大客户的关系经营，可以从两个纬度来判定：客户参与程度（简单或复杂）、客户关系实质（交易或关系）。

简单的客户参与程度，停留在业务沟通和交往的公共地界，产品和业务作为双方的全部接触点，大家保留内心的想法和长远的计划，就事论事地谈每一笔业务。复杂的客户参与程度，在新产品研发、技术合作、售后服务规划等纵深层面，有了深度的合作，产品和市场竞争力，成了双方合作的焦点，产品和业务只是一个必须履行的程序而已。

交易型客户关系实质，讨价还价，做一单没一单，跳槽成本低，出了问题总是从对方身上找原因，也许您经常在业务中碰到类似的情形。无情的交易，无情的来往，一切仿佛都是为了业绩和数字而活。所谓的业务能力，就是身处这样恶劣的销售环境中，不被任务压垮，不被客户摧毁，不被无情刺伤，看看，一个超级大客户营销人员，需要的竟然是超级刚硬的内心。

关系型客户关系实质，有点拗口吧。一说到关系，就会联想到人与人之间的互动，人性的、人文的、人情的，显得温暖和自在。可在现实中，要形成关系型客户关系，您还的历经权威型、放纵型的苦难旅程，最终到达平衡型关系的理想地。

权威型关系，客户在说，你在听，然后照办，用自我牺牲和忍让换取合作的默契，走的辛苦，走不远的。放纵型关系，也许你得到了想要的业务和业绩，那索性在很多方面都由着客户，比如价格、付款和服务，随叫随到的。一个公司的资源，无条件地服务于销售部门的业绩，首先惯坏的是销售部门，随着被惯坏的是客户采购等部门。爱、责任的不对等，才会形成权威型与溺爱型这两个极端的关系状态。唯有爱和责任的对等，平衡型客户关系实质才会浮现。

1、点对点断续关系阶段

参与度浅、客户关系简单，双方唯一的连接仅在业务上，不由得人想到因金钱产生的爱情。这样的爱情，这样的客情，何等的脆弱呀。一遇到出价更低的，公关更猛的，不惜代价拿到订单的对手，你前面苦心经营的业务根基，顷刻间土崩瓦解。

与大客户关系处在松散期，客户的采购量不大，整个产品中用你的比例也较低，你的被替代性很强。每次跟客户谈业务，好似都是第一次，客户毫不留情，一次次逼着你降低价格和商务门槛。你以为更客户交往久了，多少会有点交情，可客户恰恰仗着对你的了解，控制你的欲望更加强烈了。

在供应商这一端，大客户营销部门，作为对客户的统一窗口，调动内部的支持部门，随时相应客户的要求。在客户那里，采购部门也是唯一的对外窗口，他们采纳和遵照内部需求部门，比如生产部、技术部的各种要求，传递给供应商的大客户营销部门，双方均作为公司代表，一刀一枪地做着业务。

不管你的公司有多强大，也不论您的客户有多好，你们之间的连接点过于单一，也过于脆弱，双方的试探与临时心态，胜过合作和长期交情。看上去有不少大客户，可往深了较真，却发现陪你走长路的没有几个。

关键技巧（1）：买方期望获得好的产品和服务，这是先决条件，同时，他们还

希望产品和服务能够使用方便。卖方要证明自己能做到，而且可以超越客户期望，在客户可以忍受的时间内，提供想到即看到、看到即得到的产品和服务。快速响应，点对点关系阶段的秘密武器，虽然客户业务不大，可要求高、周期短，非得有一只训练有素的大客户营销小分队，否则，在大客户关系最为脆弱的阶段，客户看到的可全是你的慌乱与无序。

关键技巧（2）：有些买方为了追求短期利益而选用低价产品，低价产品，与低品质、低效服务，往往连接在一起。卖方双方的关系比较脆弱，任何一方的不慎，都将导致精心构建的关系毁于一旦。若你特别想赢得大客户的长期订单，提供低价的高品质产品，那要想好后面产品的价格体系，否则，前面冲的过猛，后面就没招可用啦。拿公司的战术型产品，或者狙击型产品，去博取大客户的临时订单，不失为一条可行的办法。

2、楔形关系阶段

从第一单业务，到持续购买，客户关系多少有了一点根基，双方介入的深度有所加强。楔形，稳定性与持久性，相比点对点，有了明显的提升。从供应商的角度看，大客户营销团队的成立，也水到渠成，当初的业务开发人员，能不能担当大客户营销经理呢？

在静态与动态穿梭的目标管理中，始终能找到做点，并能引导团队成员朝着目标进发，这需要刚性的目标意识，以及柔性的鼓动能力。业务开发，前锋型队员居多，进球的快乐压倒一切困难。而楔形关系阶段的业务目标管理，则需要中场型大将，调动全队，并在恰当的时候杀入前线，或退守后场。

客户这一边，也会从临时的采购小组，扩展到采购中心，参与的人员多了，对供应商的监控与评价，也成了一个组织的常规工作。眉来眼去，升级到正式恋爱关系，彼此考验的日子来了。有的大客户营销人员，对这种关系转折带来的巨变，猛然间还有些不适应。之前似乎和气的来往，为何现在怎么会成了苦苦相逼呢？

自己内部的支持部门，相关人员也开始进入到矩阵管理模式，他们平日里为自己的部门工作，遇到大客户的支持事项，则划归到大客户营销团队中归口管理。有点像同时打两份工，有些研发、服务部门的同事，经常搞得晕头转向，尤其是在出差一段时间回来，家里的事情耽误了很多，手上有摊上了大客户的新任务，时间分配和绩效考核，一下子变得如此之难。作为大客户营销团队的领导者，你不能机械地分配任务，更要关注处在矩阵关系中队友的进度、时间、情绪和技能的综合果效。

关键技巧（3）：大客户关系的楔形阶段，一种长期合作关系的起跑阶段，满含着各种合理与不合理的期望。楔子打得牢不牢，品质、稳定性、客户偏好、服务质量，这四个要素至关重要。业务关系，也要摆脱打一枪换一个地方的游击习气，定定当当地摆开阵势，全情拥抱大客户的挑剔、愤怒以及偶尔的柔情。

大客户的潜力到底有多大？一看大客户的业务量，二看大客户的依赖度。楔形阶段，培育大客户对自己团队和产品的依赖感，要与现实业务的争取，起码要达到并驾齐驱的状态。

关键技巧（4）：这个拉锯的阶段，不少大客户营销人员的心情，被搞得阴晴不定。客户的心理也是矛盾的，关系维持不动不可能，往前进一步又担心你后续跟不上。每一朵关系之花的绽放，每一个关系之果的结实，可能要付出艰辛的努力。可要当心的是，关系退步则轻松无比，很多不确定的因素，皆能把关系打回到起点，甚至是冰点。

做好客户关系“进两步退一步”的最坏打算，每做一件事情，不急于得到结果，有这样的大度心态，客户关系的弦，绷得也没那么紧了，相处反而更显从容。

3、网状关系阶段

人际关系的网，有莫大的神奇效应，据说，一个人可以通过5个人，认识这个地球上任何一个人。每个人都在同一张网上，与周边的人连接，继而与其他人形成直接或间接的关联。

点对点关系开局，楔形关系开始试探对方内在世界，到了网状关系阶段，你与客户的交往，不再局限于大客户经理与采购经理的一个窗口，自己团队的研发、生产和服务人员，与客户的生产、销售和物流，有了自己的沟通管道和主题。与客户的多点关系的形成，大客户关系的培育，多人浇水、施肥，众人呵护的关系之苗，成长速度快多了。

沟通的头绪多了，分散行动与集中管理这对矛盾，需要大客户经理来解决。计划、安排与总结，项目管理的老三样，必须做实做好。大客户经理，既要掌控客户关系的总体进程，还要注意到各个沟通管道的进度与质量。时不时，扮演一下其他职能部门的助手，推进具体事务的落实，增进客户总体满意度，并让采购经理分享到公司间合作的密实感。

关键技巧（5）：买卖双方建立起彼此的信誉，相互信任的程度已经基本确立。

两个组织间的沟通，扩大到了各个层面，这需要引起高度重视。关系网格中，有些网眼太大了，许多抱怨皆由此产生，暗中蓄积到一定程度，就会引起明显的合作冲突。

站在客户那边看，购买的产品没问题，但你的团队成员不配合，造成了客户应用过程的不便和困难。这些“小问题”，不适合集中解决，需要及时发现、就地解决，对己方团队成员的支持和管理，也需要全景和全过程。

客户方面的各职能部门，在合作目标上也许天然不一致，大客户经理借助采购经理的协调和帮助，与每个部门和关键人，拟定共同的沟通与合作目标，并达成统一的考核标准。或多或少地，大客户经理在扮演客户企业在合作项目上的牵头人。

关键技巧（6）：关系的重心，开始从出色的产品转移到社会与环境协调上。

在这个阶段，企业无需迎合对方而改变已有的组织设置。造就对方，而不是迎合对方的心意，网状关系的编织，价值落在客户应用，以及客户市场竞争力上，编织客户关系网，捕的就是这些鱼。

4、钻石型关系阶段

记得初中物理课上，老师说：同样的碳分子，有的排列成了石墨，有的则成了钻石，硬度不可同日而语。几十年后回头猜想一下，当初老师借着这个物理现象，估计想要告诉我们：同样的智商，但不同的态度与努力，最终学习成绩大不相同。

到了钻石型关系阶段，做的事情跟前面三个关系阶段相差不大，关键是合作的心态，对口部门的联结，产生了由量到质的变化，相互间的认可、信任与依赖，逐步加深了，感觉像内部的部门在顺畅地沟通与合作。

研发与研发、管理与管理、运作与运作、交付服与销售服务、高层与高层之间，都有了自己的合作方式，自发而默契，不再需要大客户经理与采购经理这个窗口加以协调了，大家能分清总体目标与部门目标，并愿意有时候牺牲自己的效率，换的总体进度的掌控。

不容易呀，从纸婚（一周年结婚纪念）到钻石婚（六十周年结婚纪念），人一生的旅程，在大客户关系培育中，只需要几年即可完成，靠的就是集体的智慧、协作与情感的共鸣。传统行业中，钻石型关系阶段，也是合作关系的最高阶段，有战略眼光的客户企业，有意识地缩减内部关联企业的供应，转向钻石型外部供应商，因为高效率的外部采购与合作，带来的竞争力更加显著，可控程度也更高。

关键技巧（7）：买方绝大部分业务被卖方所控制，双方交易数量、复杂性都

需要一份合作协议来共同制约，为实现共同价值和成本降低而努力。合作关系的稳定，人文层面的默契，还需要合同来巩固。

钻石型供应商，会占据某个产品的50%以上份额，成为绝对主导供应商，可别忘了，好的客户还会保留1-2家辅助供应商，确保自己供应链的安全，以及战略地位的主动性。也就是说，到了钻石型关系阶段，客户也不至于交出自己的全心全意，留一点悬念，留一份竞争，让你始终奔走在胡萝卜与大棒的路程中。

关键技巧（8）：卖方似乎已经成为买方外部战略伙伴，信息共享、困难共担，也许，客户还会考虑入资或参股供应商企业，形成法律以上的内部合作者。此时，价格也将随之处于长期、稳定，甚至是固定状态，合作共赢的局面终于盼来了。

那么，大客户经理在客户眼中，角色会产生重大变化吗？会的，客户企业的中高层，时不时会拿你当成供应商企业的高管，很多事情也愿意跟你沟通和分享，也希望你能管好自己的业务小团队，以及身后的支持大团队。与客户关系升级的过程中，您的管理能力也必须同步提升，业务高手到管理新贵的成长历程，苦乐参半，失去的比得到的多，唯有爱心与大目标一路忠诚地伴着你。

5、云状关系阶段

供应商与客户的篱笆墙拆掉了，两家公司似乎变成了一家公司，多个联合工作小组，在市调、研发、财务、运作以及战略合作上同时动工，目标、计划与部署的一致性很强。

有一家规模不算很大的国内发动机企业，3-5家大客户占据他们80%以上的份额。30多个研发、销售、技术支持人员，组成了一个大客户服务团队，常驻客户企业的工厂和4S店，与客户十多个部门、100多人员，进行密切的合作。客户企业的新车型开发，他们不仅提供匹配的发动机，还在动力总成方面，给予专业的建议与帮助，并根据对汽车行业多加客户的深入了解，对车型的配置乃至外形，给出自己的见解。

对于客户来说，他们“免费”拥有了一支专业团队，一个市场咨询团队，以及行业资源整合者，这种不分你我的关系，远超越于简单的产品供应和技术支持，成了客户核心竞争力的重要组成部分。

到了云状关系阶段，买卖双方的大量人员，在相当一段时间内，都处在大矩阵关系中，包括原先的公司内部矩阵，以及现在的买卖双方的合作新矩阵。管理难度进一步加大，这已经不是大客户营销经理可以驾驭的，公司营销高管亲自挂帅，才能协调好内部与客户的人员与资源，服从于两家公司既定的合作使命与目标。

关键技巧（9）：企业自身具有一整套区分大客户与非大客户的体系，客户级别不同，配备的服务团队与资源，自然也不相同。企业内部有大家高度认同的大客户服务团队，目标明确、措施明细，个人目标与团队目标，最起码不在重要的事项上明显冲突。让大客户感觉到这是一只训练有素、管理有力、使命感强的团队，还能够点燃自己这一方合作团队的热情与使命感，这种“有雨的云”，浇灌出来的客户关系，富有无限的生机，结成丰硕的成果。

关键技巧（10）：公司以组织或程序，来保障大客户服务品质，且站在客户立场

想问题。客户化思维，不仅成为大客户服务团队的主导思想，还应该成为公司整体的管理原则。

大客户经理责任重大，需要有效激励，收入与职位都与大客户的贡献度成正比关系。若他的业务能力远高于管理，且愿意战斗在业务一线，那就把团队管理、后台资源协调、高层互动，交给他的上司，硬逼着转型会两头落空的。