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第二节 让客户感动更要客户的承诺
什么是销售活动的阶段性目标呢？搜集信息、建立关系、介绍产品、提供方案……严格地说，这不是目标，是任务，为实现目标而做的一系列工作，做了这些工作，销售仍然可能失败。阶段性目标，从客户那里获得承诺，才有助于把销售工作往前推进，如客户同意参加一个产品演示会……但你会发现很多销售人员还是陷入任务的泥潭，希望通过锲而不舍的工作来感动客户，但最终发现这样的成功率不高，只是因为客户没有承诺。5年前，我买了一套新房，要装5套窗帘。上海有一家很有名的软装潢公司叫剪刀·石头·布，有一天我正好路过这家商店，就进去看了一下。一个女导购员热情地接待了我，她对我说：“二楼是国产的品牌，三楼是进口的品牌，不知道先生你想选择什么档次的产品呢？”其实我并不打算在这家店买窗帘，而且不懂这些面料款式，便对导购员说：“二楼、三楼都看一下吧！”看了其实没感觉。最后，我也像大部分客户一样问一下价格，导购员的报价让我大吃一惊，她说国产的产品两三万元，进口的产品十多万元，这大大超过了我的预期，接下来我该怎么办？我会对导购员说太贵了；或者说东西不错，值这个价格；我再考虑一下吧。无论我说什么，我都准备到轻纺市场看看，那里的东西便宜得多。不过，那个导购员说了一个很关键的话改变了销售进程，她说：“你看，先生今天你一个人来，不如下次跟家里人一起来，再仔细选择下。不过今天既然来了，如果你现在有空，我们到你家先把尺寸量一下，你看怎么样？”我说：“要不要钱。”导购员说：“如果购买窗帘，服务是免费的，如果不买，帮我们师傅付交通费就行了”。我同意了。想想看，对方要求到你家量尺寸，你同意了就是获得了你的一个承诺，导购实现了一个阶段性的分目标，当然离最终的订单进了一步。最后窗帘是以2.4万元成交的，成为我们家软装潢中最奢侈的一部分，后来每看到那5套窗帘都有点心痛！一女孩与一男孩交往半年怀孕，发现心目中的白马王子其实就是渣男，女孩怎么办？更要命的是渣男还声称因为怕失去她才欺骗她，并声泪俱下地说一定痛改前非、重新做人，女孩多半会原谅渣男，毕竟她投入得太多了。获得客户承诺的另一个目的是让客户投入，而不是只是让你投入，只要客户投入就不会轻易放弃你。你可以和客户协商下一步的项目进展，客户也乐意和你讨论，比如你和客户商定了一次双方高层的见面，这是好消息；相反，如果客户总是安排事，今天让你做这，明天又让你提供资料，你就有点麻烦了。这种行为背后很可能有推手，这个推手很可能是你的对手，至少你与竞争对手相比没有任何优势可言。所以，在你走出客户的大门时，不仅要知道你要为客户做什么，还要知道他将要为你做什么！只有客户在为你做事情，流程才可能前进。大部分销售人员把客户的要求当圣旨，客户让做什么就做什么。客户让调研，就把最好的技术人员叫过去；客户要方案，几天几夜不睡觉玩命做方案；客户要讲标，就请最能侃的兄弟出马；客户要报价，就立马报出一个最低价。销售过程是一个需要彼此付出成本的过程，你必须最大限度地让客户付出成本：时间成本、高层成本、技术研讨成本等，他付出足够多之后，你们就在一条船上了。我听说有一个销售高手在介绍成功经验时讲了一条，初次拜访时他要求客户给他一杯水喝，说这个举动对销售的成功大有帮助。我一直不太理解，后来发现，其实他以这种方式要求客户投入。汽车4S店销售人员要求客户试驾，房地产销售人员要求客户交意向金（他们声称意向金可退）也是基于同样的理由，就是要求客户投入。目标和任务小测验目标任务1．与客户建立关系先混个脸熟。□□2．主动向客户提交建议书。□□3．被推荐给其他部门负责人。□□4．获准产品介绍演示会议。□□5．说服客户试用或者少量购买。□□6．邀请客户来公司参观。□□7．客户同意你参加竞标。□□8．获得协议或合同。□□9．走访客户，了解产品的使用情况。□□10．去享受客户的热情和友善。□□
「通常的人类知性」与「体知」
现在我们可以回头讨论「体知」的问题。以上所述显示：康德在伦理学的脉络中所理解之「通常的人类知性」与杜维明先生所描述的「体知」之间有不少共通之处，以致我们甚至可以说：康德在伦理学的脉络中所理解之「通常的人类知性」即是一种「体知」。以下我们将两者加以比较。首先，杜先生所理解的「体知」是指「不由见闻而有」的「德性之知」，而康德在伦理学的脉络中所理解之「通常的人类知性」也是指一般人之先天的道德意识。这是两者之间最根本的共通点。其次，既然这两者都是不待学习的，所以它们都具有一个「百姓日用而不知」的「隐默面向」496。就此而言，它们均是未经反思的认知或意识。第三、尽管它们都是未经反思的认知或意识，但也可以被提升到哲学反思之层面。康德认为：这必须通过「道德底形上学」之提撕。杜先生则强调：「体知」可以表现于感性、理性、智性、神性之不同层面上。这无异承认：它不会永远停留在「百姓日用而不知」的阶段，而可以上提到哲学反思之层面。第四、如第一节所述，杜先生的「体知」说预设了王阳明的「知行合一」说。笔者则要指出：康德的道德哲学也肯定「知行合一」之义。在《序论》一书出版的同一年（1793年），康德也发表了一篇长文〈论俗语所谓：这在理论上可能是正确的，但不适于实践〉（“ÜberdenGemeinspruch:DasmaginderTheorierichtigsein,taugtabernichtfürdiePraxis”）497。在这篇论文中，康德分别从道德学、国内法、国际法三个层面申论理论与实践之一致性。其实，康德在道德学的脉络中所讨论的「理论」与「实践」之关系即是宋明儒者所讨论的知行关系。因此，康德在此脉络中主张理论与实践之一致性，即涵「知行合一」之义。这个问题极为复杂，在本文无法细论；对于这个问题，笔者已有专文讨论，读者可自行参阅498。第五、杜先生虽然将「体知」理解为一种先天的「德行之知」，但同时根据王阳明之说，强调「体知」与经验知识（闻见之知）的关联。康德在理论哲学的脉络中所理解之「通常的人类知性」系一种经验知识，而他在实践哲学的脉络中所理解之「通常的人类知性」则是一种先天的道德意识，故其「通常的人类知性」的概念原本就同时包含先天的面向与经验的面相。这可以与王阳明「良知不离于见闻」之义相呼应。以上五点是康德的「通常的人类知性」与杜先生的「体知」之共通点。然而，我们不能忽略其间的一项重大区别，此即：康德的道德哲学并非建立在「精神与身体的连续性」之基本预设上。这点正是席勒（FriedrichSchiller,1759-1805）批评康德伦理学并试图加以修正之处。席勒批评康德将道德主体局限于理性人格，而排除一切感性成分（包括情感），故试图藉由「美」来统摄我们的理性生命与感性生命。故对席勒而言，道德主体是一个统合了理性与感性、义务与爱好（PflichtundNeigung）之完整的人499。这一点倒是呼应了杜先生有关「存有的连续」之构想。对笔者而言，杜先生的「体知」说是个饶有意味且深具理论潜力的构想。但是杜先生仅为此构想勾勒出一个基本轮廓，其意涵尚有待于进一步的深化与系统化。在进一步的探讨中，康德关于「通常的人类知性」之讨论或许可以提供若干比较参考的思想线索。
3.工作的第六年，我实现了年入百万
我的主旋律：爱折腾。我的信念：生如夏花般灿烂。猎头这份工作真的很有魅力，这是一份不设限的工作，只要你愿意挑战自我，无论年龄、背景、出身，你都可以获得相应的回报。这样的工作不仅让人充满自主感，还可以拥有无限的想象空间。通过前几年的努力和折腾，我的人生终于进入了平缓期。我成为稳定的百万顾问，年入三四十万元，晋升成为团队负责人，开始培养新人。当时的老板认为我每年可以贡献百万业绩，还能带领一个团队，他对我的表现非常满意。我的人生进入另一个阶段，我从一个女孩变成了人妻，一切看起来都非常完美，但我的内心一直有一个声音告诉我：猎头可以做得更有趣，还可以创造更多的价值，只是当时的我还没有想好如何创造。或许是因为知道我喜欢刺激的人生吧，老天总喜欢给我一些惊喜和惊吓。就在我怀孕大概3个月的时候，我的前老板来找我说他准备要创业了，她问我要不要加入。听到这个消息的时候，其实我的心弦瞬间就被拨动了。但是，那时的我，无论是从身体上还是心理上似乎都没有做好创业的准备，所以我拒绝了她的邀请。我不得不说，任何一个优秀的猎头都具有不达目的誓不罢休的品质。我的前老板坚定地相信我是一个可以一起赚钱，一起拿结果的人，所以她开始使用一位老猎头的专业技术来“攻”我。当然在我心里，爱折腾的基因也从未消失过，所以在她的强势猛攻和我内心的声音的合力下，我作出了令我自己都很震惊的决定。我决定生完孩子就加入她的创业团队。当时我带的两个实习生也坚定地支持我去创业，他们说我去哪里，他们就跟去哪里。结果，当我还在休产假的时候，我的两个小朋友就已经在我的创业公司开始干活了。我深刻地感觉到，人要结善缘，才能有善果。我一直有个信念，就是我要帮助每个信任我的伙伴成长。所以哪怕是实习生，我也会很用心地教他们。我希望我可以帮助他们在认知和技能上都获得提升。也正是这份善缘，为我后面的快速崛起奠定了重要的基础。毕竟一个人可以走很快，一群人可以走更远。内心有憧憬就有动力，生命就会不断地绽放。人发自内心的热爱，那种力量是无法阻挡的。我休完产假回公司上班的第一天就提出了离职。什么哺乳假，都不需要了，我一天都不能耽搁，因为我的梦想、我的伙伴们在召唤我。到达创业公司的第一天，我便把经过我深思熟虑的一整套战略方案在公司内进行了分享。那天我足足讲了3个小时，当时正好有一位创始人的猎头老板朋友来我们公司拜访，他一直等在门口，我的分享结束后，他很震惊。他问创始人是怎么找到我这么优秀的员工的。创始人笑着说：“这不是员工，这是我们的联合创始人。”就这样，我们一路高歌猛进，气势恢宏地开启了猎头的创业之路。再美好的战略在残酷的现实前都是要经受一些考验的。虽然我的战略让大家大为惊叹，但是一到落地的时候却是各种拧巴。当时我们最大的分歧就是究竟是有什么就做什么,还是按照我的战略，有选择地做。因为大家在行业里都积累了不少资源，很多客户一看到我们创业，也纷纷表示愿意支持，他们公司的各种职位都可以交给我们。但我过去的经验和我对战略的思考使我认为，我们一定要有我们自己的主战场，并且我坚定地认为我们要聚焦，只做我们擅长的。可是在公司初创阶段，我们真金白银地投入了100万元，无论从什么角度上看，都是应该快点赚钱的。但是，战略的价值也在这里，我们要懂得取舍，什么都想要，往往什么都抓不住。我考虑再三，最终还是坚定地坚持我自己的战略，聚焦做我们擅长的领域，不断做细分拆解。虽然创始团队并不完全认同我的观点，但他们看我那么坚定也就同意了。这是我第一次带团队来验证我的想法，实话实说还是非常有压力的，我是一个不愿意辜负任何人的人。我以前做出的重大决定通常只有我自己承担后果，无论是好是坏，我都能独自面对。然而，现在有一支信任我的创始团队，这不免让我感到了更多的忐忑。但创业者，必须要有魄力。在作出决定之前，我需要深思熟虑。但一旦下定决心，往往就是闭上眼睛，迈出坚定的步伐，全力以赴的事。当我确定了聚焦的战略后，团队成员们似乎一下子有了更强的业务凝聚力，感觉大家都看到了清晰的方向。当然，我也给大家做了一个矩阵的战略规划。我负责市场总监的职位，并把团队成员按照品牌线、产品线、洞察线、媒介线进行划分。之后我们在各自的方向上开始全面积累候选人，同时与候选人们保持着深度的沟通交流。我除了继续深耕百万年薪的品牌总监外，也会花更多时间把各种技术全面复制给团队的小伙伴们。当小伙伴们从刚开始拿起电话不断地心理反刍，到后来个个沟通顺畅甚至要转介绍时都是淡定自如。他们那份娴熟从容，我看着听着都觉得好欣慰。但猎头的工作必须要经过一道道的关，才能实现真正的独立自主。终于小伙伴们也开始迎来了Offer的喜讯，但是他们却遇到了从欣喜若狂到一蹶不振的经历，因为客户愿意发Offer的候选人的手上一般都有好几个机会，刚刚入行的他们并不知道如何处理这种情况，为了让他们得到锻炼，我当时故意让他们自己去谈、去体验。作为投入真金白银的股东，我当然也希望他们尽快赚钱，我的合伙人天天盯着我要我自己去搞定，但我依然坚持让他们自己去谈。这并不是我懒，而是我觉得相比于快速获得短期的现金流，我更希望我的顾问们是真正地掌握了核心技术，但人往往不经历痛苦就难以真正成长，所以我眼睁睁地看着他们体验了几次“煮熟的鸭子飞走了”的状态。虽然我也非常心痛，但是这是带领团队成长必须要付出的代价和成本。我认为一个好老板不但要授人以鱼更要授人以渔。在他们感到无计可施的时候，我开始了悉心的Offer谈判技巧的讲解。我带着他们去谈判，每次的谈判可能只需要1个小时，但候选人走后我要花3个多小时向我的顾问讲解其中的各种门道。在这样的实战加深度剖析的培养下，他们成长非常迅速。就这样慢慢地，我成为Offer谈判讲解师。每次Offer谈判前，我都会详细地向他们讲解如何把控难点、要点，这个过程对我的要求非常高，我不但要把控这个Offer的节奏，还要管理顾问的情绪，以他们能接受的方式进行阐述。我记得有一次，一个Offer需要候选人降职，原本面试的时候是高级经理，但是最终Offer只能给经理，而且薪资也要降，从70万元降到65万元。尽管我向负责这个案子的顾问讲了很多的方法，结果当我看到她一脸的沮丧时，我就知道她什么都没听进去，这时候我必须先照顾她的情绪，因为她也是同理心特别强的风格，她本能地认为这样的Offer是不够好的，所以她已经开始抗拒了，这种情况有再多的谈判技术都没有用，因为顾问本身就不认同。因此我需要先帮她调整好状态，并且还需要预想到候选人听到这个消息时的反应，并告诉顾问应该如何应对。在我的悉心教导以及顾问极强的落地执行能力加持下，我们把这困难的Offer也成功谈了下来。我以每次都需要3~5小时Offer讲解的方式帮助我们的顾问们成长，我们取得了一场又一场的胜利，拿到了一个又一个的Offer,之前的颓势也逐渐扭转了过来。最终，团队小伙伴们都能独立谈判了，并且成功率高达80%以上。有了明确的方向、有效的方法和积极的反馈，伙伴们每天更是动力满满地拼命干活。我们坚定方向，心无旁骛地埋头苦干了3个多月，成效也显现了出来。我成功地完成了我的第一个250万元的大单和第二个100万元的大单，同时我的团队成员们也陆续出现了Offer。一个好的老板需要视人为人，骨子里是真的愿意帮助团队成长的。只有这样，团队才能越来越强。所以我培养出来的团队不单“骁勇善战”,而且还有情有义。回想起那段时间，我感觉到非常幸福。我们有清晰的目标、有明确的方向，还有惺惺相惜的团队全力支持。有了明确的战略方向和拧成一股绳的凝聚力，就没有做不到的事情。在我们齐心协力的努力下，第一年就实现了千万元的营收。那年我成功谈下了10多个市场总监的Offer,平均每单收费在20万~30万元左右，我的团队也培养出了百万顾问，人均单产也差不多80万~90万元。我也因此在我工作的第六年，实现了年入百万的梦想。因为梦想而奋斗，因为认同而相聚。实现了我一直的期待，即有自己热爱且擅长的事情，有一群志同道合的伙伴，实现了些许的财富积累。那段时间确实让我感到特别快乐和满足。这让我想起了巴菲特每天跳着踢踏舞进办公室的状态，我想我体会到了类似的感觉。

第4节​ 药审改革，让药品审评回归正确的道路

一谈起我国的药品审批上市制度，映入人们脑海中的就一个字——“慢”。你常常会听到制药企业这么调侃：“国外药品审批是‘怀胎十月’大多顺产，国内药品审批是‘怀胎十年’一直难产。有的新药还没上市，专利却快到期了。”药品注册审批慢、排队时间长一直是制药企业口诛笔伐的问题，一个新药从申请临床到获得生产上市需要七八年甚至十年时间，其中一半时间都在排队等待。自2015年起，药品审评审批制度改革全线启动，这场疾风骤雨式的药审改革席卷整个医药行业。此次改革力度空前，多措并举，剑指药审提速，颇具大破大立之势！

第1章​ 发展篇：医美行业市场现状概览

四级文件××-04-125内审日程安排表
内审日程安排表审核的主要项目及日程安排
9剔除用人的“穷人心态”
要想让自己、自己的部门和自己的企业取得成功，我们必须剔除自己身上的“穷人心态”，必须学会正面思维，必须持续不断地学习，必须学会正确地算账：重要的不是节省成本，而是看付出了是否能够得到好的结果。在企业的用人上，更是这样。我们和比尔·盖茨有什么区别？大部分人会说，比尔·盖茨是世界首富，我们不是。比尔·盖茨很有钱，我们钱很少。但事实上钱多钱少不是根本问题，根本的问题是我们的心态问题。我相信像比尔·盖茨那样靠自己努力而富有的人之所以富有，是因为他们拥有大部分人都不拥有的“富人心态”，而大部分人之所以富不起来是因为他们的“穷人心态”。什么是富人心态？普通人会说富人的心态是自私，是宁可我负天下人，而不让天下人负我；富人的心态是剥削，是压榨，是投机。但我相信，大部分拥有财富的人之所以能够富起来，绝对不是靠上面的这些，甚至正好相反，自私的人是无法获取大的利益的：我们用常识都可以判断，谁会和自己不能信任的人做生意呢？而没有人愿意和你做生意，你又能从哪里赚钱呢？真正的富人心态是超过常人的正面思维，超过常人的学习精神，以及与众不同的算账方式。比尔·盖茨、李嘉诚、松下幸之助、稻盛和夫、阿尔迪兄弟，都是这样的典范。而穷人之所以穷，是因为他们的负面思维，是因为缺乏学习精神，当然还有致命的“穷人算账方式”。正面思维和负面思维对财富造成差异我们很容易理解，有没有学习精神对财富积累的影响我们也很容易理解。但什么是富人的算账方式，什么是穷人的算账方式？简而言之：富人的算账方式是首先考虑“我的付出能得到什么”；而穷人的算账方式是“只考虑我的付出或成本”，如果成本太多我就不做，如果成本太贵我就不买。富人的算账方式能够让富人的财富增加：如果我花100万能够让我得到200万的收益，这100万一定要花，哪怕去借100万；穷人的算账方式让穷人死守自己已经拥有的那一点点：如果我有100万，最好是一分钱不花，不管花了钱能得到多大的收益。在大部分公司里，用人和其他方面的穷人心态比比皆是：培训部的负责人做预算，首先考虑的不是公司的员工应该得到什么样的培训才能让公司进步，而是想尽量多地为公司省钱。结果自然是公司的员工得不到足够的培训，因而无法完成任务。负责招聘的人同样为了省钱，只招聘工资要求低的人，而不管这个人是否符合一个岗位的要求。财务部的人为了省钱，不愿意花5万元钱去买一个已经非常成熟的财务软件，导致财务部的人天天加班。做销售的为了控制销售费用而减少和客户见面，因此浪费大量的业务机会，等等。不少老板也有用人上的穷人心态：把给员工的工资和福利当作成本，能省尽量省，结果导致优秀员工的大量流失。不少员工也有员工的穷人心态：不是自动自发地工作和付出，而是给一分钱做一分钱的事情，不给钱就不做事情，这样的人得不到提升和挣不到钱是非常自然的事情。要想让自己、自己的部门和自己的企业取得成功，我们必须剔除自己身上的“穷人心态”，必须学会正面思维，必须持续不断地学习，必须学会正确地算账：重要的不是节省成本，而是看付出了是否能够得到好的结果。在企业的用人上，更是这样。宋博士用人微博：◎很多人减成本只从消极的一面考虑，认为成本只能减，其实是错误的。关键是舍得投入，因为投入就是播种。舍不得投入代价是巨大的。◎由社会保险待遇提升及覆盖面扩大带来的企业人工成本上升是不可逆转的大趋势。企业要尽早地做准备，用设备、技术、管理提升人均生产率。
三、消费者A&U调查及分析
A&U调查为目标消费者选取、产品定位、产品属性设计、包装设计、推广、宣传等提供相应决策支持。调查内容一般包含以下几点：①消费者基本信息：年龄、性别、收入、职业、教育程度等。②使用（食用）因素：使用目的、产品属性（口味）喜好、品牌喜好、包装喜好、使用量、产品使用方法。③购买因素：购买人、购买原因、购买影响因素、购买时机、购买频率、购买量、购买境况、购买渠道。④消费者信息搜集方面：信息来源、偏好的信息渠道等。操作起来比较耗费时间、人力。一般要求间隔一定周期进行一次，或因为新产品的相关信息太少，不得不做。本书提供几个落地实用的工具：调研方案、调研问卷设计、调研分析报告。建议大家无论如何也要做一下调查，收集相关信息，再结合经验，就基本够用。1.调研方案以下是我在韩国乐天服务时，一款产品的消费者调研方案。方案简单，执行有效，几名同事就可以进行，如图5-14所示。图5-28图5-29图5-14调研方案2.过滤问卷和辅助卡片有些时候，如果对群体选择有设定，需要加过滤问卷和相应的辅助卡片，如图5-15、图5-16所示。图5-15过滤问卷图5-16辅助卡片3.消费者资料统计如果需要详细的目标消费者资料，那就做得详细些，如图5-17所示。图5-17消费者资料4.线上调研可以运用电商平台，配合小礼物，由客服进行一次网上调研。问卷可以设计得复杂一些，如图5-18所示。图5-35图5-18调查问卷5.统计分析报告最后，做出统计报告，为产品定位分析提供科学依据，一般使用各种图表表达，如图5-19、图5-20所示。图5-19食用境况分析图5-20消费者购买使用原因分析
2.社群要让每个参与者得到自己想要的
《执行官》：你似乎有意隔离个人行为和公司行为。这是为什么？熊晓杰：站在尊重所服务企业的角度，我一直把“放肆青春”活动和企业标签尽量地分隔开来。在“放肆青春”的活动中，我完全不会提及我的职业经理人身份。一个活动的调性和它的外延影响，可能与企业的形象、品牌和需求不会完全吻合，如果不进行分隔，可能会对企业的品牌和形象产生不可预知的影响。作为一个企业品牌管理者，我需要刻意去规避这样的风险。《执行官》：您发起了“放肆青春”社群，也是孤独者社群的深度参与者，在你看来，社群的兴起代表了什么样的意义？熊晓杰：社群古今有之。不同时期，有着不同形式的社群。在互联网时代，社群最重要的一个特征是它的共享和去中心化，这正是它最大的价值之一。在放肆青春社群中，共享观念给了我很多的启迪。一个好的社群一定有一个非常好的共享机制，能够让每一位参与的人得到他想要的东西，让每一位参与的人都与有荣焉。放肆青春社群是一个非商业性社群，它的运作靠着大家的群策群力和众筹机制（主要是情怀众筹和智力众筹）。这个社群对我的工作有很大的启发：要想让员工把事情做好，就需要让员工觉得这件事属于他自己，这样才能不计较得失，热情澎湃地去做事情。放肆青春给了参与者展示才华、智慧、风采的机会，所以每个人都能够乐享其中。《执行官》：在社群中，许多人并不以职业的本来面目出现，反而以非职业的兴趣、爱好、个性聚合，这颠覆了以往的社交方式。这是不是人们多标签化的内在动力？熊晓杰：所谓“物以类聚，人以群分”，每个人都希望在有着共同兴趣爱好的人群中找到存在感和价值感，从而进一步完善自己的标签化。在过去的前互联网时代，在很多社群中，个人印记是很弱的，但在现在的社群中，是以个人标签为主要维度的。《执行官》：放肆青春社群凝聚力很强，您打造的社群是基于何种内核进行维系的？熊晓杰：第1，​ 正如之前所说，众筹和共享机制带来的凝聚力。第2，​ 放肆青春抓住了共同的情怀，对美好青春的追忆是人类最大的痛点之一。第三，放肆青春自身的非商业化特点。这三点是放肆青春社群凝聚力的基础。《执行官》：音乐是放肆青春社群的主要特色，娱乐是主要特点。这与你的偏好有关，但也恰好与你所服务的企业性质契合，未来不希望两者可以合作吗？熊晓杰：放肆青春是不会与我服务的企业合作的。我非常希望我个人的兴趣爱好、社群活动能够与成功的企业经营有一个切割，所以说我所服务的企业和放肆青春的合作是不太可能的。但是，我自身对音乐的爱好对我服务的企业的经营是有帮助的，比如从前年开始的草莓音乐节、春浪音乐节、风暴电音节、YY音乐盛典等活动，就与我自己对音乐的兴趣和长期的资源积累有着很大的关系。《执行官》：放肆青春社群未来有商业化的考虑吗？熊晓杰：到目前为止，放肆青春还没有做商业化的想法。这主要出自三个原因：第一，放肆青春的伙伴们都是中产以上的人群，我们没有必要通过一个社群来获取利益。这个从来都没有成为大家的选项。第二，当初发起放肆青春活动的目的就是为了“相互温暖，相互点亮”。放肆青春作为一个“情怀型”社群，成为盈利组织是不合适的。也正因为如此，它才更加具有凝聚力。第三，基于共享的理念，放肆青春品牌是属于社群每个人的，并不属于我或某几个人的。说到底，我们希望放肆青春社群能够成为商业化社会里的一个不同的选择，大家聚在一起不是因为利益而是因为好玩及有趣，否则，这个新的标签对我们来说就毫无意义了。如果未来放肆青春会有一些商业化运作的话，那它的目的也一定是利用这个平台去做一些公益和慈善的事。它永远不会成为一个纯粹的商业机构。
4.站外引流
四个字：量力而行。这活其实让平台和淘宝客去做就够了，除非你已经成长到站内的流量都不足以满足你的欲望的时候，或者你确实有大把的费用可以操作这件事情。5.售后服务推广你完全可以挑选出忠诚度很高、个性开朗、评价正面的顾客进行售后营销，给予这批顾客更多的价值，给顾客创造更多的惊喜做推广。如果资源足够，你甚至可以全面铺开针对所有顾客去做售后增值。6.包裹营销包裹也能是营销？是的！请尝试购买“极度强势”品牌、平台“秒起”品牌家的产品，去拆开那些包裹，你就有所体会了。
3.3物料相关流程及规范
我们分结构料和电子料两个方面来介绍。结构料的引入流程一般相对简单，设计工程师发起申请，主管审核通过后即可以给料号。电子料的引入流程较复杂，不同的企业管理颗粒度也不一样，笔者提供几种物料引入流程示例。3.3.1电子料引入流程示例1电子料引入流程示例1如表3-5所示。表3-5电子料引入流程示例1编号活动名称活动描述负责岗位1物料申请针对由于设计优化、新项目及国产化要求，创建新电子物料导入需求，选择分类、填写相关属性硬件工程师2设计审核从产品设计层面确认物料规格是否合理硬件主管3物料审核与选型确认新规格物料的制造商、技术规格及具体的物料属性器件工程师4物料商务评估由商务评估员负责联系供应商，并对供应商做出评估，主要评估因素包括：采购周期、批量投产日期、是否符合认证要求、是否符合RoHS要求、停产风险、供应商可替代性、厂家实力、价格是否有优势，可上传商务评估报告，作为审核通过的依据。备选的供应商提供样品及规格书采购认证工程师5商务确认依据上传的商务评估报告，采购经理审核该商务评估是否通过采购经理6规格审核对器件工程师选型及采购认证工程师商务确认工作的复审。审核新规格物料是否符合器件的发展方向及公司的器件选用原则。一般此时给料号专家委员会7器件库维护库管理员对已正式编码的物料维护器件库器件工程师8物料测试测试器件单体，测试人员依照电子件测试规范逐项测试样品，并记录测试数据，完成测试报告。在不具备测试条件的情况下，要求供应商提供测试报告，无法进行单体测试的物料，可以不上传单体测试报告器件工程师9物料承认新零部件申请人负责签订物料承认书，器件工程师输出《物料认可书》，关联物料和《物料认可书》《规格书》《测试报告》硬件工程师3.3.2电子料引入流程示例2电子料引入流程示例2如表3-6所示。表3-6电子料引入流程示例2编号活动名称活动描述负责岗位1物料申请针对由于设计优化、新项目及国产化要求，创建新电子物料导入需求硬件工程师2规范性评估物料填写是否符合公司要求规范器件工程师3物料审核从产品设计层面确认物料规格是否合理硬件主管4商务评估确认规格物料的供应商、交期、价格等信息。提供样品及规格书采购认证工程师5正式编码填写给申请的物料正式编码 3.3.3电子料替代失效流程电子料替代失效流程如表3-7所示。表3-7电子料替代失效流程编号活动名称活动描述负责岗位1物料替代失效申请供应商发布物料停产通知，研发使用的物料出现故障，器件失效，或归一化等原因发起替代失效申请硬件工程师2物料替代失效分析分析物料是否可以替代或失效硬件工程师3替代测试替代物料进行测试测试工程师4修改设计文件修改BOM和对应的物料状态信息硬件工程师5库存、计划处理根据研发工程师的意见处理库存和在制品PMC3.3.4物料选型规范（1）首先选用物料数据库中已有器件，如物料数据库无满足要求的器件，则可根据实际使用要求在供应商供货清单范围内按优选顺序选择符合要求的器件；（2）如供应商供货清单资源仍不能满足要求，或由于性能、质量、成本、货期等因素，需要引入新的品牌，应按新器件引入流程要求引入。获得批准后，器件工程师将新品牌信息补充维护到供应商供货清单中，方可选用；（3）新产品器件选用应至少2个以上品牌，原则上不能只选一家；（4）尽量选择通用器件，即制造商大规模量产的标准产品或推荐选用产品，且有多家制造商具备的生产能力；（5）不用或少用专用器件，即器件的制造商唯一且无可替换产品或需要按单生产的特殊规格器件，以及需定制的非标准器件；（6）满足适用原则，所选器件满足应用条件即可；（7）满足应用条件的情况下，优先选择国产器件；（8）选择供应渠道多的器件；（9）降额设计要适中。3.3.5物料来料检验物流来料检验的内容一般包括：尺寸规格，功能、参数测试，外观检查包装情况、产品外形与样品是否一致、损伤（划伤、破损），安规测试，其他如实配、上锡、试验（阻燃、耐温等），异常描述。
第三章 独断专行VS洗耳恭听
独裁上司造就盲从下属领袖气质被认为是引领组织的领导者必须具备的素质。其来源于希腊语“kharisma”，本义为恩宠、恩惠或礼物，在早期的基督用语中，它指上帝赋予人类的特殊能力，尤指救助人类的异禀或预言能力。Charisma一词因此也被援引到企业组织领域，意指“驾驭下属的无形力量”。在拥有领袖气质的领导者的带领下，组织的全体成员都会壮志满怀、热情洋溢地投入工作，为达成目标一丝不苟地努力。或许正是因为此，但凡组织的领导者都渴望拥有这种素质。然而，要在现实中找到真正拥有这种领袖气质的人却十分困难，因此人们才认为电影里那些魄力十足的组织头目“很酷”，不由自主地心生向往。谁都希望拥有领袖气质，组织中的上司也一样。尽管某些上司会因其独特的外貌或个性彰显出强烈的领袖气质，但实际上领袖气质并不是那么容易获得。有的上司会通过忽而拉高嗓门，忽而耷拉下眼皮“用鼻孔看人”，忽而又轻言细语到几不可闻这些外在行为故意表现得很有领袖气质。他们的模仿精神虽然可嘉，但很遗憾，这些举动并不能让他们获得领袖气质。   领袖气质通常只有在下属“自发地认可并崇拜”上司时才有可能发挥其作用。不管你有何种“秘密武器（包括性格或外貌等）”，只要下属不认可，你就仍然不过是一个“只会装模作样的上司”罢了。   除了使外貌和声音显得“另类”之外，上司还会运用自己在组织上下级结构中的权力发掘领袖气质。不过试想一下，利用职位和权限等手段会让下属自愿地服从你，还是只会把你自己变成一个不可接近的可怕存在？这些错误的领袖气质观念非常容易导致上司走上“独断专行”的道路。独断型：01：坚持“按我说的做”的上司八字公司的营业企划组正在讨论新的营业点奖励制度。新制度将重点聚焦于对新顾客的招揽上，但却忽略同老顾客关系的维护。简单地说，不管光顾各营业网点的老顾客是否减少，只要店主能招揽到新顾客，就能获得奖励。这一奖励方案的提出者是担任组长的赵我意经理。但组员们却认为经理提出的新制度负面效果更大，认为应该慎重斟酌。 赵我意经理：大家都说得差不多了，现在决定——就按原来的方案办。组员1：等一下，经理。刚才我不是说了吗？那样做的话，营业点的店主们会不乐意的。只顾着招揽新顾客的话，老顾客很可能会减少，这样会影响营业点收益的。组员2：对啊。方案还没有正式实施，就有人听到风声，现在就已经闹得满城风雨，大家都一肚子怨气呢。组员3：公司不也在倡导顾客满意经营的理念吗？我认为“撇下老顾客”式的制度行不通。赵我意经理：（勃然大怒）喂！喂！我都说了就那么办了，你们哪儿来那么多废话？你们是组长还是我是组长啊？就按我说的做，出了问题我负责！老实跟你们说，就是让我下课我也干！组员1：经理，如果不希望出现那种局面的话……赵我意经理：你说什么？我认为我已经说得够多了，我的想法也表达得很清楚了，不是吗？怎么，不喜欢按我说的做啊？那就去别的组啊，要不然就离开公司。要想留在这儿，就得听我的指挥，明白吗？我有我的方式，接受不了的就走人。什么话这么唠唠叨叨说个没完！   我们身边随处可见这种独断专行的上司。他们因为过于向往领袖气质，所以要求下属完全按照自己的方针行事。 02：打着沟通旗号说教的上司上司独断专行的另外一个表现就是擅作主张，听不进下属的意见或不和下属商量、认为只有自己才是对的。当然，某些上司的确拥有不用事事找下属商量也能完成工作的优秀实力，这令下属们不得不钦佩，向他们投以尊敬的目光。问题出在那些不具备这种实力、却仗着职权压人、武断决策和行动的上司身上。他们普遍不喜欢那种试图说服下属的沟通过程，所以以沟通为目的的会议常常会变质为他们单方面下命令和说教的场所。   相比倾听与交谈，他们更加重视自己的想法是否充分表达。所以每次开会讨论，上司说话的时间总是比下属长，会议往往演变成上司单方面依照预订议案进行解说的一场宣讲，下属都成了一言不发观看剧目的观众。下属当然会暗自嘀咕：“这种例行通知的会议还开它干嘛？人人都忙着自己的工作呢，偏要浪费我们宝贵的时间，把所有人都召集到这个会议室里来吗？你自己定好之后每天往公告栏里一写不就行了……”以沟通为幌子的独裁上司行为如下： l “我想OOO是对的。”l “看来OOO是最好的选择。”l “如果OOO的话，嗯……有点困难呢……有这样的先例吗？我可负不起这个责任啊。”l “董事长希望朝OOO这个方向去做，大家都知道吧？”l “你们不认为是OOO吗？”l “如果OOO的话，不就好了吗？”    这种单方面的用“命令”和“说教”武装自己的上司无论和下属谈什么，都会装成一副什么都知道的样子，频频打断对方的讲话，又或者不停地单方表达自己的观点。所以他们的谈话模式也都是清一色的“发表自己见解+让对方同意自己的见解”的结构，尽管他们时不时也会以温和的语气和巧妙的措辞掩饰自己的独断和霸道。 倾听性：01：练习主动攀谈如果想了解下属的真实想法，就不能坐等他们来找你吐露心迹。上司必须主动去找下属谈话。3M公司的CEO吉姆·麦克纳尼接受《商业周刊》杂志专访时曾感叹从员工那里获得真实反馈着实不易，因为只要自己一提出某个见解，员工纵然内心反对，表面上也倾向于说：“吉姆，你的构想真棒。”   看来连以开放的上下级文化著称的3M公司的员工也不轻易向上司吐露真实想法，更何况是在国内的企业文化氛围中了。因此，上司主动找下属谈心就变得尤为重要。不仅如此，上司还必须改变思维模式，学会倾听和接纳下属的批判性意见，加强相互沟通。   当下属提出的某个新的见解、领导者很难接受时，大多数领导者的反应是“就按我说的做”或者“你说的话你自己负责”。看似微不足道的一句话很可能就此埋下了危机的种子，让下属产生错误认识。他们很容易把这种话解读为：强出头的结果，要么挨批，要么被迫担下所有风险，但若乖乖地一言不发，那就万事大吉。这种风气一经形成，任谁都不会再主动说出自己的想法。温斯顿·丘吉尔就曾说过：“不仅毫不忌讳地阐述自己的观点需要勇气，聆听别人的意见也需要勇气。”为了获得员工的真实意见，上司们还需要努力强化自己的感性能量。 02：打消“多管闲事”的念头世界级培训专家马歇尔·戈德史密斯曾说，成功人士最常犯的错误就是妄想长胜不败。争强好胜是人之常情，但是在细枝末节上也不依不饶地一心想着压倒对方，这就容易出现问题。   越是竞争意识强、事业成功的人，越容易觉得自己是对的，总想凌驾于他人之上。最有代表性的就是上司干涉下属工作的欲望。对此戈德史密斯这样定义：“上司干涉下属工作的行为是成功人士想获得胜利、证明自己的一种表现。”这种欲望体现为总想在下属原先的意见基础上附加新的价值。结果导致某些上司一不多管闲事就坐立难安，他们总喜欢在下属发表意见之后满不在乎地摆出一副“我早知道了”、“我知道得比你多”的模样。   如果上司的干涉能够提高工作成效，那固然好，可是事实并非如此。很多上司对下属的工作指手画脚时都喜欢对下属的意见视而不见，多管闲事带给他们的只是一种“一吐为快”的畅快感，但对下属开展工作带来的则是妨碍。有时这种多管闲事连5%的改进作用起不到，而这不足5%的改进换来的可能是另外30%的损失，这30%正是决定创造性思维的条件——“下属的激情”。   上司如果不想掉进独裁的陷阱，首先要摆脱多管闲事的诱惑。请你回想一下自己曾经多少次以“不过……”或者“可是……”的发话试图干涉下属的工作吧。如果是小事一桩，那么就算没有达到你的要求，也请用两句鼓励来代替你挑剔的评语吧。只要改掉这种爱多管闲事的坏毛病，你会惊异地发现原来自己日常说的话中相当一部分都是废话呢。
  
    
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