1.针对问题

管控战略、管控组织的根本目的是谋求利润的持续增长；

企业利润难以持续增长，战略规划、组织职能管理都没有意义；

利润难以持续将引发企业经营管理一系列严重问题。

表14-1问题与现象

（1）企业命运随波逐流

企业每年营收额多少、利润多少不敢肯定；

市场环境好可能增长、市场环境差可能萎缩；

企业的命运取决于外部因素，只能祈祷老天保佑了。

（2）组织发展信心不足

战略规划年年做，企业发展年年看不到进展；

经营管理目标年年定，年年难以实现目标；

企业的明天是否美好、企业能够走多远，谁都没信心。

（3）薪酬、奖金、福利不可控

薪酬能否上调、奖金能否增加、福利能否更好；

如何才能争取加薪、获取更多奖金、改善福利待遇，没有努力目标；

该做什么做什么，要么离开，要么混日子成为普遍工作心态。

2.依据发展规划分解利润目标

三年发展规划是利润目标设定的根本依据；

根据内外现实环境状况合理调整利润目标；

确保战略规划目标的达成，同时兼顾环境影响因素。

3.依据利润目标分解利润责任

利润=营收-成本费用

确定营收责任目标、分解成本费用目标；

以财务预算为核心配套经营管理计划。

4.依据利润责任设定绩效指标

整体利润目标、部门业绩目标、岗位业绩指标形成数据链；

薪酬、奖金、福利与业绩目标直接挂钩；

形成利益共享、风险共担管理机制。

5.编制经营计划目标管理制度

编制经营计划目标管理制度规范目标管控行为；

如何设定目标、如何管控目标、如何分享利益；

如何调薪酬、发奖金、增福利人人皆知原则与规定。

管理好战略规划、调整好组织职能是利润管控的基础；

严谨设定利润目标、分解成本费用责任、设定绩效指标是利润管控的关键。

表14-2利润目标管控方法

6.高管经营会讨论重点

（1）企业的战略发展规划目标是否可控性强？

（2）利润状态是否随市场环境起伏？

（3）年度经营管理目标达成率是否高？

（4）利润目标责任是否分解到部门、团队、岗位？

（5）薪酬、奖金、福利增减原则与规定是否人人皆知？

方法：目标与计划管控目的、办法、内容

1.管控目的

（1）细化战略规划与组织价值施工图

战略宏图不能立即实现，发展规划需要逐步推进；

价值目标、能力要求，核心竞争力培育形成都不可能一蹴而就。

经营目标与计划管控的首要目的，是搭建从现实通往规划目标彼岸的桥梁。

管控不好经营计划，战略规划、组织设置再完善，也没有现实价值。

企业经营管理混乱无序，首先乱于计划管控。

（2）价值与能力行动目标的具体化

社会、市场、客户价值创造力、专业能力、工作能力等不可把握。

价值和能力必须目标化、数据化、指标化才能进行管理管控；

目标化、数据化、指标化必须通过经营计划实现。

纳多少税、招多少人、做多少公益；

实现多少营收收入、提升多少市场占有率与覆盖率；

开发多少客户、为客户提供多少服务、解决客户的什么问题；

利润增长多少、成本下降多少、效益提升多少等；

这才是企业经营计划管控的核心与关键。

（3）明确运营管控与评估依据。

通过下达工作指令来协调管理则必然繁忙、低效、混乱；

通过经营计划管控，为组织、职能、模块与岗位设置工作目标，才能解决管理依据、行为协调、组织高效运行问题。

每个人盯着目标工作，何须朝三暮四的工作指令与无休止的沟通协调。

给谁加薪、让谁降薪，发多少奖金？

只有让数据与指标来判断与决定，才能够达到相对公平的状态。

经营计划必须解决价值创造、能力发挥与薪酬、奖金分配发放的依据问题。

经营计划是战略规划、组织价值、能力、效率、精神管控的核心要素。

2.管控办法

年度经营计划编制执行，包括目标设定与计划编制两方面。

目标设定至关重要。过高则无望达成不利于提升士气，过低则缺乏挑战性也不利于激励士气。经营目标合理性是目标设置管控的关键。

战略定位、发展规划目标的分解细化，是经营目标的主要依据。

经营环境变化太快，规划分解出来的经营目标不一定合理；

经营目标的设定，还必须考虑现实资源与环境状况因素。

利润、成本、效益目标设定后，必须配套相关经营管理工作计划。

包括整体、部门、模块等不同层面，年度、季度、月度、周、日等不同阶段。

利润、成本、效益目标必须分解至营销、制造、服务、运营不同部门，细化到专业模块与岗位；制订配套工作计划，形成财务预算、市场营销计划、产品制造计划、人力资源计划、采购供应计划、项目拓展和投资计划等计划系统。

3.管控内容

（1）价值与能力及活力管控

战略价值定位、能力发展规划、组织驱动力要求，是经营计划的指南。

经营计划偏离价值、能力、活力发展要求，即使目标高远、计划完善，甚至取得了高额利润，对企业而言都是灾难。企业在不顾一切追求短期利益的模式中，必然步入衰退甚至消亡。

年度经营目标与计划必须保持与组织机制、发展规划、战略定位的一致性。

注重利润、利益最大化的同时兼顾长远生存发展要求。

（2）利润与成本及效益管控

经营目标与计划管控的核心内容是利润、成本、效益。

缺少具体利润、成本、效益目标数据与业绩指标的经营计划形同虚设。

没有利润、成本、效益贡献的工作，对企业而言都是无效的工作。

（3）组织与部门及岗位管控

利润、成本、效益目标，必须分解至各部门、模块甚至岗位。

目标实现责任大家承担是大锅饭模式，无法形成分田到户的内部竞争。

经营目标实现了，利益分配也容易出现纠纷。

经营目标没有实现，也容易相互扯皮、推卸责任。

利润、成本、效益分解为模块岗位业绩指标，经营计划才能真正落到实处。

将经营目标设定、配套计划制订，价值、能力、活力，利润、成本、效益，组织、部门、岗位要素，全部纳入经营目标与计划管理制度，进行规范化管理才能真正达到经营为管理定位，管理为经营服务的良性运营状态。

工具1：《目标与计划管理规定》模板

1.目的

（1）依据公司三年发展规划，设定年度经营管理工作目标，制订配套工作计划，提升经营管理的统一性、协调性，促进工作效率的持续提升。

（2）保障公司战略发展规划的有序推进与有效实施，明确公司整体及各部门、各模块工作目标、业绩指标、重点工作任务。

（3）为公司责权、利益、文化机制运行管理奠定坚实的基础，提供价值与能力绩效依据。

2.适用范围

（1）本规定适用于公司所有部门、所有业务领域、所有岗位。

（2）年度目标与计划相关目标与指标，与公司、部门、岗位的绩效考核、薪酬升降、奖励与处罚、激励与鞭策挂钩。

3.机构与责任

（1）运营管理部门负责整体年度经营目标的设定及配套计划编制管理，以及组织建设、人才培养、能力提升等本专业职能模块的目标与计划编制。同时，负责公司整体目标与计划实施推进的管控、监督、考核。

（2）市场营销部门负责业务目标的设定（含营业收入、资金回笼、业务渠道与网点及队伍建设等），同时编制配套的实施推进计划。

（3）财务部门负责利润目标的设定（含利润、成本与费用等），以及配套的资金、资产管控预算计划。

（4）其他职能业务模块根据公司的要求，设定专业职能目标（技术、产品、物流等），以及配套的实施推进计划。

（5）总经理负责对年度经营管理目标与计划进行评估审核。

（6）董事长负责年度经营管理目标与计划的终审与批准。

4.工作内容

（1）经营管理目标与计划

①根据公司三年发展规划、现实经营管理要求，确定年度经营管理目标。

②主要指标包括但不限于营业收入、利润、成本费用、组织效率、人才建设、技术提升、品牌价值、服务能力等。

③根据公司确定的经营目标，横向分解编制职能与模块配套实施计划，纵向分解编制月度推进管理计划。

④月度计划完成情况主要与执行层岗位月度业绩挂钩，年度计划完成情况主要与管理层岗位年度绩效挂钩。

（2）部门或模块目标与计划

①各部门或模块根据公司设定的总目标，分解自己的专业或模块业务目标。同时，依据公司三年发展规划对本部门或模块的价值与能力要求，设定自己的年度工作目标。

②部门与模块根据确定的工作目标，编制相应的工作推进计划。

③计划内容包括但不限于工作内容、工作要求、完成时间、验收标准、责任人、责任团队。

④部门或模块年度目标与计划，是部门或模块全年的工作目标与任务；部门或模块目标与计划的分解必须进一步细化到岗位。

⑤部门或模块年目标与计划的管控人为相应部门或模块管理者。

（3）目标与计划管理

①运营管理部门为公司年度、月度目标计划的管理部门。

②运营部门负责公司层面和一级部门的两级工作计划管理。

③部门或模块下属机构或岗位的工作计划，由部门负责人自行负责管理考核。运营管理部门有权抽查监督管理状况。

④公司和一级部门年度目标与计划审批后，原则上不允许中途变更。确因不可控因素导致计划达成差异太大，由部门提出变更申请，运营部门审核、总经理复核、董事长审批后变更。

⑤公司与部门月度计划原则上不允许变更，确实需要变更则由部门提出申请、运营管理部门审核、分管领导复核、总经理审批后实施变更。

⑥目标与计划管理工作是公司运营管理的关键，必须严格按规定执行。

5.工作流程

（1）年度目标与计划编制遵循由下至上、由上至下双向交流原则。

（2）每年末运营管理部门下发年度目标与计划编制建议征求书，各部门按要求提出年度目标与计划设定建议。

（3）运营管理部门根据三年发展规划，以及决策层意见和各部门建议，设定年度经营管理目标，编制配套实施管理计划。

（4）公司年度经营管理目标与计划经总经理审核、董事长审批后下发。

（5）各部门根据公司年度目标与计划，分解编制部门或模块年度目标与计划，由运营管理部门收集整理初审、总经理复审、董事长审批后下发执行。

（6）各部门月度计划每月底之前提交运营管理部门。运营管理审核后与公司月度计划一并提交总经理审批，并在月度经营工作例会上下发执行。

6.附则

（1）年度经营管理目标与计划为本管理规定的必备附件。

（2）本管理规定的最终解释权归运营管理部门。

（3）本办法自董事长签发之日起施行。

工具2：《年度经营管理目标与计划》模板

1.三年发展规划目标

市场目标：××××××××××，营收增长20亿；

产品目标：××××××××××，产值增加8亿；

客户目标：××××××××××，新增200家；

服务目标：××××××××××，推广普及3项服务；

竞争力目标：行业排名进入50强；

组织发展目标：规模400人、市场营销、产品研发制造、组织运营管理、资产财务管理人才团队完整。

能力培养目标：

营销具备政策解读、新客户开发、新模式拓展能力；

技术研发具备产品引进、合作开发能力；

产品制造具备满足市场营销的产能、质量要求；

财务具备市场、研发、制造所需资金的供应保障能力。

2.年度总目标

（1）财务指标

营收总额：10亿元；利润总额：2000万元；成本费用：18000万元

——附成本费用分解预算表。

（2）业务指标

销售总额：10亿元——附销售任务指标分配表。

（3）能力指标

组织规模：275人——附增岗、补岗统计一览表。

人才要求：15人——附核心岗位人员配置一览表。

技术要求：3项——附技术更新提升任务一览表。

产品需求：产值5亿元——附产品、产量计划表。

服务要求：客户投诉不超过4起，员工满意度提升5%。

资金需求：资金周转需求计划一览表。

品牌要求：品牌建设任务——品牌活动任务安排一览表。

3.配套实施计划

（1）市场业务计划（核心指标：销售额、客户投诉、利润与费用）；

（2）财务概算计划（核心指标：营收额、成本与费用、利润率）；

（3）人力与人才配置计划（核心指标：成本效益、员工满意度）；

（4）产品与服务年度计划（核心指标：产量、效益、营销满意度）；

（5）技术研发年度计划（核心指标：计划达成率、价值贡献）；

（6）品牌文化建设年度计划（核心指标：计划达成率、价值贡献）。

4.业绩考核措施

（1）年度经营管理目标完成情况与管理、技术、操作中层以上岗位绩效薪酬挂钩（具体岗位及挂钩比例详见薪酬管理制度）；

（2）董事长、总经理的绩效薪酬与公司年度经营管理目标达成情况直接挂钩；

（3）分管领导的绩效薪酬与公司及分管部门年度目标达成情况双重挂钩；

（4）各职能负责人绩效薪酬与公司及本部门年度目标达成情况双重挂钩；

（5）其他与公司年度经营管理目标挂钩的岗位人员的绩效薪酬，与公司、部门、岗位目标达成情况三层挂钩。

5.奖罚标准（通用）

（1）利润考核评价（企业总体考核评价）

①利润低于上年度60%以下，取消绩效薪酬；薪酬降级人数不低于10%。

②利润达到上年度60%以上（含60%）绩效薪酬按比例发放；薪酬降级人数按比例缩减。

③利润达到上年度100%以上（不含100%），计发特别绩效奖励；薪酬降级人数不超过2%。

④利润超过上年度10%以上，给予5%人员薪酬晋升奖励；在此基础上每上升2%薪酬晋升人员增加1%，以此类推。

⑤利润增量部分的30%作为绩效奖励总额，其中70%用于奖金发放、30%用于薪酬晋升奖励。

⑦利润贡献值按市场40%、产品30%、服务30%划分，同时考虑部门模块的成本费用效益贡献状况设置比例。

（2）成本费用考核评价（部门模块考核评价）

①部门模块成本费用效益低于上年度水平，承担亏损总额30%的处罚金额。

②部门模块成本费用效益与上年度持平则不实行奖罚。

③部门模块成本费用效益高于上年度水平，给予增收总额30%奖励。

④部门成本费用效益评价考核实行末位处罚原则。

（3）岗位效益考核评价（模块岗位考核评价）

①成本费用效益评价考核结果，能归属岗位的则奖罚个人；不能归属个人岗位的则奖罚模块；无法归属模块的则奖罚部门；无法归属部门的则计入公司整体奖罚。

②模块与岗位价值、能力效益指标，同样实行30%比例的奖罚措施。

③岗位效益评价考核实行末位降级处罚原则。

④利润总额达到上年度水平，则降级比例不高于2%。

年度经营目标计划评价考核，实行奖与罚双线实施原则。不抹杀每个人的价值贡献与能力发挥，也不包容任何人的工作过失与职责履行不力结果。