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3.功劳簿制度
在自有员工中设立功劳簿制度，现场产生的功劳现场记录，对员工予以最直接的激励，要做的还是调动自有员工情绪和积极性。只有自有员工动起来，整个生产体系才能动起来。
如何管控好利润目标
1.针对问题管控战略、管控组织的根本目的是谋求利润的持续增长；企业利润难以持续增长，战略规划、组织职能管理都没有意义；利润难以持续将引发企业经营管理一系列严重问题。表14-1问题与现象问题现象企业命运随波逐流赚多赚少心里没底组织发展信心不足谁也不知道明天会怎样薪酬、奖金、福利不可控个人、团队缺乏奋斗目标（1）企业命运随波逐流企业每年营收额多少、利润多少不敢肯定；市场环境好可能增长、市场环境差可能萎缩；企业的命运取决于外部因素，只能祈祷老天保佑了。（2）组织发展信心不足战略规划年年做，企业发展年年看不到进展；经营管理目标年年定，年年难以实现目标；企业的明天是否美好、企业能够走多远，谁都没信心。（3）薪酬、奖金、福利不可控薪酬能否上调、奖金能否增加、福利能否更好；如何才能争取加薪、获取更多奖金、改善福利待遇，没有努力目标；该做什么做什么，要么离开，要么混日子成为普遍工作心态。2.依据发展规划分解利润目标三年发展规划是利润目标设定的根本依据；根据内外现实环境状况合理调整利润目标；确保战略规划目标的达成，同时兼顾环境影响因素。3.依据利润目标分解利润责任利润=营收-成本费用确定营收责任目标、分解成本费用目标；以财务预算为核心配套经营管理计划。4.依据利润责任设定绩效指标整体利润目标、部门业绩目标、岗位业绩指标形成数据链；薪酬、奖金、福利与业绩目标直接挂钩；形成利益共享、风险共担管理机制。5.编制经营计划目标管理制度编制经营计划目标管理制度规范目标管控行为；如何设定目标、如何管控目标、如何分享利益；如何调薪酬、发奖金、增福利人人皆知原则与规定。管理好战略规划、调整好组织职能是利润管控的基础；严谨设定利润目标、分解成本费用责任、设定绩效指标是利润管控的关键。表14-2利润目标管控方法内容措施依据发展规划分解利润目标合理设定利润目标依据利润目标分解利润责任严谨分解利润目标依据利润责任设定绩效指标严格管控利润业绩指标编制经营计划目标管理制度规范组利润目标管理工作6.高管经营会讨论重点（1）企业的战略发展规划目标是否可控性强？（2）利润状态是否随市场环境起伏？（3）年度经营管理目标达成率是否高？（4）利润目标责任是否分解到部门、团队、岗位？（5）薪酬、奖金、福利增减原则与规定是否人人皆知？方法：目标与计划管控目的、办法、内容1.管控目的（1）细化战略规划与组织价值施工图战略宏图不能立即实现，发展规划需要逐步推进；价值目标、能力要求，核心竞争力培育形成都不可能一蹴而就。经营目标与计划管控的首要目的，是搭建从现实通往规划目标彼岸的桥梁。管控不好经营计划，战略规划、组织设置再完善，也没有现实价值。企业经营管理混乱无序，首先乱于计划管控。（2）价值与能力行动目标的具体化社会、市场、客户价值创造力、专业能力、工作能力等不可把握。价值和能力必须目标化、数据化、指标化才能进行管理管控；目标化、数据化、指标化必须通过经营计划实现。纳多少税、招多少人、做多少公益；实现多少营收收入、提升多少市场占有率与覆盖率；开发多少客户、为客户提供多少服务、解决客户的什么问题；利润增长多少、成本下降多少、效益提升多少等；这才是企业经营计划管控的核心与关键。（3）明确运营管控与评估依据。通过下达工作指令来协调管理则必然繁忙、低效、混乱；通过经营计划管控，为组织、职能、模块与岗位设置工作目标，才能解决管理依据、行为协调、组织高效运行问题。每个人盯着目标工作，何须朝三暮四的工作指令与无休止的沟通协调。给谁加薪、让谁降薪，发多少奖金？只有让数据与指标来判断与决定，才能够达到相对公平的状态。经营计划必须解决价值创造、能力发挥与薪酬、奖金分配发放的依据问题。经营计划是战略规划、组织价值、能力、效率、精神管控的核心要素。2.管控办法年度经营计划编制执行，包括目标设定与计划编制两方面。目标设定至关重要。过高则无望达成不利于提升士气，过低则缺乏挑战性也不利于激励士气。经营目标合理性是目标设置管控的关键。战略定位、发展规划目标的分解细化，是经营目标的主要依据。经营环境变化太快，规划分解出来的经营目标不一定合理；经营目标的设定，还必须考虑现实资源与环境状况因素。利润、成本、效益目标设定后，必须配套相关经营管理工作计划。包括整体、部门、模块等不同层面，年度、季度、月度、周、日等不同阶段。利润、成本、效益目标必须分解至营销、制造、服务、运营不同部门，细化到专业模块与岗位；制订配套工作计划，形成财务预算、市场营销计划、产品制造计划、人力资源计划、采购供应计划、项目拓展和投资计划等计划系统。3.管控内容（1）价值与能力及活力管控战略价值定位、能力发展规划、组织驱动力要求，是经营计划的指南。经营计划偏离价值、能力、活力发展要求，即使目标高远、计划完善，甚至取得了高额利润，对企业而言都是灾难。企业在不顾一切追求短期利益的模式中，必然步入衰退甚至消亡。年度经营目标与计划必须保持与组织机制、发展规划、战略定位的一致性。注重利润、利益最大化的同时兼顾长远生存发展要求。（2）利润与成本及效益管控经营目标与计划管控的核心内容是利润、成本、效益。缺少具体利润、成本、效益目标数据与业绩指标的经营计划形同虚设。没有利润、成本、效益贡献的工作，对企业而言都是无效的工作。（3）组织与部门及岗位管控利润、成本、效益目标，必须分解至各部门、模块甚至岗位。目标实现责任大家承担是大锅饭模式，无法形成分田到户的内部竞争。经营目标实现了，利益分配也容易出现纠纷。经营目标没有实现，也容易相互扯皮、推卸责任。利润、成本、效益分解为模块岗位业绩指标，经营计划才能真正落到实处。将经营目标设定、配套计划制订，价值、能力、活力，利润、成本、效益，组织、部门、岗位要素，全部纳入经营目标与计划管理制度，进行规范化管理才能真正达到经营为管理定位，管理为经营服务的良性运营状态。工具1：《目标与计划管理规定》模板1.目的（1）依据公司三年发展规划，设定年度经营管理工作目标，制订配套工作计划，提升经营管理的统一性、协调性，促进工作效率的持续提升。（2）保障公司战略发展规划的有序推进与有效实施，明确公司整体及各部门、各模块工作目标、业绩指标、重点工作任务。（3）为公司责权、利益、文化机制运行管理奠定坚实的基础，提供价值与能力绩效依据。2.适用范围（1）本规定适用于公司所有部门、所有业务领域、所有岗位。（2）年度目标与计划相关目标与指标，与公司、部门、岗位的绩效考核、薪酬升降、奖励与处罚、激励与鞭策挂钩。3.机构与责任（1）运营管理部门负责整体年度经营目标的设定及配套计划编制管理，以及组织建设、人才培养、能力提升等本专业职能模块的目标与计划编制。同时，负责公司整体目标与计划实施推进的管控、监督、考核。（2）市场营销部门负责业务目标的设定（含营业收入、资金回笼、业务渠道与网点及队伍建设等），同时编制配套的实施推进计划。（3）财务部门负责利润目标的设定（含利润、成本与费用等），以及配套的资金、资产管控预算计划。（4）其他职能业务模块根据公司的要求，设定专业职能目标（技术、产品、物流等），以及配套的实施推进计划。（5）总经理负责对年度经营管理目标与计划进行评估审核。（6）董事长负责年度经营管理目标与计划的终审与批准。4.工作内容（1）经营管理目标与计划①根据公司三年发展规划、现实经营管理要求，确定年度经营管理目标。②主要指标包括但不限于营业收入、利润、成本费用、组织效率、人才建设、技术提升、品牌价值、服务能力等。③根据公司确定的经营目标，横向分解编制职能与模块配套实施计划，纵向分解编制月度推进管理计划。④月度计划完成情况主要与执行层岗位月度业绩挂钩，年度计划完成情况主要与管理层岗位年度绩效挂钩。（2）部门或模块目标与计划①各部门或模块根据公司设定的总目标，分解自己的专业或模块业务目标。同时，依据公司三年发展规划对本部门或模块的价值与能力要求，设定自己的年度工作目标。②部门与模块根据确定的工作目标，编制相应的工作推进计划。③计划内容包括但不限于工作内容、工作要求、完成时间、验收标准、责任人、责任团队。④部门或模块年度目标与计划，是部门或模块全年的工作目标与任务；部门或模块目标与计划的分解必须进一步细化到岗位。⑤部门或模块年目标与计划的管控人为相应部门或模块管理者。（3）目标与计划管理①运营管理部门为公司年度、月度目标计划的管理部门。②运营部门负责公司层面和一级部门的两级工作计划管理。③部门或模块下属机构或岗位的工作计划，由部门负责人自行负责管理考核。运营管理部门有权抽查监督管理状况。④公司和一级部门年度目标与计划审批后，原则上不允许中途变更。确因不可控因素导致计划达成差异太大，由部门提出变更申请，运营部门审核、总经理复核、董事长审批后变更。⑤公司与部门月度计划原则上不允许变更，确实需要变更则由部门提出申请、运营管理部门审核、分管领导复核、总经理审批后实施变更。⑥目标与计划管理工作是公司运营管理的关键，必须严格按规定执行。5.工作流程（1）年度目标与计划编制遵循由下至上、由上至下双向交流原则。（2）每年末运营管理部门下发年度目标与计划编制建议征求书，各部门按要求提出年度目标与计划设定建议。（3）运营管理部门根据三年发展规划，以及决策层意见和各部门建议，设定年度经营管理目标，编制配套实施管理计划。（4）公司年度经营管理目标与计划经总经理审核、董事长审批后下发。（5）各部门根据公司年度目标与计划，分解编制部门或模块年度目标与计划，由运营管理部门收集整理初审、总经理复审、董事长审批后下发执行。（6）各部门月度计划每月底之前提交运营管理部门。运营管理审核后与公司月度计划一并提交总经理审批，并在月度经营工作例会上下发执行。 6.附则（1）年度经营管理目标与计划为本管理规定的必备附件。（2）本管理规定的最终解释权归运营管理部门。（3）本办法自董事长签发之日起施行。工具2：《年度经营管理目标与计划》模板1.三年发展规划目标市场目标：××××××××××，营收增长20亿；产品目标：××××××××××，产值增加8亿；客户目标：××××××××××，新增200家；服务目标：××××××××××，推广普及3项服务；竞争力目标：行业排名进入50强；组织发展目标：规模400人、市场营销、产品研发制造、组织运营管理、资产财务管理人才团队完整。能力培养目标：营销具备政策解读、新客户开发、新模式拓展能力；技术研发具备产品引进、合作开发能力；产品制造具备满足市场营销的产能、质量要求；财务具备市场、研发、制造所需资金的供应保障能力。2.年度总目标（1）财务指标营收总额：10亿元；利润总额：2000万元；成本费用：18000万元——附成本费用分解预算表。（2）业务指标销售总额：10亿元——附销售任务指标分配表。（3）能力指标组织规模：275人——附增岗、补岗统计一览表。人才要求：15人——附核心岗位人员配置一览表。技术要求：3项——附技术更新提升任务一览表。产品需求：产值5亿元——附产品、产量计划表。服务要求：客户投诉不超过4起，员工满意度提升5%。资金需求：资金周转需求计划一览表。品牌要求：品牌建设任务——品牌活动任务安排一览表。3.配套实施计划（1）市场业务计划（核心指标：销售额、客户投诉、利润与费用）；（2）财务概算计划（核心指标：营收额、成本与费用、利润率）；（3）人力与人才配置计划（核心指标：成本效益、员工满意度）；（4）产品与服务年度计划（核心指标：产量、效益、营销满意度）；（5）技术研发年度计划（核心指标：计划达成率、价值贡献）；（6）品牌文化建设年度计划（核心指标：计划达成率、价值贡献）。4.业绩考核措施（1）年度经营管理目标完成情况与管理、技术、操作中层以上岗位绩效薪酬挂钩（具体岗位及挂钩比例详见薪酬管理制度）；（2）董事长、总经理的绩效薪酬与公司年度经营管理目标达成情况直接挂钩；（3）分管领导的绩效薪酬与公司及分管部门年度目标达成情况双重挂钩；（4）各职能负责人绩效薪酬与公司及本部门年度目标达成情况双重挂钩；（5）其他与公司年度经营管理目标挂钩的岗位人员的绩效薪酬，与公司、部门、岗位目标达成情况三层挂钩。5.奖罚标准（通用）（1）利润考核评价（企业总体考核评价）①利润低于上年度60%以下，取消绩效薪酬；薪酬降级人数不低于10%。②利润达到上年度60%以上（含60%）绩效薪酬按比例发放；薪酬降级人数按比例缩减。③利润达到上年度100%以上（不含100%），计发特别绩效奖励；薪酬降级人数不超过2%。④利润超过上年度10%以上，给予5%人员薪酬晋升奖励；在此基础上每上升2%薪酬晋升人员增加1%，以此类推。⑤利润增量部分的30%作为绩效奖励总额，其中70%用于奖金发放、30%用于薪酬晋升奖励。⑦利润贡献值按市场40%、产品30%、服务30%划分，同时考虑部门模块的成本费用效益贡献状况设置比例。（2）成本费用考核评价（部门模块考核评价）①部门模块成本费用效益低于上年度水平，承担亏损总额30%的处罚金额。②部门模块成本费用效益与上年度持平则不实行奖罚。③部门模块成本费用效益高于上年度水平，给予增收总额30%奖励。④部门成本费用效益评价考核实行末位处罚原则。（3）岗位效益考核评价（模块岗位考核评价）①成本费用效益评价考核结果，能归属岗位的则奖罚个人；不能归属个人岗位的则奖罚模块；无法归属模块的则奖罚部门；无法归属部门的则计入公司整体奖罚。②模块与岗位价值、能力效益指标，同样实行30%比例的奖罚措施。③岗位效益评价考核实行末位降级处罚原则。④利润总额达到上年度水平，则降级比例不高于2%。年度经营目标计划评价考核，实行奖与罚双线实施原则。不抹杀每个人的价值贡献与能力发挥，也不包容任何人的工作过失与职责履行不力结果。
194.Synergy Value and Strategic Management:Inside the Black Box of Mergers and Acquisitions《协同效应价值与战略管理：并购内幕》
　为何并购结果总是不尽如人意？为何协同效应总是无法形成？是不是并购策略或者战略管理层面出现问题？难道没有改变此种现状的良方吗？幸运的是，经过不懈的探索与努力之后，终于寻得了解决之法，而这本《协同效应价值与战略管理：并购内幕》也由此诞生。　　本书的作者是斯特凡诺·加尔泽拉、拉法埃莱·菲奥伦蒂诺。二人都是意大利那不勒斯帕斯诺普大学的教授，对于管理学及商业估值的知识研究都非常深入。　　我们通常认为并购协同效应即合并后的企业的总产出或总收益大于合并前各自的产出或收益，或者并购后在成本方面比原来两家企业独立存在时的成本降低，从而达到1+1＞2或者﹣1-1＞﹣2的效果。过往的理论往往过于强调协同效应的重要性，但是作者的观点与之相悖。他们认为，虽然达到协同效应是影响企业并购决策的动因之一，但是若管理人员及行政人员可以开发出有效的管理战略来避免，那么一样可以提高企业的价值，从而打破协同效应的“神话”。若要更加深入地探究战略管理给企业增值带来的巨大价值，首先就应该先分析战略管理、企业增长战略及并购之间的复杂关系。作者分别从主要的协同效应估值模型、协同效应评估中的战略因素分析及协同评估过程的框架三个方面来讨论协同效应，并在本书的第三章分析了协同效应可能产生的过高溢价、无法完全整合及轻视对手3个陷阱，以帮助读者正确认识协同效应这一目标，并能够及时发现其所带来的潜在不利影响，以便在日后的实务中避免此类问题的发生。　　那么，战略管理可以为公司带来什么呢？协同效应与并购交易之间又有什么联系呢？本书的作者认为，现行的协同效应理论在很多时候都解释得过于简单，大部分的书籍仅把其解释为并购原因之一，事实上，协同意味着风险，既是交易价值的来源，同时也是交易失败的根源。其往往包含许多方面的因素，如财务、审计、税务等，协同也贯穿于并购的各个方面，其中以在尽职调查和并购整合中的表现最为明显。若要维持与达到协同，公司则需要通过正确的管理与执行来维持公司与所有外部交易方平衡关系，从而达到趋于稳定的经济与社交结构。若想要发现并购的真正价值，只有进行协同内部评估，从最相关的估值模型和影响协同效应的战略因素两方面入手，分析协同效应评估对于增加并购成功率的作用。　　当然，作为企业而言，其最终的目的还是实现资产整体的增值，可是，如何让协同效应所造成的陷阱变身成为能够促进企业发展的价值呢？相对的，在本书的第4章针对这个问题作者对应前面所说的3个陷阱提出了解决方案。以第一个陷阱过高的价格为例，经营者不可以被高溢价所迷惑，此时一定要保持冷静的头脑，将真正的协同作用与陷阱区分开来。与此同时，对于并购原因重新进行分析，对于外在协同因素要进行谨慎考虑，确保协同效应与战略管理能够始终与交易相匹配，并且要充分发挥收购经历所带来的经验，不要被一直的高价冲昏头脑而掉进了协同效应的陷阱之中。全书在叙述过程中还运用了大量的表格及图像来辅助读者理解阅读，可谓是细心周到。以上几点，仅作为对于本书主要内容及特点的简要概括，并不能代表本书的所有优点。诚然，在本书出版之时，大部分的行业内人士都尚未发现协同效应、战略管理及并购交易之间的真正关系，并且学界也尚未有一本此类指南性书籍来帮助大家找到突破问题的“黑匣子”。作者通过自身丰富的经验及不懈的努力，终于写成此书，为广大读者留下了一笔宝贵的财富。但略有不足的是，本书案例部分篇幅较少，若能在末尾处附上一些经典案例，或者是在文中适当增加一些案例篇幅与主文穿插叙述，一定会更加精彩。
第五节知识丰富，经验复制
企业最苦恼的是，专业岗位族上中高级别人才太少，大量的初级水平人员成长不起来，企业高度依赖少数专业高手。更可怕的是，这些人越来越累，越来越老迈，越来越没有活力了。人才为何成长不起来？其中一个重要原因是，企业是否具备知识管理能力，能否将公司过往的经验持续沉淀在公司平台上，成为一个有记性的企业，从成功中吸取最佳实践，从失败中总结掉坑的原因与规避措施。ATM咨询提出：流程管道，知识活水。知识要长到流程的管道上才能更好地发挥价值，因为流程才是知识应用的场景。知识最好的承载点是流程中的活动，通常有五种形式承载：作业指导书、模板/表单、Checklist、FAQ、案例。企业的实际情况是，供应链业务域，操作手册是相对健全的，但在市场、研发、销售、服务、管理业务域，操作手册是相对缺乏的。同时，很多情况下操作手册没有起到葵花宝典的作用，没有引起操作人员的阅读与学习的兴趣，或者看完之后，还是不知道怎么做。对于操作手册质量的标准，要做到让一个新员工基于操作手册及简单的培训指导能够快速上手。以生活中案例来说，我有时会炒菜，尝试一些没有做过的菜品，基本可以按照百库做菜小视频完成相应的操作，几次实践下来就能让自己满意。我觉得这些小视频对居家人士来说是一份符合要求的操作手册。模板也是大多数企业缺失的。华为任总曾经说过：“职业化的过程就是模板化的过程，通过模板化实现标准化。”如果有了高质量的模板，很多工作就变得简单了，你只要跟着模板一步一步走，就能够交付一份还不错的成果。优秀员工的价值不是他亲自投入一场场战斗中，而且为公司贡献高质量的模板，把他的经验通过模板千万次地被复制，让价值成千上万倍的放大。我曾经为内控主管设计了内审报告及不合格报告模板，成功地将内审报告编制时间从原来的1周缩短到4小时以内，这就是模板的力量。严格意义上说，绝大多数职场人员工作大多数都是一个套模板的过程，都是有套路与模板可循的。企业实际编制FAQ的行为就更少了，但不代表不需要，实际上FAQ更加场景化，更受操作者的喜欢。在修车时，你可以看到修车小哥拿一个PAD就能够搞定一切故障问题，只要把故障问题代码或描述录入系统，就能够快速搜索出针对这个问题的维修解决方案，大幅提升了维修工作效率，降低了对维修工的专业要求，Checklist太需要了，但大多数场景是缺乏的。我们大量的流程是做评审、审核、验证、审批等，但大量的控制点没有Checklist，这会带来三个严重的危害：​ 控制活动失效，一堆人评审、一堆人签字，流程照样出问题，控制活动流于形式。​ 由于没有规则，给操作者很大的权力寻租空间，增加企业的腐败。​ 高度依赖人的能力与责任心，也是导向企业授权不足的重要原因。在不同的业务域，我们都有过成功的经验，比如拿下山头项目，成功地开发出一款大卖的产品，成功地完成流程变革，显著提升公司的效率等。但这些经验往往进入了下水道，不能够复用。在H公司，业务取得成功之后，第一件事就是要编写案例，把成功的过程总结出来，把过程中的关键点与成功经验总结出来，虽然无法直接复制，但足以为后来者提供借鉴。企业如何能够在流程设计中，将关键节点的知识文档建立好，并能够持续迭代，与时俱进，企业就相当于把最佳实践固化到平台上，人才的培养就会非常的迅速，如何公司再配上好的授权、选拔与培养机制，良将如潮的局面就会形成，一群厉害的小伙子就会涌现出来。我在企业有过实践，通过把SAP系统开发工作形成操作手册，开发对应的培训教材，对于学员的实战用例，加上导师有针对性地辅导计划，实际效果是一个应届本科毕业生不到半年就可以成为SAP系统开发的熟手，这项操作给公司带来了巨大的生产力。
1.2.3尽职调查风险
国外投行为何能够赚大钱？这些成功的投行会对并购目标公司进行充分的尽职调查和准确估值，在尽职调查方面舍得投入。而在中国，很多企业家根本没有意识到要进行尽职调查，认为请律师写个收购合同就万事大吉了。有一些企业盲目自信，认为自身具备尽职调查能力，可以做好尽职调查工作。一些公司收购标的时，手笔之大，不是一掷千金，而是一掷亿万资金，从不吝啬出价，但在聘请投行、律师、会计师、评估师做尽职调查方面却是能省则省，对尽职调查的重视度和投入都不够。此外，企业家们看好某项目时往往急于出手，给出的尽职调查时间往往十分短暂，不足以对目标公司进行深入透彻的了解，以至于很多事情并没有安排好就匆匆并购了，给将来留下了无数隐患。
一个经销商意外死亡带来的思索
离开第一线的营销岗位已经有三年多了，回顾我十几年的职业生涯，很多人很多事都慢慢从我的记忆中淡去和消失了，但有一个人的名字却一直忘不了，他的英容笑貌也时常浮现在我的眼前，他是我原来服务的公司在温州的经销商——陈老板。不过，我已经无缘再见到他，陈老板已经在6年前因为一次意外的事故仙去了，确切地说这次意外跟销售我们公司的产品有很大的关系。 2001年我还是公司在浙江地区的区域经理，使我倍感头痛的是温州一直没有合适的经销商。我们的产品特征是：体积大、质量重、运输成本占价格较大的比重。同时市场竞争非常激烈，经销商利润率不高，主要靠走量挣钱，小的经销商几乎没有生存的空间。这就决定了选择的经销商必须满足如下条件：必须接受厂家船运到货，因为其他运输方式比如：汽车或者火车的运输成本会对经销商的到货价格有很大的影响。而在市场竞争异常激烈的市场，你比竞争对手价格高一点，都会使客户掉头而去，选择其他。 而能接受船运到货的经销商必须有足够的经济实力，因为我们公司的信用政策从来是款到发货，同时又必须能有相应的分销和铺货能力。虽然也曾按照公司规定的经销商标准去寻找合格的经销商，但此时我发现，只要能满足一条，拿出一百万现金来买我们的货，这样的经销商就不好找。最终只能靠当地一些小的经销商从宁波经销商处汽车调货来维持，由于价格没有吸引力，销售就可想而知。我们浙江的三大市场：杭州、宁波、温州本来应该三足鼎立，但现在却是跛了一只脚，为此，我绞尽脑汁但一时也无计可施。 有一天，当地业务员给我一个信息，一个姓陈的老板，表示愿意根据我们的要求打款，成为我们在温州的经销商，条件只有一条：温州地区的独家代理权，同时希望我们配合将目前在温州的二级经销商归到他的麾下。我喜出望外，当即指示当地业务人员与其约好见面时间。在随后的正式见面中，谈得比较顺利，合同签定后，陈老板也非常爽快，按照我们公司首次订货的要求，当即让财务打款100万。 后来我进一步了解到，陈老板其实没有太多在我们行业销售的经验，曾经先后经营过二个工厂，但都不理想，最后都是关门了事。陈老板这次看好我们这个行业，大有背水一战的决心，因此与我们合作的意愿非常强烈。但是有一件事情当时我是万万没有想到的，也是后来大家合作顺利比较熟悉的时候才知道：其实这陈老板的100万货款都是高利率借来的。 由于双方的共同努力，经销商全情投入再加上厂家大力的支持，温州地区的销售大有起色，不到一年时间，温州的销售量就形成了与杭州、宁波三足鼎立之势。 那天我与陈老板谈完事情后，就匆匆忙忙开车回杭州。下午2点快到杭州的时候，突然接到当地业务人员的电话，说出了大事，陈老板在码头帮忙卸货的时候，不幸被货砸中不治身亡，进一步的情况他也不太了解。我的头嗡的一下炸开了，一下子没有了方向，定定神后，急忙掉转车头往温州方向开。 在开车往温州的路上，我的大脑高速运转紧张思索：此次事故是否与我们公司货物有关？刚刚有好转的温州销售是否因此受到重创？但更多的是，对陈老板意外死亡的叹息，几个小时前我们还相谈甚欢，现在却阴阳天各一方。虽然我们合作一年不到，但因为有共同的目标，合作使双方获益，使我们并肩战斗一起走到现在，同时私底下我们也是很好的朋友。在驱车前往温州的高速公路上，陈老板的形象一直在我眼前晃动。车开到宁波的时候，感到已经再无法集中精神了，踩油门的脚也有点发软，便打电话给宁波的经销商，让他派个司机帮我开车到温州。 车直接开到卸货的码头，尸体已经被搬走，只留下殷红的血迹让人触目惊心。后来了解到，是起重机的吊臂突然折断，打在陈老板的后背，使他当场死亡，目击者说现场相当惨。最后调查发现是码头的起重机当年未年检，属重大责任事故，码头方付全部责任。一来一去，到事情最终解决半年又过去，最终法院判码头方赔偿陈老板家属人民币50万元。毫无疑义，温州地区的销售也因此受到了重创。 生活要继续，生意也要继续，陈老板18岁的女儿继承了她父亲的事业，继续我们之间的生意。我们也一如既往，给予她很大的支持。但逼近年纪太青，经验不足，生意跟她父亲在的时候不可同日而语，只能说是惨淡经营。一些原来当地的二级代理商，见状纷纷要求直接进货，我没有同意。这帮人，在陈老板没有介入以前让他们做一级代理，没有一个有勇气做的，现在看市场起来了，又想来摘桃子了。 一天，我的上司——一位美籍华人，来浙江拜访经销商，也拜访了温州的经销商，对陈家女儿表示慰问。离开温州临上飞机前，非常严肃的对我说：温州的销量已经差到不能再差了，至于是否对经销商调整或者增加新的经销商人选，决定权都在于我，销售额才是他最关心的。其实我很清楚他的真实想法，那就是要换人，只是不便由其口中说出而已。 对这个问题我也思考很久，单从纯商业的角度，比如：经销商的评估标准来说，老板的想法是对的，但我是开不了这个口。毕竟对这个经销商，我们有太多的精力投入也不否认有很多感情的因素在里面。最后，我对上司说：我同意你的观点，但毕竟意外事故刚刚处理完毕，现在马上就换，就是雪上加霜，恐怕经销商感情上接受不了。请给我点时间，如果到年底，还没有改善，再做调整。 故事的最后结局还算圆满，在我们双方的共同努力下，到了年底，陈老板女儿的销量有了很大起色，我上司就再也不再提这事了。 这件事后，我也做了深度思索，如果该经销商最后不成功，故事的结局不圆满，我这样考虑人情做事对吗？人情的潜台词有时候就是没有管理不讲原则。商业社会是有其自己的规则，比如：对经销商定期评估，不合格的客户要及时调整等等，但从另一角度看，我们坚持在客户困难的情况下不放弃，这比厂家对经销商喊一万句“同甘共苦与企业共同成长”的口号都强。我们的举动其实也非常清楚地告诉其他人，我们是讲情谊重信用的，是值得一起共同成长共同奋斗的合作伙伴。从这点上来说也许我做的对，这种方式有时侯可能是管理的最高境界吧。
第十章 IPD运行过程中疑惑解答
规范化管理的“五省作用”
有读者问我：“如何让老板真正重视并挂帅推进规范化管理？因为民营企业老板很现实，希望短期见效，最好能取得经济效益。”在此，我归纳了规范化管理的“五省作用”，希望老板看到实施规范化管理的好处后，能转变观念并落实行动。（1）为老板省心；（2）为主管省力；（3）为员工省怨；（4）为客户省钱；（5）为顾客省事。下面一一介绍规范化管理的“五省作用”。为老板省心民营企业老板为什么累？不外乎没有制度，没有人才，没有自觉、自愿工作的员工……总之，谁都靠不住，只有靠自己。老板要知道，企业不是作坊，干活光凭自觉是不行的。规范化管理如何帮助老板摆脱困境呢？一靠制度或管理体系让老板不累；二靠将决策落实到岗位，让员工把事情做对；三靠流程引导员工把事情做好；四靠将绩效考核和薪酬设计用活、用好并留得住员工；五靠利用健康的企业文化打造有凝聚力的团队。通过这五个扎实的基础，老板的工作重心就可以转移到制定战略、选人才、扩大市场规模上，即所谓的“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。规范化管理让员工既用脑，又用手脚，而不是以前那样，员工全是老板的手脚，你指哪，他到哪；你不指挥，他不动腿。规范化管理的企业没有南郭先生，做老板的能不省心吗？为主管省力传统管理模式都是金字塔形的，一级管一级，老板管中层，中层管基层（当然也有老板一竿子插到底的现象）。基层出问题了，中层骂基层，高层免不了骂中层。在管理无序的企业，中层基本上受夹板气，高层给气受，基层也给气受。中层处理问题出错了，受基层的气还好说，最怕高层指挥错了，还被基层骂，自己替上司挨骂，岂不冤枉？规范化管理会让企业各级岗位职责清晰、责任明确，员工遵循规则或流程做事，谁对谁错一清二楚，没有借口相互推诿。总之，规范化管理让老板从繁杂的事务中解脱出来，解救中层（从夹板中走出来），解放员工（释放活力和激情）。实施规范化管理的企业，一旦建立了规范和标准，管理者的主要职责就是沟通和服务，员工关系和谐，矛盾、误会也将大大减少。管理能不省力吗？为员工省怨在管理无序的企业往往是做多错多，一线员工在没有统一规则或标准的指导下做事，不错是偶然，出错是必然。实施规范化管理的企业员工遵循流程或规范做事，只要自己不违规就不会出错。如果谁不遵守流程或规范瞎指挥，出了差错，就是指挥者的错，而不是员工的错。员工岂能不高兴？为客户省钱在这里，我们将客户定义为合作伙伴，以便和顾客有所区别。规范化管理如何帮助客户省钱呢？在管理无序的企业，员工吃回扣的现象非常普遍。供应商常说：“阎王好见，小鬼难缠。”说的就是与合作伙伴打交道时，送货验收、对账结算环节都得打点，否则，任你跑断腿、磨破嘴皮，货就是不合格、款就是没法结！实施规范化管理的企业既要堵住企业采购的漏洞，又要封住索贿的缺口。我们不是说企业的规章制度要公开透明吗？客户送货验收、对账结款的流程、规范也是公开透明的，凡是与企业合作的客户，都要遵照合同办事，用双方认可的客观标准检验货物，按双方协商好的程序结款，谁使绊子、谁开口子（索贿）、谁耍鬼点子，客户都可以拒绝并投诉。谁不愿意与这样的企业合作呢？企业完全可以大大方方地要求供应商把行贿的款项让利给企业而非员工个人。当今世界的竞争不是你死我活，而是共同发展。那种妄图把企业的发展以拖垮供应商为前提的时代已经一去不复返了。为顾客省事虽然市场经济中顾客对企业生死的影响和作用越来越重要，“顾客至上”的标语也摆在众多企业的前台或显眼的位置上，但是管理无序的企业，员工眼中根本没有顾客，因为决定他们“生死”的是老板。所以，这类企业的员工仍然停留在“脸对老板，屁股对顾客”的阶段，无视顾客利益、敷衍顾客投诉，甚至欺骗顾客。那些倒闭、死亡的企业基本上都是无视顾客利益的企业，欺骗顾客的企业注定活不长。实施规范化管理的企业坚持顾客至上，注重满足顾客需求，面对顾客需求或投诉，企业的任何员工都能按照规范或流程处理，不需要顾客长时间等待回复结果，也没有谁敢欺骗顾客。这类企业由于满足了顾客需求，解决了顾客急需解决的问题，虽然它们暂时付出了时间，甚至又可能赔钱，但它们留住了顾客的心，它们赢得了顾客的信任，它们获得了良好的口碑，它们的回头客越来越多，它们的生意越做越大。企业实施规范化管理对内、对外都有益，可是为什么推行起来那么难呢？因为这么做会触犯某些人的利益，削弱了他们的地位，他们谋取私利的机会少了。对企业而言，实施规范化管理利多弊少，利弊权衡，就看你选择什么立场和角度了。相信聪明的老板一想就能明白！那么，规范化管理能不能立竿见影？因人而异。有没有效果还要看企业老板的决心大不大、企业的支持者多不多，员工是不是真心接受了规范化管理的理念与方法。一般来说，坚持推进规范化管理，并保证严格执行，从执行的那天开始就会有效果。
营销三问
营销三问1、一问自己12我们的产品如何？3我们的价格如何？4我们的品牌如何？5我们的政策如何？6我们的人员如何？7我们的市场如何？2、二问对手12我们的对手是谁？3对手优势是什么？4对手劣势是什么？5对手的产品如何？6对手的推广如何？7对手的人员如何？8对手的市场如何？3、三问用户1我们的用户是谁？2我们的用户到底是谁？3用户的需求到底是什么？4用户的烦恼到底是什么？
一、PDCA与SDCA管理循环
在管理活动中，有两个经典的管理循环需要进行说明。了解这两个管理循环，可以帮助我们深层次地认识改善活动及标准化工作在管理活动中的重要性。1、PDCA循环（改善提升）图4-6PDCA循环图4-6所示的PDCA是一个管理循环，更是持续改善过程中需要遵循的一个原则。只有持续转动这个循环，管理水平才能得到持续不断的提高。2、SDCA循环（标准化维持）图4-7SDCA循环图4-7所示的SDCA循环是一个标准化维持的过程，要使管理或改善的结果维持在一个较高的水平，就必须对工作过程进行标准化管理。3、改善提高与标准化维持之间的关系图4-8改善和维持之间的关系如图4-8所示，PDCA循环和SDCA循环是管理活动中相辅相成的两个方面。如果没有或忽视了SDCA循环（维持和标准化管理），PDCA循环（改善提升）的成果将得不到有效的坚持，原来的问题有可能再次发生。相反，如果没有PDCA循环（改善提升），SDCA循环就只能维持现在的管理水平，而无法获得管理水平的提升。因此，在企业内有效建立和运行这两套机制是改善企业竞争力水平的关键。
一、体系全貌
人力资源管理变革体系总览如图1-1所示：
第二节 职能部门的划分
参与新产品开发的岗位有：项目专员、结构工程师、电子工程师、装配工艺工程师、加工工艺工程师、产品经理、采购员、认证工程师、专利工程师、测试员、外检员、品质代表、工业设计师、计划工程师等，但他们应该划分到哪些部门中去呢？（1）项目专员。在第一章的时候我们有讲，他是专职而非兼职，只能划分到PMO部。如果公司规模小，可以把PMO部并入企业管理部。企业管理部可作为整个企业的横向管理部门，而不仅是新产品开发管理。它的职能除了管理新产品开发活动外，还要管理其他跨部门活动，管理公司除人事外的所有规章制度和跨部门的流程表单，要具有督查其他部门的权力。当企业出现营运问题时，由企业管理部派人调查原因，并对相关人员做出处罚。（2）结构工程师和电子工程师。他们属于纯技术型的研发人员，分别归属于开发部（或叫研发部）和电控部。如果企业规模小，电子工程师人数较少，不足以成立一个部门，则可以合并到开发部。（3）装配工艺工程师和加工工艺工程师。按专业分他们都属于工艺技术型，可归属于工艺部。但很多小企业并没有设立这个部门，他们把装配工艺工程师划到生产部，把加工工艺工程师划到采购部。装配工艺工程师需要处理生产线的问题，从工作场所考虑，可划到生产部。加工工艺工程师需要采购模具，工作性质与采购相关，划给采购部是可以的。但一般采购部的工艺工程师只具备简单的模具知识，做不了工艺评估和工艺方案，要交给供应商处理，他们也就不再叫工艺工程师，而是叫采购员了。（4）产品经理和工业设计师。他们一般都归属于市场部。没有工业设计岗位的公司，要么是没有自己的品牌，要么是与专门从事工业设计的公司合作。有些小企业找其他公司的工业设计师私下合作，按采纳的作品给钱。（5）采购员。采购员归属采购部（或叫供应部）。前面有说，一般采购部只派一名代表参加PDT团队，小企业的采购部没有助理和文员，可派专门负责采购手板的采购员作为采购代表，因为他不需要采购生产性物料，工作量相对少一些。（6）认证工程师、品质代表、外检员和测试员。他们都归属于品质部。品质代表一般是由品质工程师担任，这个岗位最主要是对公司的产品质量问题进行收集和分析。因为品质工程师对公司的产品质量问题很熟悉，容易在新产品设计阶段发现产品存在的质量隐患，所以适合担任新产品开发的品质代表。（7）专利工程师。他是一个独立的岗位，但他的工作与开发部的工程师有关，所以一般归属于开发部。（8）计划工程师。他归属于计划部，但小企业一般把他合并到生产部。按照上面的思路，一般的中型企业可按第一章第五节设定的组织架构来划分，而小企业的组织架构划分如图7-1所示。与第一章我们设定的企业组织架构相比，不同之外有：①开发部与电控部合并为开发部；②取消工艺部，装配工艺工程师归到生产部；③取消计划部，计划工程师归属到生产部。④取消仓储部，仓管员归属到财务部；⑤市场部与销售部合并为营销部；⑥取消信息部，计算机工程师归属到人力与行政部。图7-1小企业组织架构如果总经理觉得太累，管理不过来，可以增加两个总监管理。一个总监管开发部和品质部，它们合起来是叫技术中心；一个总监管采购部和生产部，它们合起来叫生产中心。
  
    
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