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习惯困局
医药产业新的生态环境、新的游戏规则需要新的思维方式和不同于以往的创新型人才。而掌门人多数都是在前40年中成长且依靠摸爬滚打实干出来的，过去的“成功”让以往的惯性思维、经营管理习惯甚至思维方式都很难在短时间内改变。掌门人无力，比如，极端的集权、随意而又频繁的变化、自觉得“无所不能”的心态、摊大饼式的发展模式、什么钱都想赚的观念。听命式的人才在新生态环境下，一时难以有符合发展规律的主见，你想让他独立做主他一时难以适应。但是，新生态需要面对客户及时做出判断和决定，传统的人才和组织架构难以适应——人才无力和组织无力。在前40年中，同质化竞争的仿制药只要培育成“神药”、独家、高价、新营销模式都可以赚大钱，而在国家集采和控制辅助用药的局面下，仿制药中的“神药”、高空间药的盈利空间被大大压缩，发展再投入的基础被严重削弱——资金、资源无力。
二、战略布局
战略布局主要是确定企业所处的产业链、竞争层面、目前客户群、市场区域和业务层次。企业需要思考的以下核心问题：​ 企业处于什么产业链及产业链中的哪些环节？​ 在价值链的哪个层面进行竞争？​ 目标客户群是谁？​ 选择哪些市场区域？​ 如何构建可持续增长的业务层次？企业在确定战略定位，给企业贴好标签后。企业就需要思考基于这个战略定位，如何选择最优的战略布局。战略布局不同，商业逻辑不同，关键竞争要素不同，财务回报也就不同。比如服装行业中，做运输配送还是原料加工、制成成衣，产业价值链的环节不同，决定利润水平、关键竞争要素的不同，又影响着企业资源配置与能力发育的需要。1.产业链产业链是产业经济学中的一个概念，指的是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。产业链的实质其实是不同产业内企业之间的关联，而这种产业关联的实质则是各产业内企业之间的供给与需求的关系。我们假设企业是基于产业发展的，那么战略布局的第一要务就是选择企业竞争的产业链，明确到底涉足产业链的哪一个或哪几个环节，或者说是全产业链布局。（1）产业布局的两个关键问题在进行业务选择时，企业必须问自己两个问题：第一，我们需要在哪些业务上进行布局？第二，我们能够在哪些业务上进行布局？对于第一个问题，其实是关于业务布局的必要性问题，企业需要明确哪些业务对企业可持续发展是有价值的。通俗一点，就是企业需要清楚哪些业务做比不做强，而哪些业务做了还不如不做。第二个问题则是关于业务布局的可能性的问题，企业需要将有限的“鸡蛋”放在获胜概率更大的“篮子”里。简单来说，就是企业不能自不量力，“明知山有虎，偏向虎山行”的这类傻事儿千万不能做。当企业识别出某业务既有较大的发展必要，又有较高的成功可能时，便可以考虑在该业务上进行布局了。（2）产业选择的三个思考维度企业如何判断业务布局的必要性和可能性呢？企业可以从三个维度进行思考，即市场吸引力、企业竞争力和战略一致性。大家对于市场吸引力和企业竞争力这两个词应该很熟悉了。很多模型，比如波士顿（BCG）矩阵和通用电气（GE）矩阵就非常关注市场吸引力和企业竞争力这两个维度在业务组合规划中的作用。我们从另一个角度，即识别业务必要性和可能性的角度，进一步明确市场吸引力和企业竞争力的重要性。同时，这里强调了一个新的思考维度，即战略一致性。大家对这个词应该也不陌生，在评判战略执行情况时很多企业会诊断战略一致性问题。战略一致性关注的是“企业所描述的战略”和“企业实际执行的战略”是否一致的问题。只有当企业具有足够的战略定力，做到知行合一时，才能实现最终的战略目标。因此，企业在进行业务规划时也需要考虑业务与战略之间的匹配性。​ 市场吸引力。市场吸引力指向业务布局的必要性和可能性，反映了新业务的市场空间、利润空间及生存空间。因此，企业需要结合市场规模、发展增速、利润水平、竞争格局等关键指标识别行业的机会和挑战。企业需要判断两个关键问题：第一，判断新业务是否处于行业关键环节，以及是否具有足够的发展空间和利润空间，从而明确业务布局的必要性。第二，通过分析行业的竞争格局判断新业务是否有足够的生存空间，从而得出业务布局的可能性。​ 企业竞争力。企业竞争力指向业务布局的可能性。企业需要根据内部资源与能力对企业内部实施基础进行诊断，同时对竞争地位进行研判。企业需要关注的一个核心要点是，企业是否具备该业务需要的关键竞争要素或一定的资源优势，包括获取核心资源的优势。因为企业获取资源的方式不仅包括自我发育，还包括并购合作，就算企业目前不具有相关的关键竞争要素，但如果具备成功并购或合作的能力基础，也可算作一种竞争优势。这里涉及识别关键竞争要素的方法。企业可通过分析利润驱动因素来识别关键竞争要素。这需要从两方面入手：一个是客户需求；另一个是竞争本质。第一，客户需求方面。通过识别环节下游客户、终端客户的需求及客户偏好的基础，从而明确该环节竞争的核心要素。比如顾客选择超市的原因是价格，成本效益就是竞争优势的主要基础，关键竞争要素就是企业间成本差异的决定因素。第二，竞争本质方面。通过识别竞争的维度及激烈程度识别竞争的核心要素。竞争越激烈的往往是获得优胜竞争地位的关键因素。​ 战略一致性。战略一致性指向业务布局的必要性，决定了企业的发展意愿。企业需要考虑两个“是否”：第一，新业务是否符合公司长远战略目标。第二，新业务是否能够增强公司核心竞争能力。符合公司长远战略目标很好理解，那为什么要强调新业务要增强公司的核心竞争能力呢？如果企业只是具有某种关键竞争要素，但不能对其进行有效的利用，那么该资源就无法产生价值，对于企业来说就缺少存在的意义。而组织能力就是对资源进行利用的能力，企业需要通过组织能力去实施战略，最终取得竞争优势。当新业务可以增强组织能力，特别是利用核心资源的核心竞争能力时，就表明在此业务上的布局是非常有必要的，它可以给企业带来巨大的价值。2.竞争层面迈克尔·波特认为，每一个企业都是在研发、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来表明。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。在移动互联网的时代，产业边界确实被模糊了，但这并不意味着产业边界就完全消失了。不是谁都有机会与能力颠覆一个产业，在既定的产业中，其价值链仍然存在很多微创新的机会。从竞争水平来看，企业发展战略可以分为“产品竞争-产业链竞争-产业生态竞争”，不同竞争形态背后反映了各企业的资源能力禀赋和发展愿景的差异。产品竞争思维是把产品做到极致；产业链竞争是沿着产业链进行投资，通过大规模的产业链控制抵御产业链周期的风险或强化企业竞争力；产业生态竞争思维是营造产业生态，以设计和营造商业生态作为商业模式，或者以产业生态作为企业的生存发展模式，核心能力和资源整合平台。在整个企业发展的过程中，企业需要注意三者之间是有层次关系的。如图6-2所示。图6-2产品竞争-产业链竞争-产业生态竞争从产品竞争层面上讲，企业实现价值链扎根往往通过市场扎根、技术扎根、供应链扎根来实现。三个扎根并非是“是”与“否”的选择，而是“多”与“少”的倾向性配置，并将引导企业在模式构建、资源投向与能力塑造的指向上达成内在一致。产业链延伸是公司发展到一定阶段较为常见的战略选择。产业链延伸一般存在几种考量：第一，朝着利润水平高或市场空间更大的产业链环节延伸；第二，布局和占领产业链制高点；第三，沿着企业已有资源能力的延长线考虑产业链延伸方向。一般而言，能够达到生态型的企业为数不多。真正的生态型企业不是简单的多项堆砌，一定是具备某个领域中的专精之道，已经确立了某一个领域中的王者地位，并发育出构建和维护生态圈持续运营的核心能力。产业生态是营造的，一旦形成大的产业链之后，一定会依托其形成产业生态，在商业模式上也是有递进关系的。当今商业世界，往往不是单体企业之间的竞争，也不是产业链之间的竞争，而是商业生态系统之间的竞争（例如阿里巴巴和腾讯）。企业要么成为一个商业生态系统的核心，主导竞争；要么加入一个商业生态系统参与竞争。不同层面的竞争的差异主要体现在产业价值链和产业生态中企业的布局问题、各环节资源配置的问题、关键竞争力的问题，最终会表现在业务结构（主营业务贡献）、盈利能力、市值表现差异上。3.目标客户群公司需要确定自己的目标客户群，是企业服务及满足其需求的不同人群、组织或机构，即客户细分。（1）​ 目标客户群的划分因为不同的客户群体的需求和价值实现过程存在差异，因此需要进行合理的客户群体划分。企业可根据客户不同的外在属性（企业客户、个人客户、政府客户等），内在属性（性别、年龄、收入等）或消费行为（最近消费、消费频率与消费额）等进行目标客户群体细分。不同目标客户群体往往具有不同的产品和服务需求，不同的分销渠道、不同客户关系、不同的盈利方式，或对不同产品和服务的付费意愿也不同等。企业可以根据自身的战略和业务的不同，选择服务有相近特征的客户群体（如单一业务企业），或多元化群体（如多元化企业），或互补型群体（如平台企业）等。（2）​ 目标客户群的创新选择企业若想获取可持续的竞争优势，需要不断质疑客户群体的选择。这基于对客户需求的深入解读，重构目标客户群、客户关系或渠道通路，降低客户获取成本或提高便利性。企业需要多关注新的和未满足的非顾客，有利于形成蓝海战略。目标客户群的创新选择可关注现有目标客户群体，但应该避免过于聚焦现有目标客户群体，而是深入非顾客群体，关注不同客户群体间的共同点而非差异点，追求广阔的市场空间。很多企业往往更关注大众市场，认为大众市场的客户需求大、产品结构相对简单、管理运营标准化程度高等好运作。但很多企业通过关注利基市场，采用长尾式的商业模式为更多小众的细分客户群体提供多样化的产品。虽然每种产品的销量较小，但是整体的销售额可能不低于拳头产品的收益。比如在线视频公司Netflix（奈飞）大量利基影片授权的累计收入与大片电影授权的累计收入基本持平，尽管单个利基影片的租赁次数相对较少。参考阅读：目标客户分析及管理工具——客户盈利矩阵企业可以利用客户盈利矩阵计算顾客的利润贡献率，从而针对不同的客户设计不同的管理方案，避免盲目服务大客户带来损失。如图6-3所示。图6-3客户盈利矩阵当然，企业不仅仅要从盈利的角度思考客户，在进行客户定位时还要考虑以下因素：现金流：客户可能利润一般，但是现款结算或账期较短，能够带来大量的现金流。敲门砖：一些客户有话语权，可以作为接触该客户群体的初步探索。标杆：该客户可能是龙头标杆，具有一定的影响力或话语权，服务该类客户，即使利润低，但有示范作用。社会形象：有些客户为了树立企业的社会形象，出于宣传上的考虑。4.市场区域这个“市场”可以理解成细分市场，划分的维度有多种。可根据地理位置划分，华东市场、华南市场、华北市场、国内市场、海外市场等；可以根据产品品类划分，LCD液晶显示屏市场、DLP大屏幕市场、小间距LED显示屏市场；可根据下游应用的不同场景或不同行业的需求市场来划分，比如LED显示屏可以应用到体育馆、广告传媒、交通、会务等领域；或者是以上的划分维度的组合，如华东地区会务领域小间距LED显示屏市场。如图6-4所示。图6-4市场划分方式对于市场区域来说，企业要决定是进入新的区域还是仍维持在现有的区域，企业需要回答下列问题：​ 应该把重点放在现有的哪个市场。​ 是否应该考虑进军新的市场。​ 应从哪个地区开始。随着企业的发展，相应的销售区域、产品线及产品也会随之增加。但对于一个公司而言，在一定时间段内可使用的资源总是有限的，公司无法全盘照顾到所有项目。即便可以做到，资源的分散也会使得公司在某些核心领域投入不足，削弱公司的核心竞争力。因此，如何将公司有限的、相对稀缺的资源进行合理配置，通过最少的资源耗费，生产出最适用、最畅销的产品，进而实现最优的整体效益，就显得尤为重要。而“7、2、1”原则正好是解决这个困惑的有效方法。“7、2、1”原则强调分清相关项目在某一时间段内对公司贡献的重要程度，并据此对相关项目进行差异化的资源分配。这里的相关项目包括公司的销售区域、销售渠道、产品线及产品等。“7、2、1”原则将公司的相关项目分为三大类：聚焦项目、重点突破项目及尝试布局项目。根据相关项目的分类，“7、2、1”原则建议：公司应当将70%的资源投入到聚焦项目；20%的资源投入到突破项目；10%的资源投入到布局项目。第一，聚焦项目。聚焦项目是指公司目前的主力项目，是当下公司现金流、市场份额及营业利润等的主要承担者。第二，重点突破项目。重点突破项目是指市场潜力大、销售额可以快速增长，能通过重点投入在未来1~2年成为公司主力的项目。第三，尝试布局项目。尝试局部项目是指虽然在当下不产生利润或产生利润很少，但是产品极具发展潜力，并且会对公司今后产生重要影响的项目，公司需要在长期发展规划中进行布局。5.业务层次经营业绩的持续增长是企业追求的永恒话题。无论是上市公司、新三板企业还是非公众公司，或满足资本市场业绩的增长预期，或满足投资者的业绩要求，或为了实现IPO转板，几乎都会要求业绩持续增长。麦肯锡咨询公司资深顾问梅尔达德·巴格海、斯蒂芬·科利、戴维·怀特对世界上不同行业的四十个处于高速增长的公司进行研究，提出了增长阶梯的概念。他们认为，成功的增长公司强调针对近期、远期的远景和策略，真正伟大的公司是能够维持增长，同时追求增长的公司。麦肯锡三层面理论把企业的业务划分为三个层面：即第一层面的拓展并确保核心业务的运作，第二层面的发展新业务，第三层面的开创未来的业务机会。如图6-5所示。图6-5麦肯锡三层面理论所有持续增长的公司都具有一个共同的特点，即能够不断地建立新业务，为未来增长培育动能，奠定增长的基础。所以，企业需要同时处理好这三个层面的业务关系。需要在拓展和守卫第一层面的核心业务的同时，建立将要成为业绩增长点的第二层面业务，还要孕育公司长远发展的第三层面新兴业务。换句话说，就是公司的增长不能是无根之水，它有赖于公司现阶段对新业务的培养，并在未来成长为能够为企业带来业绩、维持企业增长的业务。对于单一化经营的企业，所处产业存在周期，一方面企业对抗风险的能力较低，特别是产业周期性明显的行业，比如猪产业、煤炭产业等；另一方面当产业处于衰退期时，若企业不进行有效的战略转型升级实现业务重塑，企业将无法应对周期风险，难以可持续增长。因此，企业需要在适当时候考虑业务层次。对于多元化经营的企业，需要评估现有的业务层次是否满足了企业可持续增长的要求。（1）业务层次及管理要点要解决业务层次的问题，第一个问题就是“企业现有的业务哪些属于第一层面、哪些属于第二、第三层面，各个层面的业务有什么特点”，区分清楚各层面业务后，第二个问题才是“各层面业务的管理要点是什么？如何管理”。​ 第一层面业务。第一层面业务包含处于企业心脏位置的核心业务，是公司现有的利润机器。在成功的企业中，这些业务通常能为企业带来大部分利润和现金流。他们常常还有一些增长潜能，但最终消耗殆尽、衰落下去。对第一层面业务，企业管理层关注的重点是现金流量、利润和投资回报率。企业需要思考核心业务是否能够带来足够的盈利，以便支持投资？企业是否有明确的业绩预算要求，以便增加利润、带来现金流？企业产品是否具有竞争优势，能够确保稳定的经营业绩？销售份额是否还有增长的空间或保持平稳？​ 第二层面业务。第二层面业务包括正在崛起中的业务，是公司持续发展的成长引擎。这些业务经营概念已经发展成熟，并且具有高成长性，需要不断追加投资，促进业务发展，成长为公司核心业务，即第一层面业务。对第二层面业务，企业管理层关注重点是营业收入、市场份额和资本投资效率等。企业需要思考这些新业务是否有足够好的市场需求？公司是否准备增加大笔投资以加速业务的成长？公司股东对这些业务的信心是否在上升？这些新业务是否吸引了其他企业进入？​ 第三层面业务。第三层面业务包含未来的种子业务，是公司永续经营的发展引擎。这些业务是为未来长远业务选择储备的种子，它们可以是企业的研究课题、市场试点、试验项目、少量投资的尝试，以及为了加强对行业的了解所做的努力等。对该层面业务，公司管理层关注的重点是待选项目投资回报评估、设想转化为实际业务的概率、新项目的数量等。企业需要思考企业是否拨出时间来考虑增长机遇和产业演进的问题？是否已经开发出振兴现有业务和创建新业务的大量待选项目清单？与一年前、三年前、五年前相比，这些待选项目是否大有不同？是否想出有效办法来把这些待选项目变成新的业务，并采取了具体的、可以量化的举措？（2）企业增长诊断根据企业三个层面业务经营管理及发育情况，可以将企业持续增长情况分为可持续增长、未来增长停滞、虚假的繁荣等七种模式。通过企业业务研究分析，即可确定企业目前所属增长模式，判断企业未来业务是否可以持续增长。如表6-1所示。表6-1企业增长模式诊断
二、组织的承诺是落地核心
组织的承诺包括两个维度：管理者的参与和员工的敬业氛围。（一）管理者的参与虽然我们不断强调人才群体对企业的重要价值，但不可否认作为“指挥官”的各层级管理者依然是企业内上传下达，排兵布阵的核心角色，其对人才发展工作认同和参与程度的高低将直接决定未来工作的结果。一个无法获得管理层认可且在日常管理中使用和贯彻的人才胜任力标准，注定无法作为后续人才管理活动的标尺。对人才的测评和评估，更不可能仅凭某一个或几个测评工具，亦或者是HR组织周边访谈就能够获得可信度较高的结果。纵然有仅需要HR和企业高层参加的闭门人才盘点校准会，但其应用场景往往是涉及敏感信息或者选拔高层继任者等，针对更广泛的人才盘点校准，则会上员工直接上级、斜线上级和间接上级的充分讨论必不可少，并对员工的优势、待发展项和未来任用发展方式达成一致，进而减少后续的管理风险和管理摩擦。以上种种活动，唯有管理者的参与且必须是高质量的参与，才能真正保证落地执行的效果，“貌合神离”的应付甚至是不参与，那所有的工作都可能沦为“无意义的表演”。因此HR需要设计众多不同的环节，提高管理者在人才发展工作上的卷入程度。下表列出了实践上经常遇到的痛点以及对应的解决思路，共分为11个痛点，22个解题思路，在后续的章节将针对表中的内容详细展开阐述。表1-5人才发展工作管理者卷入痛点及应对策略表序号活动环节痛点概述解决思路1组织能力关键举措不清晰1、召集管理层开展战略共识会，共创分解，并实现年度/半年度常态化2、按季度跟踪回顾，引入奖惩确保执行2业务彼此不协同召开管理层业务及指标通晒会，明确协同方，任务共建，指标共背，业绩共享3人才标准管理层不认可1、前期通过深度汇谈，了解管理层对胜任力的期望和要求，探寻其对优秀人才胜任的观点，同时明确结果产出要求2、组织汇报/共识会，邀请管理层参加，标准达成一致4管理层不宣传、不使用1、组织人才活动，例如工作标杆案例分享、晋升赋能或者胜任力标准主题宣传，邀请管理者分享团队业绩标杆及背后体现的胜任要求2、设计工作机制将人才标准的使用融入到日常管理工作，例如针对人才标准行为的招聘面试题库提高结构化，以人才标准为纲的晋升/竞聘/360评估评价机制等5人才评估评估参与性不足1、评估方案共识，无论是发展评估还是晋升评估，启动前将评估内容、方式、时间等整体安排予以同步并达成共识62、邀请管理者作为评估人，且其个人的评价权重较高7评估结果认同感不强1、评估结果校准共识，通过多种测评评估工具获得的结果报告，与管理者共同校准，提高报告效度82、邀请反馈，邀请管理者自己或者与HR一起共同向被评估人进行发展反馈93、员工与管理者共同制定改善提升计划，同时务必跟进计划执行，执行结果与员工的提升结果再次反馈管理者，让管理者看到有效10人才盘点盘点结果难共识1、组织开门人才盘点校准会，邀请员工直接上级、斜线上级和间接上级共同参加，HR组织，会上充分讨论达成共识112、设置盘点结果应用红线，在晋升、异动、竞聘、调薪等环节强制盘点结果的应用，促使管理者重视和使用12人才培养管理者游离在项目之外1、充分调研，培养的人选、需求分析、内容选择等与管理者进行充分的调研，确认管理者的诉求132、设计教学活动邀请管理者参加，常见的包括项目开闭营仪式管理者站台、担任课程讲师、发展导师、辅导教练等形式14管理者对培养结果不关心1、设置与业务开展结合度高的实践活动，例如挑战性更高的业绩指标，绩效改善类的行动学习项目，将人才培养与业务推进相结合，提高管理者的重视程度152、培养过程的及时信息同步，通过邮件、总结或者专题汇报等方式，让管理者看到项目正常推进163、做好项目的评估并向管理者反馈，从参训学员的积极评价、学习内容的落地和最终实际结果的提升，向管理者展示实际效果17人才任用和激励管理者将人才“据为己有”设置强制性轮岗制度、淘汰制度，例如优秀人才轮岗和业绩不佳人员轮岗，常态化淘汰，保证人才的活水，实现组织对人才的调配18管理者不会、不能激励针对不会激励，给予赋能并匹配提供即拿即用的激励工具包，提高管理者实施激励的便利性19针对不能激励，要匹配奖金池和机制，在常规晋升调整手段外，给予管理者制定特殊激励的空间（二）员工的敬业氛围根据敬业度研究模型，敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，最终通过乐于宣传、乐于留任和乐于努力表现出来，它体现了员工对企业的情感认同、稳定意愿和持续长久的努力投入。回到人才发展工作，企业内所有的策略最终都需要通过施加于员工，通过改变员工的状态才能得以实现，企业敬业氛围好，员工才会相信和认可业务策略并为之努力，才会认为企业的培养活动是真心为自己好，也才能在企业需要时挺身认出同时获得相应的回报。很难想象如果一家企业内的员工群体，特别是关键岗位员工群体，对企业的管理政策失去信任、整天想的是什么时候跳槽、抱怨情绪表面不说但却暗流涌动、工作得过且过，这样的情况下，何谈自身在企业内的发展呢？人才发展工作也会失效失败。那怎么做才能提升员工的敬业氛围水平呢？根据史宾沙的研究模型，输出6个方面24个主要驱动因素，如下图所示：图1-14敬业度驱动模型该模型已经显示了详细的驱动要素，同时研究也发现员工对这些因素的满意度和敬业度之间存在显著的正向相关性，将上述因素进行管理改善是在给员工创造良好的内部环境，促进满意从而形成更好的敬业度氛围。
五、理念引导、分享经验、提升士气
业务拜访中时常向客户做经营理念和价值观灌输；分享其他区域其他渠道成员的成功经验和案例；描绘行业的未来美好前景；厂家的重大利好消息。业务拜访多做正面宣导，避免被经销商洗脑、被经销商忽悠。除了比较正式的沟通，还有拉家常，既可以拉近双方的客情关系，也是获得有用信息的来源。例如：经销商透露买房、买新车、炒股、投资计划。买房就没现金进货，炒股说明他的心思不在生意上了，其他如老板的健康、家庭是否和睦、二代的接班问题等，都会直接或间接影响到当前的业务，渠道经理要做一个细致的观察者。
二、开发的系统工程优化
先忽略产品开发中的组织与人员，仅仅把产品开发看成一个客观主体来看待，它本身的系统工程构建也有很大的优化空间。系统工程是一门约于1960年形成的学科，其目标是实现系统最优，其手段则是高度综合性的，涉及“三论”、应用数学、信息技术等。我认为，可以把系统工程视为一种广义的运筹学，即通过对系统结构、系统构成要素的不同排列组合，寻找系统化的最优解。毫无疑问，产品开发是一种系统工程。基于业界各种优秀实践，以下，我把比较常用、影响又比较大的系统工程优化方法做一个分析。第一，是通过资源或工作成果的共用、重用，实现资源效率提升。其核心思想是，有意识提取并形成产品构成中的共同要素，这些共同要素可能是技术性要素，可能是规格性要素，也可能是物件性要素等。通过对共同要素的利用，使产品在成熟度、可靠性、效率、成本等维度上的表现得以跳跃式提升。产品平台就是这种共用/重用思想的一种应用。企业基于整体产品战略规划、技术规划，先开发与搭建产品平台，之后这一个共同产品平台延伸开发出不同产品品种。其中，汽车制造业是应用产品平台最成熟的行业之一。一家汽车制造企业可能只有几个产品平台，但基于这几个产品平台可以快速、低成本衍生出多个不同系列、不同型号的汽车。比如宝马X5系列SUV与7系轿车是共用底盘平台的；丰田研发平台TGNA的C型号平台则产出了凯美瑞轿车与汉兰达SUV。产品平台一般具有特定的架构、共享性强、方便二次开发与扩充、与上层接口相对清晰简洁等特点，不过产品平台本身的规划需要极强的专业能力，要对底层技术、产品构造、模块组件、产品定位等有着极为深度的认知。在实际运用中，产品平台的规划与构建也要基于多种维度考虑，比如性能、成本等，此处不赘述。在共用平台这个层次之下，还有模块级、部件级、零件级的共用层次，这就是CBB（CommonBuildingBlock，共用构建模块），其核心在于高复用率。通过技术性提炼、规则约定、组织保障形成一定范围内共用的CBB数据库，在产品架构构建与开发过程，必须优先考虑使用CBB，即以机制保证优先考虑可共用的模块，之后是部件与零件或元器件，只有那些在现有CBB数据库中找不到的，才可以创立新的模块或新的零部件型号。CBB的最大价值是效率提升。首先是节省了时间，CBB使得本来在产品开发过程中要花力气去做的事，能提前做好；其次是成本节约，CBB的通用性使其设计成本、制造成本、采购成本都会大幅降低，也大大降低呆死库存的情况；再次是质量保证，CBB是已经被验证过的，其质量有保障；最后是产能保证，CBB的通用性，使得其可以用批量方式进行采购或生产，产能得以保证。第二，是异步开发，把技术开发与产品开发相分离，把模块开发与整体开发相分离。研发中的异步开发是典型的异步化案例。其实，异步开发和资源/工作成果共享其实是一回事，前者是从过程角度进行描述，后者是从结果角度进行描述。把技术开发与产品开发相分离，是基于产品平台概念的内涵，先把技术性要素、技术平台独立开发出来，作为通用资源放在一旁，在产品平台开发或产品开发时，以“拿来主义”方式调用既有的技术性成果。CBB其实正是异步开发的结果，此处不多赘述。第三，是先进行系统分解，再进行系统集成。其实，这是个通用法则，一般包括需求分析、功能分解、系统集成三步。在实际操作中，并不会截然地区分出三个步骤，而是需要反复彼此验证、反复调整，以达成最终集成效果。其要诀在于“分”“合”一体，“分”时就在考虑“合”，能“合”才能“分”。第四，是把串行工作变为并行工作。把串行工作变为并行工作，最常见的情况就是，在产品研发的早期阶段就把研发部门之外的其他部门引入到项目中，把这些部门的工作启动时间点提前，而不必等到样机确定甚至产品发布才开始有所行动（传统研发模式往往是这样的）。其实，依据最初的产品概念，采购、制造、计划、销售等部门就可以开始制定各自领域的策略、计划了，如销售部门可以开始着手销售预测与计划工作；计划部门可以开始制定未来的订单履行策略；制造部门可以开始进行装备和工艺总体方案设计；采购部门可以开始寻源供应商，等等。随着研发里程碑的推进，这些部门都会同步把各自工作不断深入下去。
二、油条段
油条段，见过江湖里的一些偏门俗路，偶有小得，于是反复练习，不能自拔。意识能量：处于这个阶段的运营，对电商零售的基本执行动作比较熟悉，但理论认识仍旧比较碎片化，思想深度非常欠缺。看重操作方法的可复制性，自信能在网络路径的一亩三分地里挖到至宝，更加相信电商操作有秘诀，认为自己快成钢。动作能量：简单，复制型，注重创新性动作，执行质量不高。团队能量：会教育新人一些概念，但无法支撑整个团队。岗位效果：运营一家风雨飘摇的小店，所得不多。自己做的偶尔能糊口，多数是勉强维持，或者退出。一部分人能给缺乏面试能力的老板打工，老板亏钱概率高于赚钱概率，但也亏不了多少。谦逊度：崇拜流量挖掘动作，对整理零售逻辑嗤之以鼻，有一定的自我，自信所走道路的正确性，相信自己的汗水不会白费，相信自己会越来越强大。一定程度上将电商零售看作神秘化、妖魔化、不可描述的事物。
二、警惕“品牌空心化”
品牌很重要，但品牌又是非常脆弱的，一个优秀品牌的成长，往往要耗费极大的精力和资源，而要毁掉一个品牌，只需一次疏忽就足以致命了。在追逐利益的巨大诱惑面前，维护品牌的价值很难，这一点就连行业领导者也不能例外。企业在生存和逐利的过程中，往往轻易地就将自己经营企业的使命遗忘了，将品牌的精义遗忘，一切打造品牌的工作都停留在表面，都是为了忽悠消费者，这就是中国市场上常见的“品牌空心化”现象，也是企业经营危机爆发的根源。那么，又有多少个企业真正理解品牌呢？我们常常听到企业谈论品牌，往往都是和广告、公关、促销推广等相联系，在他们的眼中，品牌就是宣传出来的。所谓品牌，也就是知名度，做品牌也就是提高知名度，有了知名度，也就成了被消费者认可的品牌。实际上，只有品牌知名度是无法打造出真正的品牌的，消费者知道一个品牌远远不够，要通过认可这个品牌而产生美誉度，乃至于从骨子里形成对某个品牌的偏好而产生忠诚度，这些才代表着品牌的真正内涵。要使品牌拥有很高的美誉度和忠诚度，就要长期持续地坚持对品牌的维护，而这并非是广告宣传能实现的，必须通过经营过程中各个环节的倾力保障，才能使消费者始终如一地享受到优质品牌给他们带来的利益。而在这个过程中，企业稍有不慎，就会破坏消费者对品牌的感受，从而使品牌价值受损，最终影响企业经营的成果。笔者在现实中深刻地感受到，大部分企业所谈论的品牌建设，其实都是没有根基的品牌建设，是浮在表面的品牌建设，是“空心化”的品牌建设。目前许多企业所谓的品牌建设，其实只是品牌知名度和认知度而已。前者是通过大范围、高频率地在各种媒体曝光达到目的，后者则是通过精妙的创意和设计来体现良好的形象。那么，品牌知名度和认知度能不能创造品牌的价值呢？能够，但那是有阶段性的，知名度和认知度往往是在品牌的初创阶段显露出较为重要的作用，但若要从一个持续性的品牌生命周期来看，知名度和认知度在品牌的构成中并非是最重要的因素。在现实中，我们可以看到大量的品牌，频频在权威媒体投放广告，不断请明星代言人摇旗呐喊，这种现象似乎让人们感觉到这些企业已经拥有了一个强大的品牌。事实上，当我们拨开“品牌”的迷雾，深入企业的运营，才发现有那么多与“品牌”不相匹配的内容，往往会让我们大吃一惊。品牌，在不知不觉中已成为一块“空心大萝卜”：产品研发缺乏价值、产品质量不稳定、产品供应不及时、产品结构混乱、产品价格不合理、厂商之间矛盾重重、企业内部管理混乱、组织运作效率低下、团队抱怨频繁……这些现象的存在根本无法让我们想象到这就是一些知名品牌背后所发生的故事。不幸的是，这种情景在现实中大量存在，否则也不会出现那么多的品牌一瞬间就坍塌或消失了。面对这样的事实，笔者不得不疾呼：警惕“品牌空心化”！所谓“品牌空心化”，就是品牌仅仅只有知名度和认知度，但缺乏美誉度和忠诚度，缺乏一套系统而完善的体系对品牌来进行维护。真正的品牌，绝不是那种纯粹依赖传播的“虚”品牌，而是在产品、渠道、价格、终端、促销、客户、配送、服务及内部管理上都有强有力体系支撑的“实”品牌。品牌其实不是单一的，品牌是一个整体，这个整体在消费者心目中的价值是通过体验来传达的。如果一个品牌仅仅只有知名度和认知度，却给消费者留下了极其不好的体验——质量问题、价格不合理、频频断货、不能方便地买到、售后服务不到位等，这就意味着这个品牌缺乏美誉度，那么消费者将会无情地抛弃它，而这个品牌在消费者心目中将不会再有任何价值，品牌忠诚度也无从谈起。因此，调味品企业的品牌建设绝非传播那样简单，而是必须通过整个组织构建一套完整而系统的品牌运营和管理体系。在这个体系中，包括研发、采购、生产、物流、市场、推广、销售、服务等完整的价值链环节，也包括企业从高层到基层、从企业内部到外部的合作伙伴，都需要对品牌的建设付出努力。综上所述，品牌其实不是“虚”的，在这种表面的“虚”背后，隐藏着的是需要付出极大努力的“实”，如果没有这个“实”，品牌就处在一种空心化的状态，也就是处在危机中，随时都会倒塌。一直以来，笔者都在对中国企业的品牌经营状况进行反思，力求帮助企业找到通过体验来创建有价值品牌的有效之道。笔者研究发现，不少企业都陷入一种品牌经营的误区，具体表现为：（1）为品牌而品牌。不管如何运用品牌给企业带来效益，先按照一套市场调研、品牌定位、品牌概念、品牌形象、整合传播的流程把品牌从形式上建立起来再说，而品牌如何实现企业的效益增值却不得而知。（2）忘了品牌生存的基础。认为企业建立了品牌就等于建立了优势，从而将重点放在品牌的外在表现，而忽略了对品牌的内部管理（品质、组织、人员、客户等），最终造成品牌萎缩。（3）品牌建设成为大企业的专利。在实践中似乎只有大企业才有实力开展品牌建设，其潜台词是品牌建设是项费钱的活，只有大企业才有资金投入，可是如果没有品牌建设，小企业永远成不了大企业。（4）品牌管理静态化。所谓静态化，是指企业将重点放在了品牌形象、个性、联想、描述等方面，也就是仅仅注重了品牌本身，而没有将品牌放在整个营销的过程中考虑，同时品牌系统不具备操作性，对于品牌如何为企业创造价值没有有效的方法。（5）过度依赖传播的外在表现。正是因为目前的品牌建设基本都是建立在传播的基础上，因此才留下了品牌是需要大投入的印象，动辄就是上千万元的媒体宣传费用，其实只有正确的策略才是品牌建设的关键，忠诚度不是靠传播就能建立的，现实中并不缺乏在传播上大投入而失败的案例。（6）品牌管理成为空架子。大多数企业只是在形式上建立了品牌管理，但是局限于具体负责的几个人了解品牌的状况，而品牌建设是需要营销全过程关注的，缺了任何环节，品牌都将失去其生存的基础。那么，中国调味品企业品牌经营的出路在哪里？（1）树立正确的思想基础：即一个企业应该具备的品牌理念和意识，这是实行品牌管理的根本。品牌管理既是一种理论，也是一种方法体系，但重要的是，它是一种思想体系。如果不具备这种思想，就绝不可能建立真正优秀的品牌。它关系着品牌管理能否到位，并引导着企业的全员品牌意识，对整个企业的行为有重要影响，只有将品牌思想深入贯彻到整个企业，才能从根本上带动品牌的良性发展。调味品企业在思想上必须树立全新的观点：1）以经营的观点管理品牌：所谓经营的观点就是不要从品牌本身来思考品牌，要跳出品牌看品牌，说到底品牌只是一系列经营过程的最终表现而已，要考虑品牌生存的基础和环境，使品牌真正具有长久的生命力。2）经营全过程的品牌管理：不要将品牌的管理集中于传播表现上，那只会误导企业偏离正确的品牌发展方向，品牌的管理应该包含品牌全面成长的过程，它存在于经营的整个发展过程，要真正对品牌的内涵进行管理。3）着力于以品牌提升销售和企业价值，而不仅仅是为品牌而品牌，不要再使品牌成为一个好看的空架子。品牌的价值就是提升销售，就是为企业增值，不要将品牌的长期建设与短期销售增长割裂开来，品牌建设是项见利见效的工作，而不是费时费钱的活。（2）建立完善的管理基础：管理是优秀品牌得以建立的保证，它为品牌的建立搭筑了实施的架构。品牌包含的内容非常丰富，涉及各种资源的有效利用，因此要充分对品牌战略的实施进行良好的规划，并且在组织形式和执行方法上提供一种规范，使企业的品牌策略能够正确地执行，从而保证品牌价值的实现。品牌是企业的战略资源，其本身是有价值的，并由此构成了品牌资产，主要包括品牌盈利率、品牌知名度、品牌忠诚度、品牌联想、品牌商标、品牌专利等要素。品牌资产管理就在于将品牌资产的价值充分体现在企业的财务报表上。通过实施品牌资产管理，可以使品牌作为企业资产的价值避免造成流失或低估，使品牌的价值数字化，便于控制和评估，并且充分体现品牌的价值。只有当品牌成为资产，其为企业增值的重要性才能被重视。（3）构建扎实的产品基础：产品是品牌的载体，它是品牌生存的基础；而品牌是产品的核心价值，它代表着产品的高级形式。优秀的品牌一定要依靠优秀的产品来维护其价值，因为产品代表的是消费者的需求，只有产品被消费者接受，才会在消费者心目中积累起品牌的价值，否则失去了这个载体，品牌将无法生存。在产品充分满足消费者需求的情况下，品牌才能发挥出强大、持久的力量。产品是品牌建设的基础，而产品本身也是品牌的载体，品牌的精神都将通过产品传递给消费者，产品提供的利益又进一步提升品牌的价值。可以说，产品和品牌是一枚硬币的两面，是互为一体的。
三、员工绩效
二、快营销分销模式
以终为始。我们搞微信社交电商的目标是什么？卖货、积粉和打造品牌。卖货是销售，积粉是积累客源，打造品牌是培养顾客依赖和建立信任。1.货怎么卖通常电商卖货方式是，流量转化为销量，比如在淘宝京东。在微信生态中，通常是公众号粉丝转化为销售，朋友圈关系转化为销售。一个是拼的流量，一个是拼的是粉丝关系。支付方式：支付宝或微信支付。卖货平台：阿里巴巴系：淘宝、微博；腾讯系：京东、微店、公众号、朋友圈；微商城app：有赞、拼多多。2.怎么积粉阿里巴巴系：打广告和成为大V、网红。腾讯系：通过公众号做内容做传播积累粉丝，通过微信营销积累粉丝，这两种方式。对于没有内容制造能力的大部分商家，通过微信营销获取粉丝才是现实之道。​ 快营销积粉原理：发动群众占便宜；​ 并不是有便宜就能立马诱发很多用户关注你，这里的操盘设计很关键；​ 快营销关键点：大V发动、社交引诱设计、促销方案；​ 成本控制点：产品定价、产品成本、供应链成本管理；​ 粉丝运营和维护：会员制。3.品牌怎么造如何打造品牌？具体途径是销量好评和品牌传播。一个是通过社群和公众号实现品牌传播的，这叫公关；一个是通过商城实现销售和好评的。点评团购网也有价值。需要注意的是要实现这两类用户的最大公约数，顾客和粉丝的重合度提升。这样才能让传播量转化为销量，让销量好评促进传播量。发动顾客卖货，比发动粉丝传播，更为重要。4.快营销是三合一：销量、品牌、粉丝三驾马车齐头并进社交互联网是集传播、营销、电商、客服于一体化的工具，你的粉丝可能是你的顾客，你顾客可能是你的粉丝，你的粉丝可能是你的宣传员，你的宣传员可能是你的顾客。这是一个口碑营和销的时代。
第三节 卖场、超市业务员需要了解的基本术语
第三节卖场、超市业务员需要了解的基本术语在卖场和超市作为零售业态的一种潮流的今天，卖场超市的重要性越来越大，卖场超市不仅只是产品的销售场所，更是企业宣传产品、展示产品、展示企业形象、进行产品价格沉淀的重要场所。很多时候在企业市场工作开展的过程中，超市、卖场起到了牵一发而动全局的作用。业务员了解卖场、超市的基本术语不仅可以做到对卖场、超市有一个基本了解，同时也有助于业务员在卖场、超市工作的开展。一、产品陈列位术语　（1）货架：商场上用来存放商品、展示商品的金属架。通常有承重式高达几米的，有较矮的，每一种货架都有其专用的配件。　（2）端架：货架两端靠近走道的陈列位置，是顾客在卖场经过频率最高的地方。　（3）堆头：即“促销区”，通常用栈板、铁筐或周转箱堆积而成，又称为“花车”。　（4）收银台端架：收银台前面用来陈列货物的货架。　（5）专柜：指精品区、烟酒区用来陈列贵重商品的玻璃柜。　（6）冷藏柜：用来陈列需要冷藏食品的冷柜，温度在0℃～5℃。　（7）冷冻柜：用来陈列需要冷冻食品的冷柜，温度在-18℃以下。二、区域名称术语　（1）主通道：商场布局中的主要通道，一般比较宽，是客人大量通过的地方。　（2）电脑中心：商场里的电脑信息中心。　（3）销售区域：商场中销售商品的区域，也是客人可以自由购物的区域。　（4）精品区：不适合用开架方式进行销售的商品封闭区域，一般采取单独付款方式。　（5）员工通道：超市内部员工上下班进出的通道。三、相关费用术语（1）进场费：新供应商进场向超市、卖场需要支付的进场费用。（2）年节费：指供应商在年节（一般全年5节：元旦、春节、“五一”、中秋、国庆）时，向卖场按合同支付的赞助费，又称“节庆费”。（3）新店进场费：供应商在卖场超市新店开张时所需支付的赞助费，到时供应商所销售的产品可按事先约定进入新开店陈列及销售，无须再支付任何费用。（4）店庆费：一般指卖场超市门店的周年庆，供应商需要提供一定的赞助费。（5）老店翻新费：零售商的门店重新装修，供应商一般须向零售商提供一定的赞助费（6）新产品费（条码费）：按单品计算，即每项单品进入卖场须向卖场缴纳的入场费，严格意义上说是在卖场系统中出现了新的条码才称为新产品。（7）商品陈列服务费：含促销费、展示费、条码费等，是零售商向供货商收取的各种赞助费。（8）退佣：即返利或称返点，作为对卖场业务的鼓励，一般分为月度返利、年度无条件返利、年度目标返利。（9）账扣：账扣指的是卖场收取费用所采用的一种方式，费用在货款中体现。即供应商送货价值10万元，费用1万元，供应商开具10万元发票，卖场回款9万元，1万元的费用发票给供应商。（10）货款扣：指的是卖场对于费用的收取采用的一种方式，费用在货中体现。即供应商送货价值10万元，费用1万元，供应商开具9万元发票，卖场回款9万元，不提供费用发票。四、卖场、超市财务、运营考核指标术语（1）负库存：账面上的销量大于账面上的库存量，通常因为电脑输入的错误、丢失损坏等所致。（2）坪效：指单位面积的销售额。（3）米效：指超市货架上，销售面直线长度上的每米销售额。（4）商品周转率：对某一类别销货的进度，由此来判别采购商品是否正确、追加作业是否正常及库存数量是否正常，计算方法：商品平均销售额除以平均库存额。（5）商品库存周期：商品平均库存额除以平均销售额，以日计算。一般用商品库存周期，来控制资金使用率，加强商品销售时间的控制。（6）高库存：指商品库存与销售量差异过大，产生原因：过季商品、订货不准、价格过高、特殊情况、问题商品。（7）毛利：商品销售总额减商品进价总额。（8）客单价：每一位顾客平均购买商品金额，计算方法：客单价=商品平均单价×每一顾客平均购买商品个数；客单价=销售额÷顾客数。（9）交叉比率：通常以每季为计算期间，交叉比率低的为优先淘汰商品。计算方法：交叉比率=周转率×毛利率。（10）利润率：商品的成本和零售价之差，除以商品批发价成本的百分比。（11）账期：供货商向卖场、超市供货后，直至卖场、超市付款的时间周期。五、卖场、超市陈列维护相关术语（1）拉排面：商品没有全部摆满货架的时候，利用先进先出原则，将商品向前排列，使排面充盈、丰满的动作。（2）理货：把凌乱的商品整理整齐、美观，符合营运标准。（3）补货：理货员将缺货的商品，依照商品内各自规定的陈列位置，定时或不定时地将商品补充到货架上去的工作。（4）缺货：某商品的库存为零。（5）换货：顾客或商场按有关规定将所购商品与商场（厂商）进行交换。（6）退货：顾客或商场按有关规定将所购商品退回给商场（厂商）。（7）上架：把商品摆放在货架上。六、卖场、超市促销方面相关术语（1）POP售点广告：指超市卖场中能促进销售的广告，也称作销售时点广告。(2)DM（DirectMail，简称：快讯商品广告、邮报、促销彩页）：指由大卖场负责印刷、发放的产品促销信息，通常使用邮递、夹报、人工发放、店内领取等形式送到消费者手中，DM促销是超市最有效的促销手段之一。(3)换档：相连两期快讯产品的更换。(4)赠品：为刺激销售，对购买一定量所售商品的顾客，给予定量馈赠的商品。（5）特价促销：是对于某一商品比较低的零售价的称谓，特价促销一般与DM相结合，而为回报供应商提供了优惠价格，卖场会提供较好的陈列位置。（6）排面促销（店内IP促销）：卖场不提供特别的陈列位置，但会对价格标签的颜色加以区别，通常为黄色。（7）路销：在主通道中间，以卡板排列或临时安装货架的方式进行商品销售。（8）积分换购（集点优惠、商业贴花）：消费者收集产品的购买凭证，达到活动规定的数量即可换取不同的奖励。（9）凭证优惠：向顾客用邮寄或在商品包装中附赠小面额的代金券，持券人可以凭借此代金券在购买商品时免付一定金额的钱。（10）库存扣补：是卖场对促销商品原有库存进行价差补偿的称谓，即促销商品供价与正常供价之间的价差。  
讨论一：拿职位还是角色来定义“干部”
孙波：过去是以身份来定义干部的，现在还有这个影子。比如学校通知召开干部大会时，要求上写明：副教授和副处级以上参加，这就相当于有级别之分。管理者和普通员工确实有差异，但这个差异并不应该来自身份。我认为，角色决定了一个人是不是干部，而角色有时候并不一定与职位挂钩。比如任职资格体系中，构建能力专家，既要有行政的权威，还要有专业的权威，还要有流程的权威等，这些权威能扮演这个角色，没有职务的人也应该属于干部人员。所以，从角色的扮演上定义干部，而不是从身份的转变或者职务的转变定义干部，是很重要的一点。王伟：航天领域有一个非常重要的角色是班组长，余梦泽院士最高的职务就是班组长，但并不影响他成为专业领域的带头人。彭剑锋：既要看以前的经验，也有看到未来的变化。比如今日头条的组织结构里就没有职位，全是一个一个的小组。一个项目组的组长，就是一块业务的带头人和领导者，能带领团队创造上百亿的收入。如果按照职位来论，小组长算什么职位？可能根本就算不上干部。从传统企业的角度来讲，职位仍然是核心；但现在的组织，是以角色替代了职位，而且人是流动的，在组织中以角色、以工作任务为核心，确实与传统的职位体系不一样了。张建国：组织将更加扁平化、网络化，组织更加灵活了，该如何选拔干部？标准是不太一样的。这时候，对于干部来说，不只是一个管理者，还是一个项目的经营者。彭剑锋：现在越来越强调每个团队都是自主经营体，经营者和管理者融为了一体。比如航天里的一个型号，也可能就是一个经营体，既是经营者，又是管理者。孙波：如果以角色来定位所谓干部管理范畴的话，自然是动态的。比如华夏基石项目组，一个人在小项目中是项目经理，大项目中他就是项目成员；作为项目经理的时候是干部，作为项目成员时就不是干部。干部的角色是在动态变化，动态调整的。
一、智慧安防企业定增项目
该公司是一家主营安防产品的上市公司，作为国内社区安防行业的领导品牌，经过多年的发展，其楼宇对讲产品连续多年市场占有率和销量名列前茅。公司以社区安防技术研发为核心，集楼宇对讲、智能家居、AI无人化停车、道闸广告运营等为一体，充分利用技术关联的优势，融合智慧社区概念并配套系列产品，开发出业界领先的互联互通平台，成为国内配套最齐全的社区综合安防、智能家居、智慧停车系统及广告运营集成供应商。在此次定增项目中，我们通过与上市公司董秘和证代面谈，详细地了解公司发展战略及各项业务发展现状，并详细分析了该公司历次在资本市场上融资的募投项目实施情况，将安防行业同类上市公司，如大华股份、大立科技、海康威视等公司历次募投项目作参考，制定了有针对性的项目建议书。首先，确定公司的发展战略，充分发挥公司的核心技术优势及销售服务网络的优势，紧紧围绕楼宇对讲为核心，大力发展与公司楼宇对讲产品相配套的，如停车场系统、监控、线缆及智能家居子系统、液晶显示模组等产品，打造成社区安防及智能家居整体方案解决商、提供商及器材供应商。公司当前的业务主要以楼宇对讲系统为主打产品，占当年（2020年）营业收入的50%左右，但该业务近三年增长乏力，一二线市场已经进入饱和状态，需要下沉市场渠道，扩充服务半径。同时，由于公安机关加强普及人口源头信息采集的治安需要，公司的传统楼宇对讲机必须升级为智慧门禁系统。智慧门禁系统是公安机关十分重要的实有人口源头信息采集社会化应用平台，具有人员身份登记、人脸识别、指纹识别、视频抓拍及录像、监控报警、门禁授权、缴费管理、数据记录及统计分析等功能，满足政府部门对社区人员的有效动态管理，对辖区内流动人员的实时了解和管理。因此，智慧门禁系统升级扩产可以作为本次募投项目方向。另外，在分析公司各项业务发展情况后，发现智能家居系统业务近三年增长快速，已经成了公司新的利润增长点。因为智能家居的技术升级换代快，公司需要不断地投入研发和生产来满足技术迭代更新及消费市场日新月异的需求。因此，智能家居系统研发生产可以作为本次募投项目的方向。其次，根据创业板再融资新规，结合公司当时的股价及增发比例，我们匡算了此次定增发行的融资规模为5.2亿元左右。项目前期，我们通过“倒金字塔”模型一步步分析研究，解决了募投项目“做什么”和“多大规模”的关键问题。因此，本次定增募投项目的方向确定为“智能家居系统研发生产建设项目”“智慧门禁系统服务运营拓展项目”。由于篇幅有限，我们在这里仅展示其中一个项目——“智能家居系统研发生产建设项目”的执行情况。
  
    
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