序号

活动环节

痛点概述

解决思路

1

组织能力

关键举措不清晰

1、召集管理层开展战略共识会，共创分解，并实现年度/半年度常态化

2、按季度跟踪回顾，引入奖惩确保执行

2

业务彼此不协同

召开管理层业务及指标通晒会，明确协同方，任务共建，指标共背，业绩共享

3

人才标准

管理层不认可

1、前期通过深度汇谈，了解管理层对胜任力的期望和要求，探寻其对优秀人才胜任的观点，同时明确结果产出要求

2、组织汇报/共识会，邀请管理层参加，标准达成一致

4

管理层不宣传、不使用

1、组织人才活动，例如工作标杆案例分享、晋升赋能或者胜任力标准主题宣传，邀请管理者分享团队业绩标杆及背后体现的胜任要求

2、设计工作机制将人才标准的使用融入到日常管理工作，例如针对人才标准行为的招聘面试题库提高结构化，以人才标准为纲的晋升/竞聘/360评估评价机制等

5

人才评估

评估参与性不足

1、评估方案共识，无论是发展评估还是晋升评估，启动前将评估内容、方式、时间等整体安排予以同步并达成共识

6

2、邀请管理者作为评估人，且其个人的评价权重较高

7

评估结果认同感不强

1、评估结果校准共识，通过多种测评评估工具获得的结果报告，与管理者共同校准，提高报告效度

8

2、邀请反馈，邀请管理者自己或者与HR一起共同向被评估人进行发展反馈

9

3、员工与管理者共同制定改善提升计划，同时务必跟进计划执行，执行结果与员工的提升结果再次反馈管理者，让管理者看到有效

10

人才盘点

盘点结果难共识

1、组织开门人才盘点校准会，邀请员工直接上级、斜线上级和间接上级共同参加，HR组织，会上充分讨论达成共识

11

2、设置盘点结果应用红线，在晋升、异动、竞聘、调薪等环节强制盘点结果的应用，促使管理者重视和使用

12

人才培养

管理者游离在项目之外

1、充分调研，培养的人选、需求分析、内容选择等与管理者进行充分的调研，确认管理者的诉求

13

2、设计教学活动邀请管理者参加，常见的包括项目开闭营仪式管理者站台、担任课程讲师、发展导师、辅导教练等形式

14

管理者对培养结果不关心

1、设置与业务开展结合度高的实践活动，例如挑战性更高的业绩指标，绩效改善类的行动学习项目，将人才培养与业务推进相结合，提高管理者的重视程度

15

2、培养过程的及时信息同步，通过邮件、总结或者专题汇报等方式，让管理者看到项目正常推进

16

3、做好项目的评估并向管理者反馈，从参训学员的积极评价、学习内容的落地和最终实际结果的提升，向管理者展示实际效果

17

人才任用和激励

管理者将人才“据为己有”

设置强制性轮岗制度、淘汰制度，例如优秀人才轮岗和业绩不佳人员轮岗，常态化淘汰，保证人才的活水，实现组织对人才的调配

18

管理者不会、不能激励

针对不会激励，给予赋能并匹配提供即拿即用的激励工具包，提高管理者实施激励的便利性

19

针对不能激励，要匹配奖金池和机制，在常规晋升调整手段外，给予管理者制定特殊激励的空间