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第五章项目实施中的实时反馈系统
章首语在创业项目实施过程中，有效的“即时反馈系统”，可以帮助创业者及时发现各项战略举措的执行状况,以保证团队Leader能按需微调各项战略指标，使创业公司的最大优势——灵活性，得以发挥得淋漓尽致。本章将从创业公司的实际情况出发，阐述以下几点关于“即时反馈系统”的内容：（1）建立即时反馈系统的必要性——慢乌龟、快兔子和一飞冲天的火箭。（2）如何建立高效即时反馈系统——逐步建立“自动驾驶”的公司的实时反馈系统。（3）以“自下而上”的方式成功设计反馈系统——以科研精神，制定实时反馈系统的指标和逻辑。（4）如何能够使这套系统有效运转，为创始人团队提供最符合实际情况的问题反馈——定期维护，使之高效运转。创业者可以结合本章内容与实际情况，建立自己公司的实时反馈系统，确保公司的创业项目能在正确的方向上“一路狂奔”并保证安全。
第四章建体系：打造供应链管理的三大体系
供应链体系建设是打造供应链管理的基础。在供应链体系建设中，率先制度先行，定好运营规则，方可确保整个供应链运作有序、高效。本章节将为你重点介绍供应链管理体系中的规则体系。第一节从采购管理迈向供应链平台运营从采购向供应链转型不是一蹴而就，它是随着业务需求的深入发展循序渐进的过程。本节内容，重点探讨从采购向供应链运营进阶的3个阶段6个不同场景，如图4-1-1所示。只有当我们建立了供应链发展的全局观之后，才知道如何搭建企业的供应链管理体系。图4-1-1：从采购向给供应链平台运营的3个阶段第一阶段：采购阶段场景①：处于企业发展的初级阶段。由于对物料缺乏规划，往往是临时需求被动响应，采购部门落实供方寻源与采购执行，业务相对简单，属于刚起步的初级阶段。场景②：包含三个关键环节，分别是采购计划、供方寻源、采购执行，企业已经意识到了要保证采购需求的及时满足供应，开始制定采购计划，这是一种主动行为，采购的及时性得到了一定的满足。第二阶段：供应链管理阶段场景③：主要包含四个关键环节，分别是选型&寻源、集中采购、需求计划、物资供应。这是供应链发展的雏形，前端做好采购，后端做好供应。极大的不同在于，此时的采购已经整合了企业内的所有供应商资源，实施了供给端的集中管理；供应端也整合了企业内的所有需求资源，实施了需求端的集中管理。场景④：主要包含五个关键环节，分别是选型&寻源、集中采购、需求计划、物资供应、集中结算。在前一个的场景基础上，不仅针对两端的供应与需求集中管理，还实现了对资金的集中管理，部分企业会成立物资材料公司或物流公司进行税务筹划。第三阶段：供应链运营阶段场景⑤：包含六个关键环节，分别是设计选型、集中采购、商品上架、采购下单、物流调度&配送、上下游集中结算。此时的供应链管理已经开始独立的平台化运营，企业会搭建互联网电商平台，前端的采购侧重于选品选商与商品上下架管理；后端的供应侧重于交付与结算。整个链条的难度加大，不再局限于内部协同，而已经整合多参与方开始了内外部的高度协同。同时，平台化运营意味着对供应链的质量负责，需要全过程的质量管理。场景⑥：在平台化的基础上不断升级裂变，可拆分为MRO供应链、集采物资供应链、劳务供应链，全面围绕工程项目的业务需求提供平台化、绿色化解决方案，依托于数字化、在线化、智能化手段，让供应链更具有弹性，高效敏捷的满足需求。在此阶段，供应链平台已经是一个庞大的生态系统，拥有了丰富的数据资产，企业不仅对内提供供应链服务，面对生态伙伴能够依托数据驱动生态伙伴的业务增长，数据价值得到充分展现。第二节实现供应链价值闭环的三大体系通过第一节的内容阐述，我们清楚了解了从采购到供应链运营的三个阶段。本节重点围绕第二阶段供应链管理进行探讨，这也是诸多企业想要从采购升级为供应链管理的必经之路。一、零和博弈造成供应链双输局面追求招投标的“最低价中标”而忽视了供应链关系的持久稳定，这是大部分还停留在采购思维阶段的企业常犯的错误。某行业头部供应商企业副总裁曾表示，“我们作为行业的头部供应商，定价权正在丧失。原材料价格飞涨，集采定标价同比却再下降10%~15%。”同样，某央国企采购负责人则表示，“某供应商中标后，履约非常不积极，过程中要求额外加价，区域投诉非常多，已被我们纳入黑名单。”供需双边因为“最低价中标”都成为了受害者，并未因为当初的“最低价中标”而受益，变成了双输局面。我们不难发现，招投标的价格博弈令供需双边走向了对立面，变成了一场零和博弈的游戏，中标价格没有最低，只有更低。招投标原本的目的是要进行比价，是在信息不对称的时代背景下帮助企业降本并筛选出优质供应商合作。我国的招投标最早可追溯1902年，张之洞在武昌开办湖北皮革厂，五家制造商参加投标，这是中国第一次出现真正意义上的招标比价。最终，张同升以1270.1两白银的投标总金额中标，并签订了以质量保证、施工工期、付款办法为主要内容的承包合同。新中国成立后，中国很长一段时间处于计划经济时代，照搬苏联，采购和工程承包是国家分配，生产经营按照国家指令计划安排。直到1980年，国务院提出，对一些适应承包的建设项目和经营项目，可以实行招标投标的办法。如今，招投标已在中国推行了四十年。图4-2-1：工业化时代的微笑曲线工业化时代的价值创造遵循微笑曲线。如图4-2-1所示，附加值更多体现在上游产品研发和下游品牌销售，处于中间环节的制造附加值最低。采购部门作为工程建设项目全价值链中的关键一环，采购部门为了突显本部门的价值创造，不得不在价格上下功夫以此挖掘降本空间，最终就导致供需双边进入零和博弈的游戏之中。很显然，当前的互联网时代信息已经高度对称。如果还遵循着工业化时代的思维模式，供需之间的关系必然会持续处于零和博弈关系而非共赢。无论是采购商还是供应商，初心是想共赢，但站在不同利益诉求立场，天然的就站在了对立面，我们看到双边之间的现实状态与理想状态存在着巨大的鸿沟，如图4-2-2所示。图4-2-2：供需之间现实与理想之间的巨大鸿沟在最低价中标的背景之下，供应商辛辛苦苦准备的标书，最终未能中标，无外乎于“投标价格太高”。这种价格高，主要有两方面原因，一是价格不能降下来，否则供应商会亏损；二是价格不愿意降下来，因为供应商获得的溢价太少。对于采购商而言，却因为最低价选择不匹配供应商，合适的供应商被挡在门外，双方之间形成了双输局面。二、新模式：在价值链中实现降本增效在旧有的采购零和博弈模式之下，为了实现本部门的价值，采购部门不得不依托于最低价中标找到自身在企业中的价值存在感，大多数情况下都沦为一个走流程的部门。新模式是站在供应链视角，将采购部门作为供应链价值实施中的一环，通过各个业务模块的信息拉通，形成高效协同网络，实现从价值创造环节到价值实施环节再到价值兑现环节，让全业务流程形成价值闭环。当企业从采购升级为供应链管理，将供应链前端、中端、后端全部拉通之后，每一个环节都至关重要缺一不可，降本增效不再局限于采购环节的“最低价中标”，而是在全价值链条中挖掘利润空间，如图4-2-3所示。图4-2-3：全价值链条打通我们把全价值链分为三个阶段，分别是价值创造、价值实施、价值兑现。前端由设计成本部门协同，形成价值创造，即做好产品定位；中端由采购部门内外组织协同，形成价值实施，即做好采购招标策划；后端由工程营销部门协同，形成价值兑现，即做好交付实施。三、拆解实现供应链价值闭环三大体系从采购升级到供应链全新模式的价值协同，在价值创造阶段，侧重于打造适配体系；价值实施阶段，侧重于打造采购体系；价值兑现阶段，侧重于打造应用体系。如图4-2-4所示。图4-2-4：供应链价值闭环三大体系1、价值创造阶段，打造适配体系企业的适配体系，帮助企业实现供应链管理中的供应商资源的集中管理。适配的重要性有两个方面的影响：一是成本的投入，关乎可获得多少利润；二是产品的定价，关乎可赚取多少利润。这两个方面，都决定了未来面向市场时的竞争力以及投资回报率。如何做好适配体系的打造呢？价值创造的源头在于设计与成本的协同。设计阶段决定成本的80%以上，随着市场的容错率降低，要保证每一个项目成功，必须争取产品选型与供方选择一次性做对。因此，要构建供应链适配体系实现共创共赢，我们总结的方法论为三层一体，如图4-2-5所示。图4-2-5：供应链适配体系定位环节：明确项目定位、客群定位、供方定位。标准环节：明确设计标准、建造标准、采购标准。产品环节：明确技术指标、成本指标、工艺指标。往往很多企业在不清楚定位与标准时，供应商选择与产品选型过于盲目，项目后期出现各种幺蛾子的风险必然会很大。因此，采购工作的落地实施，先要明确定位、标准，最终才会落到具体的产品颗粒度。一旦明晰了定位与标准，采购部门在产品维度可以充分借助于供应链的资源整合优势，挖掘供应商的潜能，充分发挥供应商的优势实现产品的共研共创，最终降低采购成本。在本书的第五章内容中还会重点阐述供应商产品选型与寻源的方法。在这儿，重点强调供应商的入围标准，基于企业发展定位以及项目标准的梳理，在面对诸多的供应商与产品时，在价值创造阶段，要给出选择这家供应商与该款产品的理由，即解答为什么买的问题。哪一款产品更适合该项目的定位，哪一类供应商更匹配企业当前的发展要求。有了入围标准，在供应商选择及产品选型时不至于盲目，而是更具有针对性的选型，既提升了工作效率又确保前端的工作一次性做对。2、价值实施阶段，打造采购体系明确了供应商的入围标准，便要在价值实施阶段与适配的供应商建立合作。供需之间，该以何种方式建立合作？在这儿，给出的建议如下：（1）采购方式众多，并非所有的品类都是一刀切，按照一套模式走到黑。需要基于品类特征、重要性、企业自身的资金情况、采购业务能力等，最终确立如何采买的方式，即解决合理合规的问题。（2招标采购时价值实施阶段的核心关键在于引入适配的供应商建立合作，即参与投标的供应商都是同一个档次，防止出现劣币驱逐良币，最终的定标价相对也会合理。（3结合上述实际情况，建立不同的评标标准。每个品类的技术标准、行业规范、管理水平、行业成熟度均不相同，确定定标标准时避免胡子眉毛一把抓。3、价值兑现阶段，打造应用体系应用体系体现在供应链中的物资供应环节，即如何做好交付。交付工作较为琐碎，企业在没有建立供应链管理体系前，依托采购部门的协调，往往采购与应用部门是分离的，由于对于现场需求及情况不了解，导致定下来的供应商不匹配现场需求或者招到了适配的供应商，由于协同问题，导致优质供应商流失，供应链出现中断现象。供应商能否与企业持续合作下去，需要明确明确的履约标准，既对内建立了验收标准规范，又指引供应商该如何配合项目现场的管理要求，确保适配的优质供应商持续与项目合作。当企业依托供应链管理建立了应用体系，则对供需双边的协同、全过程质量管理、服务及时性等负责并进行监管，确保项目需求与供应商需求同时得到满足，这样的供应链才会持续稳定发展下去。第三节供应链管理全过程制度体系建设供应链管理是现代企业运营中的重要组成部分，它涉及到从原材料采购到最终产品交付的整个流程。随着市场竞争的加剧和客户需求的多样化，企业需要从传统的采购管理向供应链管理转型，以提高效率、降低成本、增强市场竞争力。在这个过程中，企业需要制定和完善一系列的制度文件，以确保供应链管理的顺利进行，在本书第七章中提出了供应链向数字化转型时的管理规则重要性，本章节旨在说明供应链管理中具体要沉淀哪些制度规则。在这一列的制度文件中，我们划分为5个模块，分别是：供应链选品选商制度、供应链履约交付制度、供应链绩效考核制度、供应链信息管理制度、供应链平台运营规则，如图4-3-1所示。图4-3-1：供应链管理制度与规则体系框架一、供应链选品选商制度企业需要制定一套科学的选品选商机制，以确保所选产品和供应商能够满足市场需求和企业战略目标。这包括但不限于：市场调研，了解市场需求，预测市场趋势；产品定位，根据市场需求和企业优势确定产品定位。企业在选品选商的过程，需要有配套的计划管理制度、采购管理制度、合同管理制度、供应商管理制度。1、计划管理制度计划管理是供应链管理的核心，它涉及到对整个供应链流程的规划和协调。编制《计划管理制度》文件，包含需求计划、采购计划、生产计划、库存计划、物流计划、供应链协调计划，附带各类型《XXX计划表单》，具体如下：①需求计划管理：包括对市场需求趋势的分析、产品销售预测、库存水平规划等，以确保企业及时准确地满足客户需求。②采购计划管理：包括根据需求计划和供应商信息制定采购计划、确定采购数量、采购时间、采购价格等，以保证原材料和产品供应的及时性和经济性。③生产计划管理：确立生产任务、生产流程、生产进度、生产资源分配等内容，以保证生产过程的有序进行，满足客户需求。④库存计划管理：设定库存水平目标、库存周转率目标、安全库存量等，制订库存管理策略，避免库存积压或物料短缺。⑤物流计划管理：确立物流运输方式、运输路线、运输时间计划、仓库管理计划等，优化物流运作效率，降低运输成本。⑥供应链协调计划管理：协调内部各部门之间的合作关系，与供应商、物流服务商等外部合作伙伴之间的协调计划，确保各环节协同配合，提升整体供应链的绩效。2、采购管理制度采购管理关注的是原材料和商品的采购过程。企业需要制定采购策略、编制采购合同模板、明确采购条款等。为了保证采购工作的合规性、公平性，需要编制《采购管理制度》作为保障，具体包含以下几个方面的内容：①采购政策与流程文件：包括企业的采购政策、采购流程、采购权限、采购规范等，为采购活动提供指导和框架。②采购询价与比价文件：包括采购询价的程序、询价范围、比价依据等，用于确定最合适的供应商和产品。③采购质量管理文件：包括对采购品质量的要求、检验标准、供应商质量管理等，确保采购产品符合质量标准。④采购风险管理文件：包括对采购过程中可能出现的风险进行识别、评估和应对措施，保障采购项目的顺利进行。⑤采购绩效评价文件：包括对采购绩效进行评价的指标、方法、周期等，促进采购部门的绩效持续改进。3、合同管理制度合同管理是确保供应链各方权益的重要环节。企业需要确保合同条款的合法性和合理性，监控合同执行情况，确保各方履约。在编制《合同管理制度》文件时，一般包含以下几个方面：①合同管理政策文件：包括企业的合同管理原则、政策和目标，为合同管理提供指导和框架。②合同管理流程文件：包括合同签订、合同履行、合同变更、合同终止等流程的规定和要求，确保合同管理程序有序进行。③合同管理责任文件：包括各相关部门和人员在合同管理中的职责、权限、义务等规定，明确各方责任分工。④合同分类管理文件：包括根据不同合同性质和内容进行分类管理，如采购合同、销售合同、服务合同等，便于管理和监督。⑤合同模板和标准文件：包括标准合同模板、条款范本、标准合同条款等，以确保合同的一致性和规范性。⑥合同审批流程文件：包括合同审批的流程和程序规定，明确合同审批的层级、权限和程序，保证合同经过合规审批。⑦合同风险评估文件：包括对合同可能涉及的风险进行评估和管理，制定应对措施，确保合同履行的风险可控。⑧合同履行管理文件：包括合同履行的进度监控、质量控制、成本管控等内容，保障合同按期履行并达到预期目标。⑨变更管理文件：包括合同变更请求、变更评估、变更审批流程等内容，管理合同变更的过程和流程。⑩合同归档管理文件：包括合同归档的要求、程序和存档方式，确保合同文件的安全、完整和易查。4、供应商管理供应商管理是供应链管理的关键部分。企业需要针对供应商选择、供应商关系管理、供应商绩效评估进行明确的约定。一份《供应商管理制度》包含供应商分类、供应商评估与选择、供应商绩效考核、供应商全生命周期管理，附带文件包括《供应商管理办法》、《供应商考察管理办法》、《供应商绩效考核方案》《供应商评价标准表》等。①供应商分类：一般按供应商资质、公司实力、采购金额、风险大小、信用等，参照《供应商管理办法》，根据每一类供应商的进阶标准，将供应商分类为合格供应商、战略合作伙伴、不合格供应商、黑名单供应商。②供应商评估与选择：在评估前，参照《供应商考察管理办法》对供应商进行考察。供应商考察后，利用指标评价体系，对供应商进行各维度打分评价，选择优先合作分数最高的供应商。企业结合自身的标准要求，根据不同类别供应商定制《供应商评分标准表》，对各个供应商维度进行详细打分。③供应商绩效考核指标体系：为确保建立稳定、优质的供应商团队，企业根据供应商情况、企业目标及需求制定合理的评价体系，出台《供应商绩效考核方案》对供应商进行绩效考核，淘汰不合格供应商，继续跟优秀的供应商进行合作。④供应商全生命周期管理：供应商全生命周期管理，包括从建立管理供应商注册、审核、信息管理、供应商报名、供应商报价、供应商中标、供应商发收货、供应商绩效考核、供应商报表分析等等，根据《供应商评价标准表》可帮助筛选并建立、维护优质供应商团队，消除双方信息壁垒、提升协作效率，实现双赢的局面。二、供应链交付履约制度供应链交付履约关注的是产品从生产到交付的整个流程。企业需要确保产品能够按时、按质、按量交付给客户。对于工程项目而言，需要做好工程施工计划、库存管理、物流协调等。基于供应链交付履约，配套的有物流供应管理制度、质量管理制度、结算及票据管理。1、物流供应管理物流供应管理关注的是物资从生产地/仓库到项目现场的物流过程。企业需要做好物流网络设计以及运输管理，确保物资安全、准时到达。当企业处于采购阶段时，效率低，对于物流是一种被动等待，由销售方提供物流服务。当升级到供应链管理阶段时，企业对于物流的掌控力度加强。一是加入销售方的物流体系，实时获取动态数据；二是自建物流体系，保障项目的供应服务稳定性。当供应链管理部门独立为集团子公司时，诸如成立物流公司或材料公司时，打造的供应链平台将对外输出供应链服务，掌控物资流向的动态更是至关重要，因此《物流供应管理制度》保障是强化供应链能力的重要手段。前文已述，供应链可分为MRO供应链、物资供应链、劳务供应链。对于MRO供应链可自建亦可外采，这一类物资小散杂，对于时效性要求高，需要拥有明确的《物流供应管理制度》。物资供应链则是通过整合厂家/经销商资源，提前了解每一款材料的生产供货周期，需要前置沟通协调生产供应；劳务供应链则需要跟劳务班组协调调配。基于《物流供应管理制度》的编制，具体包含以下几个方面：①运输管理制度：包括运输方式选择、运输计划制定、运输路线规划、运输成本控制等内容，确保货物在运输过程中安全、快速、高效地到达目的地。②仓储管理制度：包括仓储设施规划、仓储管理流程、库存管理、仓储设备维护等内容，确保货物在仓储环节的安全存放和高效管理。③配送管理制度：包括配送计划制定、配送路线规划、配送人员管理、配送跟踪等内容，确保货物准时送达客户手中。④运输合同管理制度：包括运输合同的签订、履行、和终止等管理流程和规定，确保与物流服务提供商的合作顺利进行。⑤物流费用管理制度：包括物流运输费用核算、费用分析、费用控制等内容，确保物流成本在合理范围内控制。⑥退货与售后物流管理制度：包括退货流程设计、售后服务物流安排、退货管理流程等内容，确保售后服务高效运作。⑦物流信息系统管理制度：包括物流信息系统的建设、运行、数据管理、信息共享等内容，提高物流信息化管理水平。⑧事故与紧急事件处理制度：包括物流事故处理预案、紧急救援措施、事故报告程序等内容，应对突发事件。2、质量管理质量管理是确保产品符合客户要求的重要环节。企业需要制定质量标准、建立质量控制流程，确保产品符合标准。编制一份《质量管理制度》，包含以下几个方面：①质量管理制度：包括质量方针、目标、职责分工、流程描述等，为整个质量管理体系提供框架和指导。②质量控制程序：包括产品检验、过程监控、不合格品控制、纠正措施等，确保产品和流程符合质量标准。③质量管理体系：包括质量目标、质量方针、质量程序、内审程序、管理评审等，用于规范和管理整个质量体系。④质量流程：以图表形式描述生产流程、检验流程、纠正流程等，清晰展示质量管理过程和流程关系。⑤质量记录：根据《质量记录表》如实检验记录、检验结果、质量问题记录、改进措施记录等，用于记录质量管理活动过程和结果。⑥内部审核文件：包括内部审核计划安排、审核结果、改进措施跟踪等，监督和评估质量管理体系的运作效果。⑦不合格品处理：包括不合格品处理流程、责任人、处理方式、返工流程等，确保不合格品能得到及时处理和纠正。⑧供应商质量管理：根据《供应商质量评估表》对供应商质量评价标准、评估结果、供应商质量合格证明等，确保供应商产品的质量达标。结算及票据管理结算及票据管理关注的是供应链中的财务流程。企业需要清晰结算流程及票据管理，确保财务准确。编制《结算及票据管理制度》，具体包含以下内容：①货款结算方式：确定供应链各环节的货款结算方式，例如预付款、货到付款、月结等，并建立相应的结算流程。②发票管理：管理和记录发票信息，包括发票种类、发票号码、开具时间、金额等，以保证合规并便于结算核对。③结算周期：确定供应链相关方的结算周期，明确账期和支付时间，避免延误支付带来的影响。④票据审核：审核供应商发来的票据，确保票据的真实性和准确性，以避免因错误票据导致的结算问题。⑤应收账款管理：管理应收账款，监控客户付款情况，及时跟进未结的账款，确保资金流动畅通。⑥应付账款管理：管理应付账款，跟踪自己需要支付的账款，保证按时足额支付，维护供应链合作关系。⑦电子结算系统：建立电子结算系统，实现自动化结算处理，提高结算效率和准确性。⑧票据存档：妥善保存各类票据文件，确保票据的完整性和可查性，以备日后查询和审计。⑨支付方式：确定支付方式，如银行汇款、支票、电汇等，并建立相应的支付流程。⑩税务合规性：遵守税务法规，确保结算流程中的税务合规性，避免因税务问题带来的风险和损失。三、供应链绩效考评管理制度供应链绩效考评是评估和衡量供应链各环节绩效表现，以实现效率提升、成本降低和服务水平优化的过程。为了规范和指导供应链绩效考评活动，企业通常需要建立一系列制度文件。供应链绩效考评中会涉及到一系列的制度文件，具体如下：①供应链绩效考评政策：包括绩效评估的原则、目标、方法、指标体系等，规范供应链绩效考评活动的实施。②绩效评估流程：描述供应链绩效评估的流程和步骤，包括评估计划制定、数据收集、指标分析、报告输出等。③绩效评估指标体系：包括各项供应链绩效评估指标的定义、计量方法、权重分配、目标设定等，用于评价供应链各方表现。④数据收集及分析：描述数据收集方法、数据分析技术、分析结果和结论等，为绩效评估提供客观数据依据。⑤奖惩机制文件：规定供应链绩效优异者奖励措施、绩效不佳者处罚措施，激励和约束各参与方积极提升绩效。⑥报告输出及沟通文件：包括绩效评估结果、改进建议、沟通计划和沟通渠道等，确保绩效评估结果有效传达和应用。四、信息数据管理制度供应链信息数据管理制度体系是指为了有效管理和运用供应链相关信息，以实现供应链高效运作和优化决策而建立的一系列制度文件。编制《信息数据管理制度》，主要包含以下几个方面：①信息管理政策：包括信息管理原则、安全保密要求、数据共享规范等，为供应链信息管理提供指导和规范。②信息系统规划：包括信息系统建设目标、布局方案、实施计划等，规划和设计供应链信息系统体系结构。③信息共享协议：确定信息共享的对象、内容、权限和义务，促进各环节信息互联互通和共享。④数据管理规定：涵盖数据收集、存储、处理、分析、应用等方面的要求，确保数据质量和有效利用。⑤信息安全管理：包括信息安全政策、风险评估、安全控制、事件应对等，保障供应链信息资产安全。⑥业务流程信息化：将业务流程数字化、自动化，提高业务效率和可追溯性。⑦信息系统集成规范：规定信息系统间的数据交换标准、接口要求、集成流程等，确保系统之间互操作性。⑧信息技术培训计划文件：规划信息技术人员和用户的培训需求，提升信息系统使用效果和管理水平。五、平台运营规则诸多企业建立供应链管理平台，供应链的各参与方进行线上化交易。作为一个互联网平台，需要建立各项规则确保平台的运营机制合规，双边交易合法。基于前文的制度文件，将其中的业务流程抽离出来作为数字化平台建设的依据以及日常运营的指导，保障平台运营合理合规以及运营流程畅通可落地。另外，前文的制度体系并不能涵盖方方面面，平台运营规则有其特点，因此需要制定平台规则对供应链管理制度进行补充完善。根据业务的全流程，包括账号开通、采购下单、发货、验收、对账、开票、结算等环节，如图所示。图4-3-2：平台运营规则在账号开通环节，包括账户管理规则、商品管理规则、店铺管理规则、价格管理规则；采购下单环节，包括账期管理规则、授信额度规则、客户管理规则、客服管理规则；物流发货环节，包括发货效率规则；物资验收环节，包括质量管理规则、退换货规则；对账环节，包括对账节点规则；开票环节，包括发票管理规则；结算环节，包括结算管理规则、金融贴现规则、逾期管理规则、供应商管理规则等。通过上述制度与规则的制定和完善，企业可以构建一个高效、稳定、可控的供应链管理体系，从而在激烈的市场竞争中占据优势。这些制度规则不仅涉及到供应链的各个环节，还需要不断地根据市场变化和企业战略进行调整和优化，以适应不断变化的外部环境。
【案例】易理乳品集团：一切为了“放心奶”
乳品业生产经营包括奶牛养殖、饲草种植、饲料加工、疫病防治、乳品加工、产品保鲜贮存、冷链运输、配送和销售等多个环节的产业链，任何一个生产环节出现问题，都将影响产品的质量和安全。从2008年以来，国内乳品行业产品质量和安全事故时有发生、影响极差，一度成为国内消费者关注的焦点。如何提高乳品的质量和食品安全水平，已经成为国内乳品行业发展的头等大事。易理乳品集团作为国内一流的大型乳品生产企业，急行业发展之所急，为提高乳品生产质量和安全水平，在乳品的生产管控方面加大了投入且做了大量细致的基础管理工作，取得了成效。采用国际标准，健全生产管理监控体系易理乳品集团采用了国际上最严格的乳品质量管理和检验标准，建立健全了生产管理监控体系，实现了乳品生产管理的全程可追溯查询。同时，启动了工厂ISO9001质量管理体系、ISO14001环境体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系。对乳品生产流程的管理，推行了国际上最先进的生产过程危害分析与关键控制点（HACCP），对产业链全程进行了危害评估分析，对生产流程关键控制点进行动态评估，投入资金从美国和日本进口气相色谱质谱仪、酶标仪、高效液相色谱仪等先进的检测设备，能够在30分钟内出具有关三聚氰胺、抗生素和农药残留等项目的检测数据报告。该企业仅在原奶生产环节就实现了117项检测，对乳品生产全程检验检测指标设置多达899项。该企业通过现代信息系统联网管理技术，把乳品生产、加工和销售等信息串联起来，实现了从乳品生产到销售的全程可追溯查询，消费者可以在乳品购物商场详细查询某乳品生产和流通的各种信息。比如，奶源来自哪个奶牛养殖场、哪栋养殖棚舍、哪批奶牛、是谁供应的饲料和免疫保健药品、哪辆运奶车送奶到加工厂和商场等信息。帮扶奶源基地，保障奶源质量安全从2008年至今，易理乳品集团投入了大量资金，与当地奶牛专业合作社的奶农合作建设奶牛养殖牧场、牧场园区和乳品收购联社；帮扶奶源生产基地规范奶站管理，改变奶源基地传统分散养殖的生产方式，逐步实现了由该企业管控奶源生产基地，乳品生产向规范化、标准化和规模化方向发展，提高了对原奶生产环节安全的监控力度，保证了原奶生产的产品质量。该企业的奶源基地建设投资（挤奶设备、TMR、制冷罐等）为1500多万元，用于牧场建设的投资（大型牧场、千头牧场、牧场扶持）累计达18亿元，扶持家庭牧场、参股牧场建设投资超过15亿元，累计向生产基地奶农发放购牛贷款达20多亿元，初步实现了“公司+基地+农户”的牧场园区合作经营模式，企业与奶农共担风险、共享利益。近年来，该企业在当地累计发放收奶款多达600多亿元，带动了当地奶牛产业发展，使当地500多万奶农脱贫致富。该企业还在“公司+基地+农户”的牧场园区推行统一规划、统一管理、统一饲养、统一改良、统一防疫和统一订单的乳业生产规范化管理，加强对奶农的养殖技术服务和指导，保证原奶生产质量，为广大消费者提供安全、绿色的乳品。全程监控原奶收储过程和运输过程易理乳品企业集团为了强化奶源基地的原奶收储运输管理，在每辆原奶运输车上都安装了GPS定位和监控系统，在各个奶站收奶的关键区域都安装了“电子眼”，通过对原奶收储过程和运输全程进行监控，确保收储原奶的品质。该企业对每位奶农挤奶也有明确的卫生要求：牛体要保持卫生、挤奶前先要药浴、每头牛要单独用一条毛巾擦拭、挤完奶后要再次药浴，并且要做好设备清洗和相关记录。该企业还对原奶生产基地的奶站、办公区、宿舍区、生产区一一做了规范化标识，并在奶站设有挤奶全程标准化流水作业图，开展标准化作业管理。该企业还派出专家常驻奶站，现场示范和指导奶农的工作，包括对生产基地技术员、乳品质量监管员、奶站人员和奶农的培训，提高他们的乳品质量安全意识，在收储前杜绝出现“问题奶”。
1.微信名
对于一个不是把家居建材销售作为“打酱油”的人来说，微信名就要相对正式一些，不要给自己取一些艺名，“刁蛮女王”“聆听世界”“心语”“城府”“心平”……都不是作为销售人员的取名方式。虽然这些名称能够表达自己某方面的个性、心境或者追求，但有什么用呢？微信是一个熟人圈子，即使没有见过面，互相加好友，也是通过群、二维码、手机号、QQ等方式，不是陌生搜索到的。所以，这些自己喜欢、别人陌生的名字，只有两个结果：被对方通过“备注”改名；或者被对方忽视（除了特别亲密的人），谁愿意和一个不知道对方是谁的人多交流呢？那么应该如何取微信名呢？应该包含两种信息：自己姓名+服务品牌。自己姓名，如果不全部实名也可以，单独用姓或名都可以，如“小张”“梅子”，但这些要是对方可以直接喊你的方式。服务品牌放在姓名前后都无所谓，微信名要干净利索，不要用过多的图形符号。有人还喜欢在微信名后备注上电话，这个就无所谓了，一般很少有人打电话，不熟悉的顾客也不会贸然打电话，肯定也是在微信上打招呼。经销商也可以购买几个电话号，多申请几个微信号，分别给不同的导购，规范微信名。如果员工离职，其微信号还继续留在经销商这里，这样也能保证相关的顾客信息不会中断。
9.2IT项目风险的特殊性
在PMP中，《活用PMBOK指南》（第6版）把风险分为四个大类及其对应的小类，见表9-1。表9-1风险分类对一个IT项目而言，常见的风险通常逃不出这四个大类，但是有其特殊性和专业性。9.2.1IT项目中常见的风险1.需求风险（1）需求已经成为项目基准，但需求还在持续变更。（2）需求范围已确定，但仍需添加额外的需求。（3）产品定义模糊的部分比预期需要更多的时间。（4）在做需求调研室时，客户参与度不够。（5）缺少有效的需求变更管理过程。2.计划编制风险（1）计划、资源和产品定义全凭客户或上层领导的口头指令，并且不完全一致。（2）计划是优化的，是“最佳状态”，如果计划不够现实，只能算是“期望状态”。（3）计划基于使用特定的小组成员，而那个特定的小组成员其实指望不上。（4）产品规模（代码行数、功能点、与前一产品规模的百分比）比估计的大。（5）完成目标日期提前，但没有相应地调整产品范围或可用资源。（6）涉足不熟悉的产品领域，花费在设计和实现上的时间比预期的多。（7）项目经理需要注意加以识别并做好应对措施。1.​ 客户风险（1）客户对于最后交付的产品不满意，要求重新设计和重做。（2）客户的需求未被满足，造成产品最终无法满足用户的要求，因而必须重做。（3）客户对文档、原型和规格的审核、决策周期比预期的长。（4）客户答复的时间（如回答或澄清与需求有关问题的时间）比预期更长。（5）客户提供的组件质量欠佳，导致额外的测试、设计和集成工作，以及额外的相关方沟通工作。（6）客户没有或不能参与文档、原型和规格阶段的审核，导致需求不稳定和产品生产周期的变更。2.​ 过程风险（1）大量的文档工作导致进程比预期的慢。（2）不遵守规范流程（缺乏对软件开发策略和标准的遵循），导致沟通不足，质量欠佳，甚至需要重新开发。（3）任何细节都遵循规范流程（教条地坚持软件开发策略和标准），导致消耗太多时间在无用的工作上。（4）前期的质量保证措施不真实或失效，导致后期的重复工作。（5）向管理层撰写绩效报告占用开发人员的时间比预期的多。（6）风险管理不到位，导致未能发现重大的项目风险。3.​ 组织和管理风险（1）低效的项目组织结构降低生产率。（2）管理层审查决策的时间比预期的更长。（3）预算被削减，打乱项目计划。（4）仅由管理层或市场人员进行技术决策，导致决策错误，项目进度缓慢，计划时间延长。（5）组织缺乏必要的项目治理规范，导致工作失误与重复工作。（6）组织没有建设项目经验，无法提供相应的支持，甚至拖后腿。（7）组织本身效率低下，影响项目团队。（8）第三方的非技术工作（预算批准、设备采购批准、法律方面的审查、安全保证等）时间比预期的更长。（9）管理层作出的某些决定打击了项目组织的积极性。4.​ 人员风险（1）开发人员和管理层之间关系不佳，导致决策缓慢，影响全局。（2）作为先决条件的任务（如培训和其他项目）不能按时完成。（3）某些人员需要更多的时间适应还不熟悉的软件工具和环境。（4）项目后期加入新的开发人员，需要进行培训并逐渐与现有成员沟通，从而使当前成员的工作效率降低。（5）不适应工作的成员没有调离项目组，影响了项目组其他成员的积极性。（6）没有找到项目急需的具有特定技能的人。（7）由于项目团队成员之间发生冲突，导致沟通不畅、设计欠佳、接口出现错误和额外的重复工作。（8）缺乏激励措施，士气低下，降低了生产效率。5.​ 开发环境风险（1）项目所需设施、硬件没有及时到位。（2）设施虽然到位了，但是细节不配套，如没有网线、电话、办公用品等。（3）环境不佳，如场地拥挤、设施杂乱或者破损。（4）项目所需的开发工具没有及时到位。（5）所需第三方组件、硬件没有支持，自行学习探索浪费时间。（6）新的技术、开发语言、开发工具不如期望中的那样有效，开发人员需要时间创建工作环境或者切换新的工具。（7）新的技术、开发语言、开发工具的学习周期比预期的长，内容繁多。6.​ 产品风险（1）纠正质量偏差，修正不可接受的产品，需要比预期更多的测试、设计和实现工作。（2）严格要求与现有的系统兼容，需要进行比预期更多的测试、设计和实现工作。（3）要求与其他系统或不受本项目组控制的系统相连，导致无法预料的设计、实现和测试工作。（4）开发额外的、不需要的功能（镀金），延长了计划进度。（5）一些变更涉及底层、核心代码或技术框架，将大大延长计划进度。（6）开发一种全新的模块将花费比预期更长的时间。（7）依赖正在开发中的技术将延长计划进度。（8）在不熟悉或未经检验的软件和硬件环境中运行所产生的未预料的问题。7.​ 设计和实现风险（1）产品设计质量低下，导致重复设计。（2）产品设计质量低下，在编码阶段无法实现，需要重新设计。（3）代码质量太低，耦合度过高，导致无法复用，重复造轮子。（4）代码和库质量低下，导致需要进行额外的测试，修正错误或重新开发。（5）过高估计了自动化工具对计划进度的节省量。（6）分别开发的模块无法有效集成，需要重新设计或开发。（7）一些必要的功能无法使用现有的代码和库实现，开发人员必须使用新的库或者自行开发新的功能。（8）以上都是在IT项目中常见的风险，由于软件本身的特点，而导致IT项目与传统项目有很大差异，因此IT项目的风险管理难度比传统项目大。9.2.2IT项目风险的特征综合以上常见的风险来说，我们可以看到IT项目风险都有以下三种特征。1.​ 需求多变在第三章项目范围管理中说过了，软件项目的需求多变已经成为软件业界的共识，正因为需求的多变，才让瀑布模型一直遭受到软件工程界的抨击，因此而诞生了敏捷开发。在IBM的RUP和众多的敏捷方法论中，一直将需求不确定列为软件项目的最大特点，因此出现了“拥抱变化”一说。当一个IT项目已经开始在实施的时候，如果客户连他需要做什么，要实现什么功能都不能确定，那么做软件实施的工程师又如何能够知道自己要开发一个什么样的软件系统出来呢？所以，他们只有在漫长的等待过程中不断遭受到客户的“批评”，在经历了“九九八十一次磨难”之后才恍然大悟，原来是要做这样的系统啊！2.​ 项目规模估计不准确当老师给我们布置作业的时候，如果他多布置了几个题目，下面的同学便会说：“又要多做一个小时了!”学生们在很短的时间内就能够准确地估计作业量大不大，他们的估计凭借他们每天一次做作业的经验和那一瞬间对题目的印象，虽然他们并没有做过刚布置的这些题目，但是估计得仍然是那么准确。任何一个建筑工程的项目经理都能够对自己的项目进度掌握得很准，在他们的眼中，只要资金没有问题，进度就可以得到保证。工地需要多少人，什么时候需要进行哪个工序的施工，什么时候需要加班，这些都在他们的心中掌握着。资金就是他们最大的风险，只要资金到位了，一切工作都开始了。而软件项目与之不同，在软件项目开始后，很少有缺资金的。但是再优秀的软件项目经理，也无法预计自己的项目什么时候能够完成，因为在他进行估算的时候，客户的需求还不清楚。建筑工程可以通过预算很准确地计算整个建筑的工程造价，而软件项目却很难，因为不管是代码行估算法，还是功能点方法，都远不及“猜”得准确。3.​ 人的因素对项目影响很大就像对软件工程做出重大贡献的书——《人件》中表达“人就是一切”的那样，我也持相同的观点，人可以说是整个软件项目的灵魂。软件项目不需要钢筋、水泥和沙石，也不需要任何的施工机械。软件项目的原材料就是人的思想和智慧，而计算机和IDE软件是项目的施工工具。通过键盘和鼠标，无数的程序代码在程序员的手中诞生了。如果要问软件项目最大的成本在哪里，那么答案只有一个，就是人力成本。《人月神话》中曾经引用了一组数据，说明了一个惊人的结果：同样拥有两年经验而且在受到同样培训的情况下，优秀的程序员的生产率是较差的程序员的10倍，最好的和最差的程序员表现在生产率上面的差距居然达到了惊人的10:1。也就是说，一个优秀的程序员的工作效率远远大于一个蹩脚的程序员，一个程序新手甚至不能够产生任何生产效率。不仅如此，最让人扼腕的是，新手的错误行为，还会让熟练员工牺牲很多时间来帮助新手纠正他们的错误，甚至可能导致降低软件开发的效率。虽然软件项目已经实施角色分工和管理，但是相对于其他工程的分工来说分工比较单一。软件项目中，一般就只分有系统分析师、架构师、设计师、程序员、测试工程师及配置管理人员和项目经理等。在实际工作中，除了顶部的大型企业或者国企能够配备这么多岗位，一般中小企业只有两种角色：项目经理和开发人员，其他的角色全都由这两类人员充当。专业的人干专业的事情。在软件项目中，现实情况是，不仅人手不够，分工还非常混乱，对人的不当使用也是一个很大的风险来源。
第八章 上了货架就热销的包装设计
包装设计不是为了漂亮、好看，是为了卖货。要有惊鸿一瞥的效果，在终端鹤立鸡群，一下子就被看见，然后被包装上的文字说动，进行尝试购买。笔者想告诉你的是，包装设计是在终端站出来的，不是在办公室翻资料翻出来的。说到包装设计，很多人和企业都想这应该是设计公司的事情，可是单独的设计公司真的能够设计出适合自己的产品包装吗？我并不是怀疑设计公司的包装设计能力，也有很多的设计公司做出不错的产品包装。但笔者认为，产品包装设计不能仅仅为了设计而设计，包装设计不仅仅是平面设计，而是产品所承担的责任和在整个产品系列中的位置息息相关，产品包装不是设计出来自己欣赏的，而是要放在终端货架上，让消费者买走的。产品包装设计的本质是战略设计。所谓战略设计，即产品包装要和电视广告、平面广告及其他的宣传相互配合，产品包装设计要符合整体产品结构及发展趋势，要和后续推出的产品包装成为一个有机整体，要符合渠道与终端模式等原则。包装设计就是企业战略、品牌规划、产品定位与购买理由等因素的综合反映，将这些战略思想，最终反映在这个小小的包装上。最终目的就是“上了货架就热销”。甚至有人曾经这样形容包装的重要性“包装设计不能实现自然销售就是犯罪！”在包装设计上，受到干扰最多的就是公司负责人个人审美，他们往往依据个人喜好来判断包装，而忘记了战略计划、品牌战略、产品定义等整体规划，甚至不考虑销量，这样设计出来的包装也许满足了负责人的喜好，但是却不能满足购买者的喜好与需求。笔者通过多年的市场实践，对“上架就热销”的产品包装设计总结出以下的标准：
二、半年报告披露流程 242
第五章如何做好营销的产销协同
程铎远程绍珊面对新形势下的市场差异化竞争及产品个性化需求，企业必须做好营销的产销协同管理。
3、遇到黄灯 下个套子
客户由于信息有限、环境陌生、对自己需求不能明确，所以往往下决心比较困难，权衡之中，经常是各种因素像一团乱麻在心中缠绕，难以理出头绪。如果顾客没有表现出购买信号，或者导购员不能识别出来，就需要直接询问顾客。话术有，“先生，你看，还有什么问题吗？”，“还有什么我没有介绍清楚的吗？”，“你是否还有想了解的地方？”也有这样的顾客，虽然感觉产品物美价廉，抱着侥幸心理再杀杀价，软磨硬泡想占更多的便宜。这时候就需要销售人员给他下个“套子”，给他挖一个温柔的陷阱，让他跳进去。比如，山东一位电动车经销商，为了快速成交，他给顾客设计这样一个陷阱。道具其实很简单，也就是一把批发价30元，看起来价值60元的好锁。顾客犹豫时，他会说：“这样吧，你也别再砍价了。要么我最后再给你优惠30元，要么我送你一把价值60元的好锁，你选择吧！”（看顾客反应）如果顾客选择其一，正中下怀。如果狡猾的顾客“两个”都要，他顺水推舟，假装很不情愿，半推半就勉强答应。大多数顾客见“好”就收。这个“好”其实就是老板提前设好的套儿。【故事】故意算错帐传说有个挑担卖菜的憨人，由于他不会算账，总是少收人家钱多给人家菜。比如八角钱一斤的菜，顾客买三斤，应该收二块四角。这么简单的算术，他竟然算作八三二十三，收人家二块三角，顾客当然乐意将错就错付二块三走人。一传十，十传百，卖菜的憨子不会算账的趣闻家喻户晓，贪图小利的街坊自然争相买他的菜。男大当婚，媒婆子上门求亲，念及他缺心眼憨子一个，给她介绍的女方不是瞎子就是瘸子。为了娶一个俊俏的媳妇，他不得不说出实情，还编了一段顺口溜：八三二十三，人人说我憨，我的卖完了，别人往家担。原来他是一个貌似愚钝实则精明的销售高手。顾客为什么抢购这个傻子的蔬菜呢？我想他们不是出于同情，而是想占些小便宜，结果被这个聪明的菜贩儿温柔地算计了。有时候顾客希望买的便宜价格低，有时候还想占便宜，得到别人不能达到的便宜。以上讲述的是一些促成顾客购买的策略技巧。不过，耐销品的特点就是购买金额大，购买周期长，产品认知低。这就客观上要求导购员要“耐得住”。无论顾客购买与否，都要给顾客留下一个好的第一印象，以增加顾客的回头率。留住青山在，不怕没柴烧。
讲义15 工业品的营销模式
由于工业品的消费用户一般是组织或机构，即法人。其对营销信息的需求内容、类型等与消费品相比有比较大的差异。由于工业品的购买主要由一个团队来负责进行，而且购买者、使用者、受益者等与购买决策有关系的人一般情况下是不一致的。因此，这就要求工业产品的营销必须考虑到相关信息对这些对购买行为有影响人的传递作用。根据工业品在市场中的销售方式和销售途径，我们总结了四种工业品的营销模式，分别为工业品直效营销模式、工业品代理及经销营销模式、工业品分公司营销模式、工业品关联营销模式。下面，对这四种基本的工业品营销模式在营销过程中的工作途径和风险进行分析评价。1.工业品直效营销模式的特点：（1）生产企业直接向产品的最终用户销售其产品，没有中间商和中间机构；（2）生产和消费双方直接见面，双方沟通及时，信息传递准确；（3）单件产品营销成本高，营销成功率不易控制；（4）对营销人员的能力水平要求高，不但技术水平要高，更要求商务沟通能力强，这种高素质复合型人才的成本一般也比较高；（5）营销风险完全由生产企业承担。如图2-1所示。图2-1工业品直效营销模式的分析与研究2.工业品分公司直效营销模式的特点：（1）生产企业通过其外设分支机构（分公司或办事处）直接向产品的最终用户销售产品，存在中间机构，但是中间机构不存在独立性；（2）生产和消费双方直接见面，双方沟通及时，产品信息准确传递；（3）单件产品营销成本降低，营销成功率相对容易控制；（4）对营销人员的专业技术能力要求不高，营销人员可以专注于商务工作；（5）营销风险由生产企业和分公司共同承担，对生产企业的管理水平要求高。如图2-2所示图2-2工业品分公司直效营销模式的研究与分析3.工业品代理及经销营销模式的特点：（1）生产企业通过代理或经销商向最终用户销售产品，存在独立的中间机构；（2）生产和消费双方一般不直接见面，产品和技术信息是否可以及时、准确地传递依赖中间机构的工作能力和工作效率；（3）单件产品营销成本较低，但是存在对中间机构的价格折扣；（4）营销风险主要由中间机构承担，由于价格折扣，对生产企业管理水平要求高；（5）由于中间机构对产品的技术性能比较了解，营销人员可以专注于商务工作。如图2-3所示图2-3工业品代理及经销营销模式的分析与研究4.工业品关联营销模式的特点（1）生产企业借助关联产品的营销，向最终用户销售产品，存在独立的关联机构；（2）生产和消费双方一般也不直接见面，产品营销效率和技术信息是否可以及时、准确地传递依赖关联机构的工作效率和能力；（3）单件产品营销成本较低，但是存在对关联机构的价格折扣；（4）营销风险主要由中间机构承担，由于属于关联营销和存在价格折扣，对生产企业的服务和管理水平要求特别高；（5）由于关联机构对产品的技术性能比较了解，营销人员也可以专注于商务工作。如图2-4所示。图2-4工业品关联营销模式的分析与研究“哦，原来是这样。”“是啊，还不止这样呢，你看——”丁顾问继续展示着讲义。
（五）职场小白避坑秘籍？
情景案例王涛进入某大厂工作，很是开心，初级工作很简单，集中分发邮件给内外部商家，告知有哪些培训信息，工作没几天，王涛发的其中一条《如何规避公司的XX点评规则》帖子在内部系统十分火爆，于是引起了很多部门的关注，举报其中的“规避”字样违反公司价值观，因为公司不允许商户利用返现优惠给予好评的方式树立店面口碑。于是，部门的领导纷纷被上级部门及人事叫去“谈话调查”，王涛感觉自己是新人，并没有什么错误，就没有在意，然而在年底绩效考核当中，人事部联合直接上级领导说：“你今年犯过一个错，本来可以评优秀，现在只能评价一般了……”王涛不明所以，原来指的就是刚入职时的帖子事件。王涛这就很纳闷了，我只是集中别人的邮件分发而已，文章又不是我写的，我新来的，人家让我发什么，我就发什么？难道我也有错？为什么我也受牵连，真是进入职场到处是坑，躺着也能中枪，如果你是王涛，你能够理解这件事情吗？作为职场小白应该如何规避呢？智行解析首先，任何一家公司都有自己独特的文化和价值观，案例中王涛经历的事情还算好，因为王涛违反的是公司明面的规则——“价值观”，相对容易理解，只要是跟公司服务客户要求不符合的人或事，都是公司不提倡和处罚的，体现形式就是符合的行为正常，不符合的一定要受到惩罚，才能让全体人员有所警示。其次，比起明面的价值观，暗地里的“潜规则”更加让人难防，或许你什么都没有做，就是别人看不上你，你就可能被坑，这个更没有地方说理去，不像案例中，好歹可以说：“你们是一个部门的，都有集体连带责任”，所以，职场小白风险重重。最后，当然也不用担心，职场无论有什么规则都是对新人的塑造，让她更符合公司的发展要求，如果你不小心碰到了，也别灰心丧气，感觉现实的不公，没有什么，社会上的事情存在就是道理，今天不懂的，明天你当了领导就懂了，今天觉得老板“心黑”的，你当老板后心会“更黑”，因为公司的核心使命就是“利润最大化”，不是为某个人服务的，理解了这一点，我们在任何公司做事情就都能把握重点了。纵横职场想要纵横职场，左右逢源的处理事情，不踩坑，建议从以下几点出发：第1、​ 主动帮助别人：帮助别人你的收益是最大的，不要听企业里面“多做多错”的潜规则，年轻人只有在做事情中才能成长自己，而且别人需要帮忙的地方，一定是公司缺失的地方，比你自己去发现有价值的事情要好得多，如果你不会就去学习，很多时候企业里的老人已经停滞学习了，所以你学习好了再去帮助他都来得及，你就快速融入团队，赢得自己的一席之地，即便有点小坑别你帮助过的人也会带你上岸，不必担心，人心都是肉长在的，你对别人好，别人都会记得并有一天回馈给你。当然如果你能更多的帮助上司做一些他该做的工作，那么你就提前锻炼了你上一级工作的能力，升级加薪的机会会更多。第2、​ 尊重周围的任何人：在职场里最不起眼的人，或许是最大的坑，比如很多人看司机、门卫、前台、扫地阿姨都不起眼，不像老总一样有光环，都到哪里大家都会投去羡慕的目光，但是，在一些中小企业中，这些看起来很悠闲的人，都是老板最信任的人和亲戚，他们有时候就是领导的情报站，随便几句话就能决定公司里面人的命运，所以送大家一句话：“不要看不起对方的一个兵”，真正的高手博弈，就是一个小卒的输赢，自己公司是这样，别人公司也是这样，到任何一家公司都对别人客气点，特别是小人物，小人物肚量小，你得他们很容易，一个眼神一句话不对，他们就会让你看看他们的厉害，所以你可以跟领导就一个观点硬刚，领导或许认为你又想法，你跟小人物说他哪里做的不对，你就是侵犯到他了，所以充分的尊重每个人，让你不踩坑。第3、​ 请老同事吃饭：进入一家公司，自己低调的呆几天，多情同事吃几顿便餐，就会有“热心”的老同事，告诉你一些公司过往的“趣事”，谁跟谁是什么关系，谁跟谁有花边新闻，谁说的算，谁没有实权，谁是小太子，谁业绩好，谁能喝酒，谁能惹事，谁是公司的“大树根”，看起来很“矮”，其实根子很硬，不能碰，谁如何翻车的，这些都会成为公开的秘密，用几顿饭换来一堆的免费消息，实在划算，而且还可以长期保持这条线，不要断，你的小道消息就会源源不断，有内部消息资源，自然不踩坑，不迷路。第4、​ 听前车之鉴：公司内部会有一些经典的案例，可以用来分析公司的规则，比如：当年某里的刷月饼事件，导致骨干元老集体离开，我的读者给我解释说：“他们利用公司的漏洞多刷几盒月会被集体辞退，是因为他们就是网络安全部门的人，发现漏洞应该上报，结果利用职权为自己谋私利，就不是刷了几盒月饼这么简单了。”所以，我们从以往的案例中就会知道公司哪些东西不能碰，哪些东西是公司的红线，事件背后的原则是什么，就不会犯低级错误，就想我那了别人口袋里的钱，无论多少，都是小偷行为，切忌切忌。第5、​ 关注成长自己：绝对不踩坑是不可能的，如果拥有良好的心态就可以不踩坑，你可以把踩过的坑，当作一次成长自己的机会，读万卷书行万里路，行万里路还要阅人无数，没有事情的磨练，哪能看得透世态炎凉，只有在不同的境遇中磨练自己，才能让自己练就应对任何情境的本领，为未来成就大事打下坚实的基础。「刻意练习」根据自己所在公司的情况，选择适合自己的方法，进行一个月的实践训练，相信你一定有新的收获。实践训练一、实践训练二、实践训练三、
英雄造时势
“通变之谓事”是紧接着“极数知来之谓占”而言的。《易经》讲究的是“穷则变，变则通，通则久”。能够通达天地人事的变化，能够极数知来，能够在易卦的六爻之数上，把错综复杂的规律研究透彻，就能够成就大事。一个真正能够成就天下大业的人，如果没有一定预知预判的能力，怎么可能有大的成就呢？能够成就一番事业的人可以分为两种。一种是时势造英雄，正好赶上了充满机会和变革的时代，赶上了大势所趋，被时代的洪流挟裹着、稀里糊涂就涌到了时代的前面，成就了一番事业。凡是在社会变动的时候，都有这么一大批人出现。我们看历代的帝王将相，不论是秦皇汉武还是唐宗宋祖，都是跻身于时势造英雄的行列。当然他们确实也有过人的本事，但还不能超凡入圣。用佛教的话来说，是福报到了，运气到了，天命就降临到身上，按四川民间的说法是“狗屎运气碰端了”。还有一种人是“英雄造时势”，这种人就非常了不起，历史上也不多见，只有能入圣贤位的人，才可以说是“通变”之人。比如藏传佛教里面的宗喀巴大师，他出生在藏区宗教政治一片混乱的时期，人们都相信佛陀所预言的“末法时代”已经来临。宗大师通过佛法修证后发愿，要再转正法五百年。果然经过宗喀巴大师的改革整顿，整个藏区的宗教政治，确实焕然一新。宗大师所创的格鲁派教法，五百多年来不仅一直是藏传佛教的主流，而且也得到明清两朝中央政府的支持和大批皇室的信奉。宗喀巴大师就称得上是英雄造时势。在我们隋唐时期，有个大隐士叫做王通，这个人非常了得，历史上很少记载，唐朝编《隋史》时因为一些禁忌，正史中就没有评价他，只有一本传说为王通本人所著的《中说》里，有一些详细记录。这人厉害在哪里呢？我们看唐初的一大批风云人物，包括魏徵、房玄龄、李靖、杜如诲、温彦博等等，这些奠定了唐朝基业的一大群角色，全都是王通的门人弟子啊！王通号称文中子，河东龙门人，也就是现在的山西省河津市。他在隋代的时候当过小官，后来辞官回乡，聚众讲学，声名远扬，当时人称“王孔子”。他家乡那条因他讲学而出名的白牛溪，也被人称为“王孔子溪”。后来唐朝的这一批开国元勋中，最厉害的人物基本都是王通的学生，当然中间也有他的朋友，受过他的点化。王通的家人也很了得，他的弟弟王绩，是初唐著名的大诗人，他的儿子王福畴后来也是朝廷的太常博士，学问很大；他的孙子就更出名了，是“初唐四杰”之一的大诗人王勃。王勃的诗真是好啊！你看“海内存知己，天涯若比邻”，这种诗句气魄好宏大，胸襟好开阔，从精神到情意都达到了极致！所以王勃对后来的唐诗影响也非常巨大。可以这么说，大唐文化三百年的光辉，在王通辞官回乡教书的时候，就已经垫定了基础、有了雏形。王通就是真正入了圣贤之位的人。还有宋初的陈抟，我们以前讲课时也说过他，被后人称为集“两宋之道德文章于一身”，也是非常厉害的。我们看两宋文化的高度繁荣，尤其是中华文化的三大主干走上了“三教融通”的道路，陈抟老祖是功不可没的。不管是先天易学，还是宋明理学，其根子都在陈抟那里。这些人就是英雄造时势，非常了不起，能够造就一个时代的辉煌，推动一个时代进步，但是他们又往往不为人知，都是一些神龙见首不见尾的人物。当然，从品德来说，他们是具有隐士之德的，但从另一个角度来说，他们是没有坐拥天下的福报。陈抟当时还是起了打猫儿心肠，带了一支游击队要夺天下。等看到赵匡胤，发现这个人福报比他大，天下应该是他的，自己也就把部队解散了，安心去搞文化建设了。王通更是如此，一直终老于乡里，甚至不见于正史。在历史上，真正既能够造就一个时代，同时又能够抛头露面，站在历史的风口浪尖上的人物，真正是太少太少了。用佛教的说法，只有转轮圣王才能有这种智慧和福德。放在中国历史上来说，也只有孔夫子所崇拜的那几个先王，尧舜禹汤、文武周公，才称得上是转轮圣王，其他的都是时势造就的英雄，也不过尔尔。
  
    
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