经销商感叹：过去产品供不应求的年代，产品不愁卖，这样的日子去哪里了？同样的经营环境、同样的客户、同样的产品，平庸的经销商根本无法生存，但市场上总有优秀的商家可以赚到钱。对厂家来说，需要放弃与粗放式管理的商家合作，与能够降低成本、提高资金运作效率、向精细化管理转型的商家合作。什么是精细化、高效率的经销商呢？经销商的实力很强，但总是缺钱，原因不外乎库存大周转慢、欠账多，或投资了其他项目。精细化、高效率经销商的库存周转更快、回款及时无呆账、资金效率就高，这意味着企业可以用更少的钱做更大的生意。中国传统的商业逻辑“薄利多销”，正是运用了资产周转率的科学管理理念。看经销商有没有资金实力，首先看其银行账上有多少现金，或者可以立刻变现的资金。其次看资金周转率，资金的运作效率高，同样的资金能够创造更大的销售额。效率高的企业，即使面对低价格竞争，也有更强的生存能力。关于这部分内容，我们在第三章再进一步阐述。
一、客户关系五个阶段，按对键、奏准音
大客户的关系经营，可以从两个纬度来判定：客户参与程度（简单或复杂）、客户关系实质（交易或关系）。简单的客户参与程度，停留在业务沟通和交往的公共地界，产品和业务作为双方的全部接触点，大家保留内心的想法和长远的计划，就事论事地谈每一笔业务。复杂的客户参与程度，在新产品研发、技术合作、售后服务规划等纵深层面，有了深度的合作，产品和市场竞争力，成了双方合作的焦点，产品和业务只是一个必须履行的程序而已。交易型客户关系实质，讨价还价，做一单没一单，跳槽成本低，出了问题总是从对方身上找原因，也许您经常在业务中碰到类似的情形。无情的交易，无情的来往，一切仿佛都是为了业绩和数字而活。所谓的业务能力，就是身处这样恶劣的销售环境中，不被任务压垮，不被客户摧毁，不被无情刺伤，看看，一个超级大客户营销人员，需要的竟然是超级刚硬的内心。关系型客户关系实质，有点拗口吧。一说到关系，就会联想到人与人之间的互动，人性的、人文的、人情的，显得温暖和自在。可在现实中，要形成关系型客户关系，您还的历经权威型、放纵型的苦难旅程，最终到达平衡型关系的理想地。权威型关系，客户在说，你在听，然后照办，用自我牺牲和忍让换取合作的默契，走的辛苦，走不远的。放纵型关系，也许你得到了想要的业务和业绩，那索性在很多方面都由着客户，比如价格、付款和服务，随叫随到的。一个公司的资源，无条件地服务于销售部门的业绩，首先惯坏的是销售部门，随着被惯坏的是客户采购等部门。爱、责任的不对等，才会形成权威型与溺爱型这两个极端的关系状态。唯有爱和责任的对等，平衡型客户关系实质才会浮现。1、点对点断续关系阶段参与度浅、客户关系简单，双方唯一的连接仅在业务上，不由得人想到因金钱产生的爱情。这样的爱情，这样的客情，何等的脆弱呀。一遇到出价更低的，公关更猛的，不惜代价拿到订单的对手，你前面苦心经营的业务根基，顷刻间土崩瓦解。与大客户关系处在松散期，客户的采购量不大，整个产品中用你的比例也较低，你的被替代性很强。每次跟客户谈业务，好似都是第一次，客户毫不留情，一次次逼着你降低价格和商务门槛。你以为更客户交往久了，多少会有点交情，可客户恰恰仗着对你的了解，控制你的欲望更加强烈了。在供应商这一端，大客户营销部门，作为对客户的统一窗口，调动内部的支持部门，随时相应客户的要求。在客户那里，采购部门也是唯一的对外窗口，他们采纳和遵照内部需求部门，比如生产部、技术部的各种要求，传递给供应商的大客户营销部门，双方均作为公司代表，一刀一枪地做着业务。不管你的公司有多强大，也不论您的客户有多好，你们之间的连接点过于单一，也过于脆弱，双方的试探与临时心态，胜过合作和长期交情。看上去有不少大客户，可往深了较真，却发现陪你走长路的没有几个。关键技巧（1）：买方期望获得好的产品和服务，这是先决条件，同时，他们还希望产品和服务能够使用方便。卖方要证明自己能做到，而且可以超越客户期望，在客户可以忍受的时间内，提供想到即看到、看到即得到的产品和服务。快速响应，点对点关系阶段的秘密武器，虽然客户业务不大，可要求高、周期短，非得有一只训练有素的大客户营销小分队，否则，在大客户关系最为脆弱的阶段，客户看到的可全是你的慌乱与无序。关键技巧（2）：有些买方为了追求短期利益而选用低价产品，低价产品，与低品质、低效服务，往往连接在一起。卖方双方的关系比较脆弱，任何一方的不慎，都将导致精心构建的关系毁于一旦。若你特别想赢得大客户的长期订单，提供低价的高品质产品，那要想好后面产品的价格体系，否则，前面冲的过猛，后面就没招可用啦。拿公司的战术型产品，或者狙击型产品，去博取大客户的临时订单，不失为一条可行的办法。2、楔形关系阶段从第一单业务，到持续购买，客户关系多少有了一点根基，双方介入的深度有所加强。楔形，稳定性与持久性，相比点对点，有了明显的提升。从供应商的角度看，大客户营销团队的成立，也水到渠成，当初的业务开发人员，能不能担当大客户营销经理呢？在静态与动态穿梭的目标管理中，始终能找到做点，并能引导团队成员朝着目标进发，这需要刚性的目标意识，以及柔性的鼓动能力。业务开发，前锋型队员居多，进球的快乐压倒一切困难。而楔形关系阶段的业务目标管理，则需要中场型大将，调动全队，并在恰当的时候杀入前线，或退守后场。客户这一边，也会从临时的采购小组，扩展到采购中心，参与的人员多了，对供应商的监控与评价，也成了一个组织的常规工作。眉来眼去，升级到正式恋爱关系，彼此考验的日子来了。有的大客户营销人员，对这种关系转折带来的巨变，猛然间还有些不适应。之前似乎和气的来往，为何现在怎么会成了苦苦相逼呢？自己内部的支持部门，相关人员也开始进入到矩阵管理模式，他们平日里为自己的部门工作，遇到大客户的支持事项，则划归到大客户营销团队中归口管理。有点像同时打两份工，有些研发、服务部门的同事，经常搞得晕头转向，尤其是在出差一段时间回来，家里的事情耽误了很多，手上有摊上了大客户的新任务，时间分配和绩效考核，一下子变得如此之难。作为大客户营销团队的领导者，你不能机械地分配任务，更要关注处在矩阵关系中队友的进度、时间、情绪和技能的综合果效。关键技巧（3）：大客户关系的楔形阶段，一种长期合作关系的起跑阶段，满含着各种合理与不合理的期望。楔子打得牢不牢，品质、稳定性、客户偏好、服务质量，这四个要素至关重要。业务关系，也要摆脱打一枪换一个地方的游击习气，定定当当地摆开阵势，全情拥抱大客户的挑剔、愤怒以及偶尔的柔情。大客户的潜力到底有多大？一看大客户的业务量，二看大客户的依赖度。楔形阶段，培育大客户对自己团队和产品的依赖感，要与现实业务的争取，起码要达到并驾齐驱的状态。关键技巧（4）：这个拉锯的阶段，不少大客户营销人员的心情，被搞得阴晴不定。客户的心理也是矛盾的，关系维持不动不可能，往前进一步又担心你后续跟不上。每一朵关系之花的绽放，每一个关系之果的结实，可能要付出艰辛的努力。可要当心的是，关系退步则轻松无比，很多不确定的因素，皆能把关系打回到起点，甚至是冰点。做好客户关系“进两步退一步”的最坏打算，每做一件事情，不急于得到结果，有这样的大度心态，客户关系的弦，绷得也没那么紧了，相处反而更显从容。3、网状关系阶段人际关系的网，有莫大的神奇效应，据说，一个人可以通过5个人，认识这个地球上任何一个人。每个人都在同一张网上，与周边的人连接，继而与其他人形成直接或间接的关联。点对点关系开局，楔形关系开始试探对方内在世界，到了网状关系阶段，你与客户的交往，不再局限于大客户经理与采购经理的一个窗口，自己团队的研发、生产和服务人员，与客户的生产、销售和物流，有了自己的沟通管道和主题。与客户的多点关系的形成，大客户关系的培育，多人浇水、施肥，众人呵护的关系之苗，成长速度快多了。沟通的头绪多了，分散行动与集中管理这对矛盾，需要大客户经理来解决。计划、安排与总结，项目管理的老三样，必须做实做好。大客户经理，既要掌控客户关系的总体进程，还要注意到各个沟通管道的进度与质量。时不时，扮演一下其他职能部门的助手，推进具体事务的落实，增进客户总体满意度，并让采购经理分享到公司间合作的密实感。关键技巧（5）：买卖双方建立起彼此的信誉，相互信任的程度已经基本确立。两个组织间的沟通，扩大到了各个层面，这需要引起高度重视。关系网格中，有些网眼太大了，许多抱怨皆由此产生，暗中蓄积到一定程度，就会引起明显的合作冲突。站在客户那边看，购买的产品没问题，但你的团队成员不配合，造成了客户应用过程的不便和困难。这些“小问题”，不适合集中解决，需要及时发现、就地解决，对己方团队成员的支持和管理，也需要全景和全过程。客户方面的各职能部门，在合作目标上也许天然不一致，大客户经理借助采购经理的协调和帮助，与每个部门和关键人，拟定共同的沟通与合作目标，并达成统一的考核标准。或多或少地，大客户经理在扮演客户企业在合作项目上的牵头人。关键技巧（6）：关系的重心，开始从出色的产品转移到社会与环境协调上。在这个阶段，企业无需迎合对方而改变已有的组织设置。造就对方，而不是迎合对方的心意，网状关系的编织，价值落在客户应用，以及客户市场竞争力上，编织客户关系网，捕的就是这些鱼。4、钻石型关系阶段记得初中物理课上，老师说：同样的碳分子，有的排列成了石墨，有的则成了钻石，硬度不可同日而语。几十年后回头猜想一下，当初老师借着这个物理现象，估计想要告诉我们：同样的智商，但不同的态度与努力，最终学习成绩大不相同。到了钻石型关系阶段，做的事情跟前面三个关系阶段相差不大，关键是合作的心态，对口部门的联结，产生了由量到质的变化，相互间的认可、信任与依赖，逐步加深了，感觉像内部的部门在顺畅地沟通与合作。研发与研发、管理与管理、运作与运作、交付服与销售服务、高层与高层之间，都有了自己的合作方式，自发而默契，不再需要大客户经理与采购经理这个窗口加以协调了，大家能分清总体目标与部门目标，并愿意有时候牺牲自己的效率，换的总体进度的掌控。不容易呀，从纸婚（一周年结婚纪念）到钻石婚（六十周年结婚纪念），人一生的旅程，在大客户关系培育中，只需要几年即可完成，靠的就是集体的智慧、协作与情感的共鸣。传统行业中，钻石型关系阶段，也是合作关系的最高阶段，有战略眼光的客户企业，有意识地缩减内部关联企业的供应，转向钻石型外部供应商，因为高效率的外部采购与合作，带来的竞争力更加显著，可控程度也更高。关键技巧（7）：买方绝大部分业务被卖方所控制，双方交易数量、复杂性都需要一份合作协议来共同制约，为实现共同价值和成本降低而努力。合作关系的稳定，人文层面的默契，还需要合同来巩固。钻石型供应商，会占据某个产品的50%以上份额，成为绝对主导供应商，可别忘了，好的客户还会保留1-2家辅助供应商，确保自己供应链的安全，以及战略地位的主动性。也就是说，到了钻石型关系阶段，客户也不至于交出自己的全心全意，留一点悬念，留一份竞争，让你始终奔走在胡萝卜与大棒的路程中。关键技巧（8）：卖方似乎已经成为买方外部战略伙伴，信息共享、困难共担，也许，客户还会考虑入资或参股供应商企业，形成法律以上的内部合作者。此时，价格也将随之处于长期、稳定，甚至是固定状态，合作共赢的局面终于盼来了。那么，大客户经理在客户眼中，角色会产生重大变化吗？会的，客户企业的中高层，时不时会拿你当成供应商企业的高管，很多事情也愿意跟你沟通和分享，也希望你能管好自己的业务小团队，以及身后的支持大团队。与客户关系升级的过程中，您的管理能力也必须同步提升，业务高手到管理新贵的成长历程，苦乐参半，失去的比得到的多，唯有爱心与大目标一路忠诚地伴着你。5、云状关系阶段供应商与客户的篱笆墙拆掉了，两家公司似乎变成了一家公司，多个联合工作小组，在市调、研发、财务、运作以及战略合作上同时动工，目标、计划与部署的一致性很强。有一家规模不算很大的国内发动机企业，3-5家大客户占据他们80%以上的份额。30多个研发、销售、技术支持人员，组成了一个大客户服务团队，常驻客户企业的工厂和4S店，与客户十多个部门、100多人员，进行密切的合作。客户企业的新车型开发，他们不仅提供匹配的发动机，还在动力总成方面，给予专业的建议与帮助，并根据对汽车行业多加客户的深入了解，对车型的配置乃至外形，给出自己的见解。对于客户来说，他们“免费”拥有了一支专业团队，一个市场咨询团队，以及行业资源整合者，这种不分你我的关系，远超越于简单的产品供应和技术支持，成了客户核心竞争力的重要组成部分。到了云状关系阶段，买卖双方的大量人员，在相当一段时间内，都处在大矩阵关系中，包括原先的公司内部矩阵，以及现在的买卖双方的合作新矩阵。管理难度进一步加大，这已经不是大客户营销经理可以驾驭的，公司营销高管亲自挂帅，才能协调好内部与客户的人员与资源，服从于两家公司既定的合作使命与目标。关键技巧（9）：企业自身具有一整套区分大客户与非大客户的体系，客户级别不同，配备的服务团队与资源，自然也不相同。企业内部有大家高度认同的大客户服务团队，目标明确、措施明细，个人目标与团队目标，最起码不在重要的事项上明显冲突。让大客户感觉到这是一只训练有素、管理有力、使命感强的团队，还能够点燃自己这一方合作团队的热情与使命感，这种“有雨的云”，浇灌出来的客户关系，富有无限的生机，结成丰硕的成果。关键技巧（10）：公司以组织或程序，来保障大客户服务品质，且站在客户立场想问题。客户化思维，不仅成为大客户服务团队的主导思想，还应该成为公司整体的管理原则。大客户经理责任重大，需要有效激励，收入与职位都与大客户的贡献度成正比关系。若他的业务能力远高于管理，且愿意战斗在业务一线，那就把团队管理、后台资源协调、高层互动，交给他的上司，硬逼着转型会两头落空的。
四、结束语
从某种意义上说，德鲁克和彼得斯所倡导的后现代管理学可以理解为对某些沉睡许久的管理概念和价值观念的唤醒，它们为新的社会想象开辟空间，这些想象将面向实践并以新的方式对话。但是，德鲁克和彼得斯所倡导的后现代管理理论有所不同，可以说是理论流派并行，甚至有互相消解的作用，某种程度上妨碍了后现代在管理学内的继续发展。严格地说，德鲁克是“建构论”(constructionism)的后现代管理学家，彼得斯是“解构论”(deconstructionism)的后现代管理学家。以德鲁克为代表的“建构论”后现代管理学家总是谨慎地、细致地、各自面对特定语境(contextual)中的特定问题，谨慎地界定自己理论的有效边界，从不假扮自己可以回答边界以外的任何问题。建构论者则是将“现代”作为研究评论的对象，不一定完全带有贬义，更接近于有条件地容纳一些现代性的原则。持“建构论”的后现代管理学家在概念基础的层次上，在其全部的话语中，其提倡者们致力于证明组织及其管理世界并非如现代管理学所宣称的那样，是一个为线性因果规律所支配的永久稳定的统一组织体和一个确定性的管理系统，而是一个为根本不确定性、随机性和不可预测的涨落所支配的不均匀过程。他们论证说，作为现代性特征的现代管理学方法的还原理性和工具理性，以及它所强调的理论、逻辑、客观性、预测和控制等，应当由对组织及其管理系统的差异和复杂性的敏感性、合理的解构论和对差异的宽容所补充或者取代，以及对案例研究、实验、修辞学、授权、自主性、参与性和适应性的强调。而现代管理学那种把组织及其管理的进步看作是朝向人类自身的实现和完善逐步进化过程的目的论观点，则应被取代为一种组织及其管理的进步是征服与抵抗、竞争与适应之间多少有些彼此独立的过程替代。在德鲁克等持“建构论”的后现代管理学家对现代管理学与后现代管理理论的论述中，包含两个表面上相互矛盾的基本方面：一方面，他们努力把后现代管理理论统一于现代管理学的整体中；另一方面，他们又反对现代的整体性，主张用后现代的重写消解这个整体性。德鲁克(Drucker,1959)写道：“我们已经不再了解这样的问题：改变本身到底是好是坏？一开始，我们先改变当时被人们视为规范的东西。在这个过程中，我们并不认为秩序被改变了……我们认为改变本身就是一种秩序。事实上，时至今日，我们唯一能够理解的秩序是一个动态的、不断前进的、一直在改变的秩序。”295以彼得斯为代表的解构论者对于“现代”这个概念经常是表明立场的贬义词，对现代管理学所假设的许多理性命题，比如，管理科学进步、组织的进化和人性实现等启蒙主义设计提出“全称否定句式”的质疑。持“解构论”的后现代管理学家的基本思想是否定理性主义作为管理理论的基石，否定传统管理学人性的基本假设，否定管理的普遍主义意义，否定传统管理理论的研究方法。于是，对后现代管理理论作为一个混合概念的有效性，人们就有可能提出质疑：“要理解一个概念是如何从一种媒介转移到另一种媒介常常是困难的……不同的作家将后现代……理解为与各种的、有时甚至是对立的政治立场有本质关联的东西。”296后现代精神实质上是一场广义的管理学思维方式的运动。后现代管理学思维方式与现代管理学思维方式不同，它是一个多元化的思维方式，是一场对西方现代管理学理性范式强劲而普遍批评的范式运动。作为一种范式运动，后现代管理学的首要任务就是消解现代管理学范式运动的消极影响，解构和颠覆现代管理学方法论范式基础及构建其上的现代管理学范式，其表现是极力倡导“范式的革命”和“思维方式的转换”。因此，后现代精神更多的是从思维方式的角度来探究当代西方企业组织和管理进化的新特征、新矛盾及其理论走向，折射出当代西方现代管理学裂变的征兆，并以不同态度、方式寻求解决管理理论发展的矛盾之途。我们认为，管理学现代主义和后现代主义既不是对立的，也不是互补的。后现代管理学虽然表面上同现代管理学相对立，甚至在某种程度上成为现代管理学的反动，但实质上它同现代管理学范式有着极强的血脉联系。后现代管理学深深扎根于西方现代管理学中。从哲学意义上看，现代管理学建立的基石是古希腊哲学与基督教结合在一起所理解的终极实在。这个终极实在就是把现代管理学的理性看成是一个抽象的、完全不变的“上帝”。在管理学后现代精神看来，现代管理学继承了古希腊哲学的思想，认为存在一个绝对不变的理念。后现代管理学力图打破现代管理学中的绝对理念和宗教中绝对存在上帝的形式主义(formalism)的禁锢，发起了一场对管理学内部的激烈变革。后现代精神强调运用现象学、诠释学、存在主义、实用主义等攻击抽象的、永远存在的形式(form)，或者叫作“Idea”，也就是柏拉图所说的“理念”，亚里士多德所说的“存在背后的存在”，或是泰罗所说的“理性”“效率”。在后现代管理学的思想中，管理学追求的不是本源意义上的“理性”“效率”，而“理性”“效率”是与“人性”紧密联系的，现代管理学所看到的只是一个抽象性的、客观性的对象，那是“同”，而非“和”，是“同而不和”。在后现代管理学看来，现代管理学主流学派的科学性是一种机械逻辑论和对理性的滥用，而“理性”“效率”与“人性”并不是独立存在的，是寓于科学、竞争和协作中的。现在宣布现代管理学的遗产已经退场还为时过早。现代管理学范式的三大法宝越是遭受打击，越会坚强地存在于现代管理学的某些思想体系中。但是，后现代管理学让现代管理学家们感到最失落和不适的，便是发现自己居然属于自己所要启蒙和引导的管理实践者的一部分。应当这样说，管理学精英和管理实践者是有差异的，但是这种差异不是管理学精英启蒙和引导管理实践者的差异，而是一种分工的差异。
第一节 首轮轰炸——卡特彼勒的黄色圣经
刘备三顾茅庐，收了诸葛亮衷心辅佐，而曹操要了关羽却落得个“身在曹营心在汉”的下场。为什么？收复人需要讲究方法和技巧，收购企业也是这样。卡兄的这次跨国收购在最初遇到的最大障碍与历史是惊人的相像，那就是对人心的收复。这会很难，也很玄妙。在处理上，不能太硬，硬了会公然反抗；不能太软，软了会受欺负。所以卡兄在收购后的人事架构上才处理得如此艺术，基本上不动一兵一卒，让每个人都保住自己的位置，这样就很容易避免收购之初的动荡局势。所以它把你想到的、没有想到的问题都做了很好的解答，把所有的问题都摆在台面上，这样能稳定住每位员工的心。还有那卡兄无处不在的认可文化，听到卡兄说的，全是褒奖。对工厂和员工不断地称赞是他们文化的一项重要内容。还有伟大的包容文化，在收购的那几天里，听得最多的一句话就是“欢迎加入卡特彼勒大家庭”。看，我们是一家人，相亲相爱的一家人。多么和谐，多么温馨！卡特彼勒的产品皮实、耐用，就像是德克萨斯州的西部牛仔，粗狂、健硕，也是卡兄给外人带来的普遍的印象。但是很少人知道它也有柔情、细腻的一面，是一个理家的高手，上得了厅堂，下得了厨房。否则的话，就不会把分布在全球各地的工厂管得井井有条、服服帖帖。卡兄在全球有十几万名员工，不同肤色、不同种族、不同信仰。它运营企业，靠的不仅仅是制度，也不仅仅是管理，还有在包容的基础上所建立起来的一套完整的文化体系。这一套文化体系不是虚无的，而是有着自己的载体，在内部被称作黄色圣经的一本小册子——卡特彼勒行为准则。如果说卡特彼勒包容的文化是圆的，容得下各种国籍、各种肤色、各种信仰，甚至是各种性癖好的人。那么，行为准则则是方的，里面制订的每一条、每一款都不允许违反，否则的话就会受到相应的处理。中国人处事讲究外圆内方，但卡特彼勒的文化体系绝对是外方内圆。只有遵守了行为准则才能享受到它包容的文化。那么，这个准则到底进行了怎样的规范？分为“正直、卓越、团队、承诺、可持续性”五大主题，在这五大主题的基础上阐述，对全球员工的行为进行指引，将企业的价值和原则融入全体员工的日常生活中去。“行为准则”于1974年首次发布，历年来经过多次修订，才有了现在的版本。目前一共有18种语言版本在全球各个卡特彼勒的工厂里发布。有些企业也有类似的小册子，往往被束之高阁，但在卡兄这里不是，里面的一些语句常被工厂领导、普通员工大量引用。绿城工厂的员工们在DAYONE庆典时收到的大礼包中，其中有一样就是这份手册。而卡兄给绿城工厂全体员工做的第一场培训也是关于这份手册。所有的工厂每年至少进行一次关于这份手册的培训，而且培训之后员工们还要接受测试。所以，资深的老员工对行为准则都能做到耳熟能详，并以此作为自己的圭臬。负责培训的老师由设在北京总部的“商业行为办公室”委派，卡兄在全球产生主要业务的26个国家和地区里面都设有商业行为办公室。各地商业行为办公室独立运行，直接向皮奥利亚总部汇报工作。每一次培训都不是枯燥的讲解，老师会结合大量鲜明的案例让员工考虑怎么做是对的，怎么做是错的。也会给员工出一些题目，让他们根据行为准则，做出自己的解答。当然了，员工在工作中遇到疑惑，也可以提出来，由老师来解答。很多员工对这样一次培训有着深刻的印象。因为这让他们明白，原来在盛赞之下，包容之中还有这么些条条框框。行为准则放之全球而皆准，仿佛圣光普照着这片大地，在大地上生活的十几万居民彼此关爱、和谐相处。商业行为办公室不光是对在其负责区域的工厂每年进行至少一个频次的培训，还维护着行为准则无可僭越的地位和尊严。工厂内员工行为举报的平台也是由商业行为办公室负责，另外，还协同其他部门解决各类违纪问题。对于这些问题的处理意见，商业行为办公室通常是报告的撰写者。由于商业行为办公室的宣传海报常被张贴到工厂的各处，员工们很容易找到他们的联系方式。言外之意，商业办公室被赋予了很高的权力。不管是谁犯了事儿，基本上，它都能处理。这有点像中国政府纪委的意思，也像古时候的钦差大臣，手拿尚方宝剑，上斩昏君，下斩谗臣。卡兄那包容的文化总是让人津津乐道，能接受任何人，也欢迎任何人。但是这些人一旦进入它的家园，投入到它的怀抱，受它那文化的熏陶和感染也能明白，这里面所有的事情都有一定的程序和规则，上到道格大帝下到普通员工，任何人都不能僭越。正是基于这样的文化，推动着这艘巨轮在漫漫历史的长河中破风前行。从这一次培训开始，接连不断的培训像炮弹般向这家工厂袭来。绿城工厂员工们的灵魂接受着一次又一次的洗礼。
第二节对环境的看法源于价值选择
第四节妥协与让步技巧
我们讨论了报价还价阶段的技巧，这里继续讨论妥协让步阶段的谈判技巧。这个阶段的内容包括除非交换决不让步、让步策略、声东击西、虚设领导、黑白脸、小恩小惠。
第七节广告短片脚本也可以快速“吸金”
在小视频APP大火之前，小视频文案最大的应用场景是电视广告短片。自主创业阶段的我们曾凭借如下广告脚本策划案，两页A4纸、两天时间卖出10万元。虽然金额不大，但是企业拍广告片一般会选择和影视媒体机构合作，而不会为了一个脚本单独付费，策划公司想要从中获利并不是一件容易的事。该案例创造了我们出品效率的一个记录，也给创业中的我们极大鼓舞——好的创意也是可以卖出好价钱的！客户的产品属国内婴儿护肤膏细分领域的隐形冠军，为了策应全国市场招商，同时化解因成本上涨、产品提价带来的市场压力，拟斥资百万在CCTV7投放品牌形象广告。广告样片出来后企业负责人一直不太满意，经业界朋友介绍找到我们。为真实还原整个作业过程，附上策略思考过程与当时的创意文档。
第11篇 学习巴菲特，做真诚的投资者
按照巴菲特的理论，所有成功和幸福的人，都是“内部记分卡”的使用者。所谓“内部记分卡”，就是心里的那杆秤。学习巴菲特，做真诚的投资者
甘雨亭的3个成长阶段
甘雨亭21年的成长，也是吉安市零售业发展的一个缩影。罗静婷见证了它的发展。全国的零售业或许都经历过同样的阶段，早期主要靠价格取胜，后来转化为靠商品的质量取胜，现在则是靠影响力取胜。1993年，甘雨亭起步的时候是以价格取胜的。甘雨亭的第一家店位于吉安市沿江路，不到5分钟的路程就有3家同类型的店铺，而且另外2家店是万义忠以前的同事开的。在经营的商品结构上，3家店都是以香烟为龙头，而且都是赚1毛钱1条，1分钱1包。顾客买香烟都是货比三家。早期经营过程中，罗静婷也有过吃亏上当的经历。一天，一位个子高大的帅哥走进甘雨亭门店，说要买1条红塔山香烟。当时1条红塔山香烟的价格是117元。那位帅哥拿出200元给营业员，营业员转身给他找零钱。当时店里还有另外3名营业员，但是大家都没有防范这个人。他先把最聪明、反应最快的一个营业员叫出来说，“你给我称半斤白糖”。因为白糖摆放的位置跟香烟离得有点远，他就等于把这位营业员支开了。那时候都是柜台，营业员找零钱的时候是面朝钱箱背对顾客。趁营业员找零钱的间隙，没几秒钟，他突然扭头对外面说：“喂！等一下”。营业员以为他在喊他的同伴。回头他就对营业员说：“这样吧，我到外面拿零钱给你，你们不要找零钱了”。营业员就老实巴交地把200元钱退回给他，他也把香烟放在柜台上。十几分钟过去了，他还是没有回来，营业员还傻傻地在等他。最后，营业员只好把那条红塔山香烟拿回去。这个时候，其中一位营业员尖叫着说：“罗总，不得了啦！”罗静婷赶紧上前打开香烟，一看，傻眼了，被调包了，香烟里面全是餐巾纸！当时罗静婷两眼发黑，要知道1993年的117元钱是很值钱的！开那家店，罗静婷是花了2分的利息借了7万元。当时，罗静婷真的很痛苦，但是店还必须要开下去，不可能因为这件事情就关门。事后，罗静婷认真分析了原因，香烟为什么会被调包？是哪个环节出了问题？罗静婷认定就是营业员收了顾客的钱之后，转身找零钱的时候被调包的。出现了这样的问题，该怎么纠正调整呢？罗静婷认为必须要修改交易流程。很快，她就制定了新的流程：先收钱，后拿烟。新流程一改，第二天又发生了新的矛盾，有一个顾客要买两条红塔山香烟，要求必须先拿烟给他看。因为那时候的假冒商品特别多，尤其是香烟。顾客很担心会买到假货。这件事又迫使罗静婷再次修改交易流程：先拿烟可以，但营业员一定要眼睛死盯着，视线不能离开香烟。当顾客决定买了，售货员要先把香烟收进来，再收钱，找完零钱后，再拿香烟给顾客。这样的交易流程会让顾客觉得心里很不舒服，但是从另外一个角度来看，顾客也会想：甘雨亭的管理挺严，证明这里卖的香烟一定是正宗的。打那以后，甘雨亭在香烟交易上就避免了很多损失。直到今天，这个故事还在流传。罗静婷经常说这样一句话：“高明的人是用别人流血吸取教训的，聪明的人是自己流血吸取教训，愚蠢的人流了血还不知道吸取教训。”在靠商品质量取胜的阶段，甘雨亭的诚信经营引来越来越多的回头客。甘雨亭的销售也慢慢追赶上了竞争者。在靠影响力取胜的第三个阶段，甘雨亭通过门店扩张一路引吭高歌。甘雨亭当初就是一家店，那时候完全是出于谋生存的需求。后来听到有顾客说，“你看人家上海、北京，现在到处都是自选式的超市。”“自选式超市怎么选呢？”“顾客自己在商店里挑选自己想要的商品，而不再是由售货员从柜台里拿了。”“人多的时候，那不很容易丢失商品吗？”关于自选式超市的讨论很是激烈，有同意的，也有不同意的，最后罗静婷还是决定尝试一把。与此同时，市场上出现了连锁店。于是又有顾客要求说，“甘雨亭在吉安市的影响力确实比较大，很多顾客都是从周边慕名而来，但是问题来了，交通都很不方便。”甘雨亭的第一家店在吉安市沿江路，地处吉安市的东北角。罗静婷心想，要是在吉安市的南边再开一家店，不就能给顾客带来很大的方面吗？如果在西边再开一个，在东边再开一个……这样，甘雨亭在整个吉安市不就更有影响力了吗？那个时候，罗静婷就产生了开连锁店的念头。开连锁店，管理就得跟上。这个阶段的竞争也就演变成管理上的竞争。开连锁店的管理，首先要解决的是配送问题，还得满足顾客各方面的需求。当然，开连锁店的进货优势也很明显，可以向供货商压价。比如同样的商品，原来进1个，现在完全可以进10个，单价自然得低一些，这样就能减少进货成本。但是这个阶段的管理也很麻烦，因为员工多了，管理起来很繁琐，比如沟通不畅，导致事情做不了。罗静婷是从收银员（守钱箱子的人）跳出来当总经理的。当甘雨亭只有一家店的时候，罗静婷是管钱箱的人，万义忠是采购员。但是发展到三四家店的时候，夫妻俩根本没时间管理，管得了这家就管不了那家，管得了那家就管不了这家。在这样的困境中，罗静婷又是听到顾客说：“现在大城市里面都是用电脑管理，全部通过电脑系统记账，收银员根本偷不了钱。”罗静婷听后觉得很新奇，当然最后让她下决心上一套管理软件的，还是她亲身经历的一件事。1998年在开第一家分店的时候，甘雨亭已经出现了员工偷偷藏钱带回家的现象。有一天，供货商送货来了，罗静婷帮员工一起卸货，她随便拿起一件长褂工作服，刚穿上，就发现钱从兜里掉出来了。这件事情让罗静婷意识到钱箱管理有多重要。不过那个时候，罗静婷根本不知道收银系统到底是什么样的概念。直到到2000年，罗静婷感觉到必须要上收银系统了。当时，甘雨亭花了上万元上了一套收银系统。这中间还发生了一段小插曲。眼看新店第二天就要开张了，软件公司的人装完系统就要走。这可把罗静婷急坏了，甘雨亭的员工还不会使用呢。“你要是走了，我们明天开业，万一系统瘫痪了怎么办？”“我只负责安装系统，我今天必须得走。”“你敢！你必须把我们教熟悉了你才能走！”最后，罗静婷用强制手段将技术人员控制住了。通过这件事，罗静婷更深刻地体会到：商场如战场，有时候耍一点强硬的手段也无妨。
第四节 热点4：配送中心
3.什么是私域：捕羊者说
私域是相对于公域而言的，没有公域也就没有私域。他们代表着两种思维，公域代表着“打猎思维”，私域代表着“养殖思维”。公域打猎，就相当于你到别人的地盘上去抓羊。既然是别人的地盘，那就会有很多费用。比如说进场就收费，这叫场地费。羊看到你就收费，这叫曝光费；你摸到羊就收费，这叫触达费；你把羊牵走了，这叫成交费。去抓羊的人越来越多，而羊却没有变多、养羊的成本还可能增加，结果就是：卖方拥有定价权，我们获取一只羊的成本就越来越高。私域养殖，就是在自己的一亩三分地上养羊，然后去薅羊毛、喝羊奶、吃羊肉。吃羊肉那叫一次性变现。薅羊毛、喝羊奶这叫持续变现。如果羊生了小羊，那就叫裂变。羊不开心，跑了，这就叫留存失败。如果觉得家里的羊不够或者我们希望羊更多，到外面或者别人家去牵羊，这就叫公域引流。这样讲，不知大家有没有理清什么叫公域、什么叫私域。私域模式的基本框架就在于公域引流、私域经营。说白点就是到外面去抓羊，然后在自己的地盘上养羊。那么，私域运营的核心是什么呢？就是经营你和羊的关系，目的就是要让他们安心的留在你的地盘上，开心的长膘、长毛、产奶。否则羊是肯定会跑的，因为私域是没有任何物理围栏的，或者说，用户关系是你唯一的围栏。怎么经营关系呢？首先你要知道它需要什么、对什么感兴趣，做到精准的喂养。他不喜欢大豆，你偏偏喂他大豆，他当然抵触。他刚刚吃饱，你再给他喂食，他当然无感。他喜欢安静，你给他天天放音乐，他当然溜走。这时候，要做什么呢？我们要给每只羊打标签，进行分层运营。这只羊是公的、那只羊是母的，他1岁半、他刚好3岁，它喜欢吃大豆、他喜欢吃玉米，他喜欢安静，他喜欢热闹，他喜欢早上散步，他喜欢晚上溜达，他是慢性子、他是急性子，他是性情中羊、他是工科理科羊，他是三好学生、他是不良青年，他是产奶大户、他是瘦骨嶙峋……等等，因羊而异、千羊千面，这样才能做到精准喂养，开心贡献。经过一段时间，你就会发现，这些羊会出现分层。啥也不贡献的只是个数字甚至消耗你粮草的叫流量；给你供羊毛、产羊奶的叫用户；不仅产羊毛产羊奶还生小羊帮你吆喝、做裂变的，叫粉丝；终身许诺、死都跟你的，叫天使；帮你一起管理羊群的零头羊，那就是合伙人了。也就是说，私域经营的不是产品而是用户，不是一次性价值而是终身价值。做私域运营，就是通过关系的运营，不断的把流量转化为用户，用户转化为粉丝，粉丝转化为天使，天使转化为合伙人。这样讲，大家是否能更好的理解私域了呢？
  
    
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