热门：快消品零售营销老板
（一）珠宝营销存在的四大困惑
第一，营销方案黔驴技穷。基本是“优惠、打折、抽奖、以旧换新”，终端营销招数老四样；新款发布、会员品鉴、影视植入、加大培训力度，品牌营销四处出击，成效却不显著。不仅如此，竞争对手跟进得很快！你用Love，我也用；你用埃菲尔铁塔，我也用；你开发多面切工，我也搞多面切工；你刚搞了一个优惠方案，我马上跟进，力度比你的还大。是继续跟进还是放弃？跟进没利润，放弃没顾客。一到节假日，营销人员就发怵，方案怎么才能吸引人？竞争对手会不会跟进？老板发飙：除了打折优惠，能不能搞点新花样？力度这么大，还不亏死？结果是：老板与员工都累，无奈无招。第二，广告的无力感。新媒体、传统媒体都做了，效果不好。户外、框架、传单、墙体广告等传统媒体投了不少钱，也组建了新团队搞微信公众号、朋友圈发广告、将老顾客圈在一个群里面，收效甚微。结果是：你不投入，竞争对手在投入，你投入好像没太大效果。知道有一大半的广告浪费了，但哪一部分浪费了？深度迷惑中！第三，市场竞争加剧，珠宝店越来越多，品牌和加盟商的业绩压力越来越大。一个乡镇有十几家珠宝店铺，一个县城有20~30家珠宝店铺，给大家的感觉是珠宝店比米店都多。更令终端老板头疼的是，只能卖5000万元的货，品牌方已经压了7000万元的货。怎么办？只有以旧换新、免工费，甚至不限克重。只为冲业绩，如业绩不达标，加盟权可能被收走。比如在一个县城，你是区域代理，加盟的品牌已经开了3~5家店，但品牌业务经理说市场有潜力，还要再开一家店。你如果不开，会有其他加盟商来开，开了估计不赚钱，不开就增加新的竞争对手，怎么办？结果是：厂商博弈加剧，小矛盾逐渐浮出水面。加盟商从言听计从变为默默反抗。第四，消费者越来越挑剔，而且部分消费者玩起了“消费漂移”。先看挑剔：消费者不是挑剔品牌，就是挑剔价格；不是挑剔款式，就是挑剔服务。更是挑剔你的态度，稍微不满或者觉得被欺骗了，就要用微信曝光你，甚至拉条幅要说法。再看漂移：店铺越来越多，品牌越来越多，购物中心也越来越多，再加上天猫、京东等电商渠道，消费者买产品就会漂移。一是区域漂移，比如乡镇的消费者会漂移到县城消费，县城的消费者会漂移到地级市或省会城市消费；二是空间漂移，在一个区域内，有体验业态的（影院、餐饮、娱乐等）购物中心或百货商场，节假日的客流越来越大，而单一品牌专卖店的聚客能力在下降。这是空间漂移。2017年圣诞节，很多县城里的珠宝店感受到了消费者漂移带来的客流锐减。结果是：获客的难度越来越大，营销成本不断加大，消费者的忠诚度严重下降。

70.沟通要先建立好情感连接，做好心理建设

林枫在之前的企业，由于整体风格是比较职业化的，而且大家工作都很忙，内部氛围是聚焦做事为主的，所以内部沟通的风格就是直来直去，同事间一见面，即使不认识的同事，就可以和对方直接谈事情。所以林枫到了Y公司以后，也采用同样的沟通方式，即使是和其他高层也是这样；他太过于专注事情了，有事情径直去找其他高管，说完事情拍拍屁股就走，完全不说一句废话。后来林枫发现，他很长一段时间都没有和其他高管建立起比较好的情感连接，只是一种就事论事的工作沟通，他发现这样的沟通效果并不好，就开始自我反思。一次偶然的机会，林枫和同事一起拜访公司的一个投资方，投资方的COOLisa是个非常有人格魅力的女性，情商极高，人际理解力超强，和她沟通就像和一位知心大姐姐沟通，很有亲切感与信任感，有一种如沐春风的感觉。Lisa在和林枫聊到沟通问题时，她说自己在与别人沟通时，特别是在重要的场合，会先打好“感情牌”，也就是开始的时候和对方先“对上感觉”，再谈具体的事情，这就是先建立情感连接。这就像电影《阿凡达》中，阿凡达首次驯服飞兽的过程，有一个起了最关键作用的细节，就是阿凡达和对方建立了连接纽带，然后飞兽就瞬间被征服了。在人与人的交往过程中，这种情感上的连接纽带也是非常重要的。建立连接纽带往往需要借助一些媒介，比如我们经常看到的喝咖啡、喝茶、抽烟，甚至喝酒等，都是情感连接的方式，通过这个媒介，往往能够在瞬间形成良好的情感连接；如果没有媒介，也没有情感上的铺垫，直接生硬的上，很容易造成沟通“碰硬受阻”而情感“折断”，导致双方很难友好沟通下去。所以在沟通前，先寒暄几句，聊一些不相关的事情，然后再步入正题、谈正事，效果会比较好——也就是要先做好“软性营销”的工作，这是沟通中的一个很重要的技巧。在拜访Lisa姐那天晚上，林枫和同事与Lisa姐一起共进晚餐，大家相谈甚欢，最后分开时，Lisa姐讲了一句话，林枫深深的记住了，也许一生都不会忘记：“也许过了很多年，你再也记不住和对方沟通的具体内容，但是你会记住那天沟通的感觉。”在谈具体的事情的时候，要先解决理念与意识的问题，再谈解决问题的方法，理念和意识达到了、说通了，后面谈问题解决方法就很容易去落地。因此，不要一开始就谈事情或要求对方做什么？一开始要先破冰，要“暖场”，先解决好意识和理念层面的问题，然后再提出解决问题的方案；而且在沟通的全程中，不仅要解决事情实质层面的问题（讨论事情的解决方案，追求结果），还要解决心理层面建设问题（关注对方的心理感受、接受度），这两方面要同步推进。关于沟通，高德曾说过一句深刻的话，林枫一直都记着：“沟通的基础是信任，没有信任，沟通的基础是不好的。信任一定是交心的沟通。沟通最大的障碍是对自己不够自信，对别人不够了解或者理解；如能承认自己不行，逐步改变自己，打开自己，从上下打开，从左右打开，才能获得别人的信任，建立良好的情感连接。”
思考三：渠道融合时代
消费的碎片化驱使未来渠道的更加多样化、复合化，新旧渠道的高度融合，才能真正打通整个商业的价值利益链，共同发力于消费者。虽然目前消费需求越来越呈现碎片化，新型渠道也不断涌现，但碎片化、个性化需求目前还处于长尾阶段，无法成为市场主流需求。因为新型渠道目前还没有办法解决购买的随机性、便利性、信任感，购买消费的习惯性，以及现场的可谈判性（价格、购买多少的优惠）等方面的问题，短期内也难以成为主流的消费渠道。但未来却必须和互联网相融合，如果做到线上线下真正融通，那么企业很有可能占到80%的零售市场份额。正是因为中国白酒消费的天然特性，即渠道的发力点聚焦在B端，反而更容易发展，然而C端为主的众筹、定制、电商等模式，仅仅只能作为一种补充，短期内还无法形成主流。
第一节 产品介绍实战高招
第三节 产品组合奥秘
一、单一品类产品组合茶叶的单一品类是指企业只经营某一茶类的产品，如绿茶、红茶、普洱茶、黑茶、花茶等。而单一品类的企业又以普洱茶、黑茶居多，还有一些做绿茶、花茶、红茶的企业，但这些比例相对较小。企业做单一品类的产品会有很多好处，如产品的生产方便、相关人员的培训简单、消费者对品牌认知会更清晰。对于企业而言，不管做多少种产品，核心都是销售额和销售利润。虽然单一品类便于消费者更好地认知，企业的宣传重点也更容易突出，但是单一品类的先天不足只能满足很少一部分的消费者，从这个角度来看，市场容量就小了。而以目前茶叶企业主流的销售模式专卖店来看，单一品类的产品在吸引消费者方面存在很大的不足，因为中国茶叶品类太多了，单一某种茶类专卖店的客流量还是比较低。要改变弥补这个先天不足，企业应该对市场进行深度细分，产品做到“三多”。一是产品系列多。单一品类茶叶企业为了吸引更多的消费者，应该研发更多的产品系列，这些产品系列都是基于同一个产品品类的。丰富的产品系列能刺激消费者更多的消费，而且还可以让一些边缘消费者有更多的机会去尝试企业的产品，如湖南省怡清源茶业有限公司研发的黑玫瑰就是这种产品系列。茶叶本来是一个以男性为主的消费品，而传统的黑茶更是以男性为主要消费人群。湖南省怡清源茶业有限公司巧妙地利用黑茶有调理肠胃、降血脂的功效，同时加入玫瑰和芦荟，并使产品饮用方便，这样研发了一款女性专用茶，使在传统茶叶市场中边缘化的女性成了主要消费者。而成都的花秋茶业有限公司把传统意义上的花茶进行了改良，研制出更多的产品系列。传统的花茶只是茉莉花茶，口味相对来说比较单一，花秋茶业有限公司把花茶这个单一的品类进行了创新改良，研发出了玫瑰花茶、桂花茶、腊梅茶、兰花茶等多个产品系列，这样就把原本狭小的市场越做越大了。二是产品档次多。不管是哪种品类的消费者都会有高、中、低档的分别，因为企业已经选择了一个单一品类，市场已经非常聚焦了，不应该再次细分，而应该把高、中、低不同消费能力的客户一网打尽，尽可能满足有这类需求的客户。可以有低端客户需要的价格实惠的产品，中端客户需要的有几百元的产品，也可以有高端客户需要的几千元的产品。当然，每家企业的定价未必都按这个标准，但是高、中、低端客户全面满足的原则是要保持的。三是产品包装多。产品包装多主要体现在两个方面：一是不同风格的包装，不同风格的包装目的主要是满足消费者不同的审美观念；二是不同大小的包装，这种包装的目的主要是满足消费者在使用过程中的便利性。例如大益茶业集团（简称大益茶业）的袋泡茶，其实就是为了满足消费者饮茶的便利性需求。注意的是单一品类茶叶企业做加法也并不是一味地贪多，也要考虑企业的资源配置、资金实力、研发能力、产品的收益率等，对产品有科学的规划，这样成功的机会才会更大。二、多品类产品组合多品类企业分为两种：第一种是原本就是多品类的企业，第二种是从单一品类转向多品类的企业。与单一品类的企业不一样，第一种企业本身就已经有很多个产品种类，不存在产品太少的问题，而第二种类企业处于少品类向多品类过渡的阶段，它们面临的问题各不相同。多品类产品企业要解决单品销售额的问题。多品类企业原本就是做多品类产品的，它们的问题主要是产品太多，企业烦恼的是如何提高单品的销售额。这类企业典型的有天福茗茶，中国叫的出名的茶，在天福茗茶都可以买到。根据2012年天福茗茶中期报告数据显示，天福茗茶的茶百货商店模式数据如图4-1所示：数据来自天福茗茶2012中期报告图4-1天福茗茶的茶百货商店模式天福茗茶是一个相对比较成熟的茶叶企业，它的各产品销售额所占比例和中国整体的茶叶市场比例比较接近，但又不完全一致。从图中可以看出在天福茗茶的产品中，绿茶的销售额所占比例小于乌龙茶，而就中国市场整体来说，绿茶的市场容量目前还是最大的。出现这种现象的原因首先是天福茗茶源于台湾，起家于福建，对乌龙茶比较了解，而且也有很好的资源；其次是绿茶虽然目前所占市场比例较大，但是大量产品还是处于低端，所以天福茗茶的这种产品比例是有一定道理的。从天福茗茶的案例，我们也可以看出，天福茗茶以乌龙茶、绿茶、普洱茶、红茶为主要品类。而它的选址也决定了它的产品品类一定要多样化，天福茗茶基本上都在商业街，人流量比较大的地方。门店的定位也是茶百货店，所以产品品类要尽可能地多。但是我们看到在这种思路下，很多产品面临着销售量少、销售额低的情况，这种情况也会影响茶叶的原料采购和包装采购，同时增加物流成本。所以对于天福茗茶这类茶叶企业来说，削减产品进，提升单品的销售量是一个解决问题的好办法。从单一品类升级为多品类的茶叶企业先要做减法。从单一品类转变为多品类的企业往往是因为单店销售额不高，希望增加产品品类，提高单店销售额，所以新研发了很多种产品。这种情况面临着问题，原来的单一品类在消费者心中已形成一定的思维定式，如果增加新的品类，消费者的认同感相对较差。如八马茶业与竹叶青茶业的合作，双方都互相借用对方的门店资源，利于互补的产品品类进行销售，但是实际效果并不理想。对于这类茶叶企业，同样也要做减法，不要希望一次性就可以生产很多产品。产品短时间的丰富对企业并不是一件好的事情，因为一方面消费者需要一个适应过程，需要一个过渡，先推重点产品优于合面推进；另一方面企业内部员工对于短时间的大量新品并不能很好地适应，他们很难及时学习产品知识和改变销售习惯，这也需要一个过程。总之，多品类的茶叶企业应该有重点、有步骤的逐步推进，不贪多求快，一步一个脚印，更稳定的发展。
（二）未来领导者与领导力
1.孙健敏：未来领导者的三个核心素质现在对未来的描述，新名词很多，比如大数据、物联网、区块链、众筹、平台化、共享经济，等等。不管是什么产业方向、业务模式，在未来，对于企业的领导者，我认为有三个方面的素质是需要具备的：一是个人的责任感。具体到企业，就是社会责任感会变得越来越突出。作为企业家，真的不仅仅是为几个人谋福利，而是要为整个社会造福。只有这样，才会在大的框架、格局里去经营布局，而不是机会导向下的野蛮生长。企业升级换代要体现在追求上，要有社会责任，要在遵纪守法的前提下创新经营模式、管理方式，进而盈利。这对于未来的创业和经营可能都是一个挑战。比如共享单车，不否认这个想法很好，。但它自诞生时，社会责任感就比较弱，因为没有考虑到环境问题，没有考虑到几年后这些单车怎么处理的问题。这些问题靠制度、靠法律防不胜防，是堵不住的，只能靠企业家的个人自觉。法律和制度肯定需要强化，但道德底线要靠个人自觉。在西方，不是所有人都信仰宗教，但相对来说，整个社会有宗教基础。在中国，“五四运动”以前，修身养性的文化是起作用的，之后就相对弱了。华为好就好在，制度和文化两个方面一直在强化，一直在超前引导，没有短板。二是要有平衡能力。在我们国家，可持续性不太好的一个表现是：大家都很累，天天在加班。要让大家活得更轻松一些，更舒服一些地去创造价值，这对于一个领导者全方位的、综合平衡的能力要求更高。过去，一个领导者可以是某个方面优秀的业务人员；未来，一个领导者，特别是创业的领导者，更需要具备全方位的平衡能力。按照西方的说法，所有的利益相关者都要兼顾，包括员工、客户、股东、社会，等等。在具体工作的平衡上，就像华为的灰度管理，不仅仅在内部，在整个外部也要把握好度。比如，考虑客户时可能会损失一些股东的利益，考虑股东时就可能会损失客户的一些利益，所以，怎么样平衡包括了方方面面。这里就要用到西方最近发展、中国人早就有的一个概念——矛盾领导或者叫悖论领导。就是说，一个领导人一定是两面的，而不是单一的一面，一面非常善良，另一面非常狠；这边看到他的温和，那边看到他的暴躁。这一特点在任正非身上表现得很充分。涉及思想观念问题、人的问题时，他不轻易放权，但是在财物和业务上，彻底放开，这一下就可以让手下的人找到感觉。现在的轮值CEO制度也是如此，一方面在考察人，另一方面让每个人都找到感觉。柳传志也是如此。按照他的说法是：“我有把握的时候你就照我说的去做；我说服不了你，你也说服不了我的时候，你可以去做，但要承担后果。”一方面授权，另一方面专权，看似矛盾，但可以游刃有余，在矛盾中保持平衡。这与全方位平衡不完全一样，全方位平衡是指做事情，而矛盾领导、悖论领导更多的是思维方式和价值观。一个成功的领导者身上相对会表现出两种矛盾的方面。三是要有包容胸怀。按照中国的阴阳理论，事情没有绝对的是或者不是，而取决于什么情境下针对什么人，不能用固有的方式针对所有人。这在一定程度上要靠“自摸”或者个人修炼。黑白分明、是非分明，眼睛里不容沙子，好就是好、不好就是不好，你不好我就不跟你往来等这些，相对来说就是不够包容。不够宽容，更多的不是能力问题，而是胸怀问题。权术和技巧也是如此，领导者一定需要有一定的技巧，能够在矛盾中把握平衡。任正非是在外面低调，在公司高调；公司好的时候低调，公司不景气的时候高调，看起来很矛盾，实际上考虑的是三五年以后的事。这些最终都落在个人修养和锻炼上，在这个前提下，业务方面也会有差异。总的来说，不管时代怎么变，以上这些“主旋律”是基础的东西。没有这些不会长久，有了这些不见得长久，但是再加上别的东西，可能就可以更长久一些、更长远一些。2.宋杼宸：价值观领导未来“任何企业的兴衰都源自领导力。领导力不是一种能力，而是一种力量、一种势。基于价值观的领导和领导力更能领导未来。”领导力，我的理解是“领导人+力”。这个“力”的内涵根据时代的特征、企业的要求会发生变化的。改革开放早期，领导者借力的时代，简单直白地说，那个时候更多借的是“蛮力”（比如能找来资源的领导人就有领导力）。现在的企业家也是借力，但基本上是借智力。中国进入互联网时代以后，大数据、信息化、智能化等构成了新的场景，这个场景对领导力有了新的要求。（1）领导力就是影响力。任何企业的兴衰都源自领导力。基于价值观的领导和领导力更能领导未来。我们经常把英文的“Leader”翻译为“领袖”或“领导者”，把“Leadership”翻译成“领导力”。其实“Leadership”这个抽象的概念很多时候不只是说技能技巧，更是强调品性价值观的内涵，在精神层面的影响与带领——能够促使众人挑战现状、推动变革。领导力就是影响力，影响力就是气场、能量场，不存在技巧，但有方式。一个人有了影响力之后，大家心甘情愿地愿意为他做事情。领导力不是一种能力，而是一种力量、一种势。当一个人对别人具有影响力的时候，别人愿意追随他的时候，这个团队不一定会成功，但基本上是有希望的。这个时候，这个人就具有了领导力，同时，他就会成为显性的或者隐性的领导者。在很多亚文化里，有的人虽然没有一官半职，但他的号召力强，那么他就是领导者，因为他有影响力。领导力是领导者凭借其个人素质的综合作用在一定条件下对特定个人或组织所产生的人格凝聚力和感召力，是保持组织卓越成长和可持续发展的重要驱动力。之所以说基于价值观的领导和领导力更能领导未来，是指这个领导者会把自己的价值观融入企业的管理经营、队伍建设、事业发展各方面，使员工的价值观趋同，形成公司的整体文化，这对于企业的管理和发展都有重大的意义。（2）新领导力时代需要基于价值观的领导力。2018年，中国企业联合会邀请华夏基石一起合作研究中国企业家精神测评指标体系，现在还在讨论中。我个人有个建议是：评估企业家精神不能完全以在位的、成功的企业家为标杆。中国的企业家精神是很多人牺牲了个人而成全的，他们可能不在位了，可能企业失败了，但是并不能因此而忽视他们身上的企业家精神。比如黄光裕难道就没有企业家精神吗？很多企业家不在岗位上了，但是他们的思想仍然在影响着企业，因为企业家和企业家精神发挥作用的背后其实是思想和价值观。所以我建议，评估企业家精神应该有一项重要指标就是价值观管理，即如何形成基于价值观的领导和领导力、如何影响别人。要影响别人，首先要影响别人的思维，而要影响别人的思维，前提是人格富有魅力，核心是要坚持基于价值观的管理。首先，了解基于价值观的领导力内涵。一是要有自己“明确而不含糊”的价值观，并且要能以这个价值观来影响团队和个人。在企业中，领导具备的价值观应该是明确的、崇高的。“明确而不含糊”的价值观才能真正注入并影响企业；“崇高”的价值观才能赢得下属的认可和信任，让下属有信心并且乐于追随。所谓的成功，是企业的生存对社会的贡献追求大于对利润的追求。二是把价值观融入企业。企业家要有自己的独特经营理念，并确保这种价值观融入企业经营管理和团队建设上：一方面，是通过制度来固化，华为就是通过制度把价值观落地的典型；另一方面，是通过制订战略把价值观融入公司的经营管理实践中去，成为员工自己的行为和判断对错的依据。华为以奋斗者为本的管理纲要、以客户为中心的经营纲要，就是把核心价值观融入到公司的经营管理中的做法。三是必须有取舍、会取舍。企业在制订经营战略和实践经营过程中，除了要确定经营是抓还是放之外，还应该在价值观上判断应不应该做。一家企业有的时候在经营上是对的，是挣钱的，但在价值观上是错的。我一直跟百度打交道，有位百度高管问我：“你认为陆奇为什么走？”我说：“你们公司没有价值观。”李彦宏问：“为什么没有？”我说：“你的价值观很可笑，给员工定了行为十条，有四条跟政治有关。”百度和谷歌是一块做起来的，谷歌做的都是对人类有意义的事情，百度只是在做赚钱的事。有的事从经营上可以做，但从价值观上就不应该做。其次，基于价值观的领导力要掌握几条原则。具体来说，基于价值观的领导或领导力应掌握如下原则或处理好如下关系：一是愿景引领发展。《基业长青》指出，那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。在不确定时代，愿景对于凝聚人心和指引方向的重要性不言而喻。能开发出清晰的未来愿景，确定前进方向，并善于把这种愿景规划与下属进行交流，会指引企业或团队在风险和挑战面前，对自己所从事的事业拥有坚定的、持久的信心，在复杂的情况下，从大局、从长远出发，果断决策，从容应对。二是信念重于业绩。每一位企业的领导者都应当把坚持正确的信念和价值观放在所有工作的第一位，因为它可以带给企业可持续发展的机会；反之，如果把全部精力放在追求短期指标上，虽然有机会获得一时的成绩，却可能导致企业发展方向的偏差，使企业很快丧失继续发展的动力。三是人才优先战略。对于当今时代的企业管理者而言，人才甚至比企业战略本身更为重要。因为有了杰出的人才，企业才能在市场上有所作为，管理者才能真正拥有一个管理者应有的价值。没有人才的支持，无论制订了怎样宏伟的蓝图，无论制订了怎样引人注目的企业战略，都无法得以真正实施，无法取得最终的成功。四是团队大于个人。在任何一家成功的企业中，团队利益总要高过个人。企业中的任何一级管理者都应当将全公司的利益放在第一位，部门利益其次，个人利益最后。因为如果公司无法在整体战略方向上取得成功，公司内部的任何一个部门、任何一个团队就无法获得真正的成功。而团队无法成功的话，团队中的任何个人也不可能取得哪怕是一丁点儿的成功。五是授权优于命令。当今时代是一个信息时代，人人都拥有足够的信息，人人都拥有决策和选择的权利。将选择权、行动权、决策权部分地甚至全部地下放给员工，给员工更多的空间，充分地调动员工本人的积极性，最大程度释放他们的潜力。这样的管理方式将逐渐成为21世纪企业管理的主流。六是信任好于权威。在企业管理的过程中，尽管分工不同，但领导者和员工应该处于平等的地位，平等的基础是信任。比如重视和鼓励员工的参与，与员工共同制订团队的工作目标，让员工有强烈的参与感和认同感，会因为被尊重而拥有更多的责任心。只有这样才能营造出积极向上、同心协力的工作氛围。七是理智强于激情。领导者应善于在工作中自觉地、理智地进行自省、自控和自律。管理者应该对自己的能力有充分的认识和理解，清醒地知道自己的长处和不足，明白哪些事情是自己擅长的，哪些事情是自己办不到的。领导者应善于自我批判和反思。能够从过去成功及失败的经历中总结、提炼经验教训，以确保继续成功，或者避免再次失败。这个过程绝不是被动的，或者是靠别人填鸭式的吸收过程，而是一个发挥主动性、创造性的过程。八是创新推动超越。不创新，无未来。现代科技的发展、互联网时代的信息支撑，要求企业以创新挑战未来。不进则退，不进则死。卓越的领导者应该让创新成为企业自身的基因，推动创新，抢占超越竞争对手的先机，实现企业的可持续发展。这几个原则、方法，是使企业培育出有价值观的领导和领导力的有效途径。
三、案例解读
（一）案例背景芳子美容由刘芳于1997年创建，秉承芳子美丽、用心传递的服务宗旨，凭借专业化统一管理与精湛的美容美体技艺成为行业翘楚。目前，已发展成为拥有48家美容中心、600多名专业美容顾问的大型专业美容机构。（二）案例思路企业文化“金三角”——核心价值观、愿景和使命直接影响企业战略理念、经营理念和管理理念，也影响企业制度流程的设计。所以，如果企业文化影响到企业的经营发展，就要进行“文化变革”，通过优化企业文化“金三角”和相应的理念，实现企业的发展诉求。（三）案例产出通过实现基于“金三角”的企业文化战略变革，芳子美容在变革半年后就扭亏3000多万元，实现了200万元的盈利。文化变革更为芳子美容的长远发展奠定了良好的基础。（四）案例回顾刘芳是一位真正将优秀传统文化践行到骨髓里的东方女性，如今她除了协助先生和儿子做好企业经营，更重要的事情是讲座、著书。在全国范围内公益传播中华传统文化，推广女德教育，她著写的《生为女人》《女人如水》等也成为女德教育的畅销书。她提出，所谓女德，便是内外兼修，注重三方塑造。做“三养女人”，即养颜：皮肤干净、和颜悦色；养身：重在调理、身体健康；养心：心平气和、相由心生。“三养”中，尤其强调“养心”之重要性。如古人教导：“一人一家，一国一天下”“天下之本在于国，国之本在于家，家之本在于身，而女子一身责任尤重”。服务业客户的体验来自于员工的用心，而员工的用心来自于企业对员工的关心。正是受这种理念的影响，芳子美容定位了其文化的“金三角”。核心价值观：员工第一、客户第二、股东第三。“员工是我们的第一客户”，客户的满意是经营拓展的根本，而客户满意的根本就是员工幸福。员工的幸福就是客户的满意。愿景：（1）百年：做久，将芳子美容经营百年。（2）百店：做强，在每个芳子美容所在城市发展“一城百店”。（3）百亿：做大，在中国建立百亿市场规模。使命：（1）把每一个有缘走进芳子美容的姑娘培养成有用的人才。用“作为人正确的原理、原则”培养员工；用透明、量化的机制培养员工成才，走向管理岗位；追求全体员工物质和精神两方面的幸福。（2）把每一家芳子店铺经营成幸福女人的学堂。不断满足客户对美丽、健康和年轻态的追求；为客户提供“安全、安静、安心”的场地；为中国家庭的幸福和谐做出贡献，通过芳子姑娘提供幸福服务，让客户感受幸福、体验幸福。用芳子美容总裁龚臣的话来说：“因为芳子是服务行业，客户的满意是经营拓展的根本。而客户满意的根本应该是员工的幸福，我想如果员工都没有幸福感，谈及客户满意将是一个很遥远的话题。所以，拓展经营的根本是客户满意，而客户满意的根本就是员工幸福。”芳子美容的核心价值观和使命都把员工放在首位，这与企业的性质有直接关系。员工和客户是利益的共同体，把股东的利益放在最后，充分体现了以员工和客户利益为重的经营思想，即芳子美容以义为先、以利为后的价值理念。2012年年底，芳子美容召开年度战略讨论会。对各方面进行总结后，公司发现，客户不满意的背后是员工的不满意，员工的不满意背后是公司没有真正为全体员工创造物质和精神两方面的幸福。第一，因为业绩第一的理念，公司更看重能说会道、善于销售的员工。这些员工尽管服务做得一般，但是能拿到高提成、高工资。而真正用心做服务的员工虽然经常得到表扬，但却享受不到相应的物质待遇。久而久之，认真、踏实做服务的员工就变少了。第二，因为项目价格变高了，客户对服务的要求自然变高了。这种情况下，店长不放心把项目交给新员工。于是，两极分化越来越严重：老员工手里的客户做不完，因为忙碌，服务就会打折扣；初级员工因为没有操作机会，能力得不到提升，收入也无法增加，流失率非常高。 第三，因为推荐的产品不能给客户带来承诺的效果，客户认为员工和企业不诚实，于是不再接受推荐项目。为了完成业绩指标，员工加大对现有客户的推销力度，造成更多客户的流失。客户越少，需要的员工越少，新员工更难在企业立足和发展。愿景和使命决定了企业的战略发展方向。百年、百店、百亿的“三百”愿景决定了芳子美容需要高速发展、规模发展、长久发展，为达成愿景，必须得到更多员工和客户的支持，必须有可复制的盈利模式。使命决定了必须把员工和客户的幸福作为企业的方向。愿景和使命决定了企业战略发展方向，也对企业文化战略变革提出了新的要求。2013年年初，芳子美容围绕企业战略需求，对企业经营客户不满意的因素——推销、价格和效果、员工不满意的因素——收入低、压力大、工作时间长等做了改革。调整核心客户和核心业务的定位：把原来的名媛贵妇定位转变为35~45岁的职业女性，让更多的女性享受到芳子的服务；在经营17年的30多个项目中确定了3个客户满意度高、员工可复制的项目。针对客户提出了“三不”理念：不卖不能保证出效果的产品、不卖客户不需要的产品、不偷懒不偷工减料。同时，薪酬考核也做出调整，提高了所有员工的基础待遇，并降低原有销售业绩的提成点，增加了服务操作的提成、客流量提高的奖励。只有客户满意了，才能带来持久的增长；只有员工满意了，才能带来满意的客户。客户的满意度才是美容业最终的追求。把客户的满意度作为绩效考核的指标，业绩每年递增55%，客户数量每年递增38%，员工流失率小于7%。感动客户的故事取代了销售话术，员工之间的帮助和关心取代了竞争，精神财富变成了员工的追求。当金钱不是唯一的追求的时候，员工和客户给了芳子美容惊人的回报。改革得到了大多数人的认同，企业也有了转机，客户满意度明显提高，客流量出现三年来第一次比去年同期有所提升的现象。作者：王明胤，企业文化管理专家、企业文化“金字塔”系统创建者、深圳市委讲习团成员、深圳市总工会职业核心能力师资班导师、深圳市美术家协会、深圳市作家协会会员、特约专栏撰稿人，著有《企业文化定位•落地一本通》，管理专栏《企业文化定位与聚焦》，艺术评论专栏《艺境》等。
股权激励协议书范本
股权激励协议书范本甲方（原始股东姓名或名称）：乙方（员工姓名）：身份证件号码：甲、乙双方本着自愿、公平、平等互利、诚实信用的原则，根据《中华人民共和国协议法》《中华人民共和国公司法》《××章程》《××股权期权激励规定》，甲乙双方就××股权期权购买、持有、行权等有关事项达成如下协议：第一条甲方及公司基本状况甲方为××（以下简称“公司”）的原始股东，公司设立时注册资本为XXXX元人民币，甲方的出资额为XXX元人民币，本协议签订时甲方占公司注册资本的XXX%，是公司的实际控制人。甲方出于对公司长期发展的考虑，为激励人才，留住人才，甲方授权乙方在符合本协议约定条件的情况下，有权以优惠价格认购甲方持有的公司XXX%股权。第二条股权认购预备期乙方对甲方上述股权的认购预备期共为两年。乙方与公司建立劳动协议关系连续满三年并且符合本协议约定的考核标准，即开始进入认购预备期。第三条预备期内甲乙双方的权利在股权预备期内，本协议所指的公司XXX%股权仍属甲方所有，乙方不具有股东资格，也不享有相应的股东权利。但甲方同意自乙方进入股权预备期以后，让渡部分股东分红权给乙方。乙方获得的分红比例为预备期满第一年享有公司XX%股东分红权，预备期第二年享有公司XX%股权分红权，具体分红时间依照《××*章程》及公司股东会决议、董事会决议执行。第四条股权认购行权期乙方持有的股权认购权，自两年预备期满后即进入行权期，行权期限为两年。在行权期内，乙方未认购甲方持有的公司股权的，乙方仍然享有预备期的股权分红权，但不具有股东资格，也不享有股东其他权利。超过本协议约定的行权期乙方仍不认购股权的，乙方丧失认购权，同时也不再享受预备期的分红权待遇。股权期权持有人的行权期为两年，受益人每一年以个人被授予股权期权数量的二分之一进行行权。第五条乙方的行权选择权乙方所持有的股权认购权，在行权期间，可以选择行权，也可以选择放弃行权。甲方不得干预。第六条预备期及行权期的考核标准1．乙方被公司聘任为董事、监事和高级管理人员的，应当保证公司经营管理状况良好，每年年度净资产收益率不低于XX％，或者实现净利润不少于人民币XXX万元，或者业务指标为XXXX。2.甲方对乙方的考核每年进行一次，乙方如在预备期和行权期内每年均符合考核标准，即具备行权资格。具体考核办法、程序可由甲方授权公司董事会执行。第七条乙方丧失行权资格的情形在本协议约定的行权期到来之前或者乙方尚未实际行使股权认购权（包括预备期及行权期），乙方出现下列情形之一，即丧失股权行权资格：1．因辞职、辞退、解雇、退休、离职等原因与公司解除劳动协议关系的；2．丧失劳动能力或民事行为能力或者死亡的；3．刑事犯罪被追究刑事责任的；4．执行职务时，存在违反《公司法》或者《公司章程》，损害公司利益的行为；5．执行职务时的错误行为，致使公司利益受到重大损失的；6．没有达到规定的业务指标、盈利业绩，或者经公司认定对公司亏损、经营业绩下降负有直接责任的；7．不符合本协议第六条约定的考核标准或者存在其他重大违反公司规章制度的行为。第八条行权价格乙方同意在行权期内认购股权的，认购价格为XXX，即每1%股权乙方须付甲方认购款人民币XXX元。乙方每年认购股权的比例为50%。第九条股权转让协议乙方同意在行权期内认购股权的，甲乙双方应当签订正式的股权转让协议，乙方按本协议约定向甲方支付股权认购款后，乙方成为公司的正式股东，依法享有相应的股东权利。甲乙双方应当向工商部门办理变更登记手续，公司向乙方签发股东权利证书。第十条乙方转让股权的限制性规定乙方受让甲方股权成为公司股东后，其股权转让应当遵守以下约定：1．乙方转让其股权时，甲方具有优先购买权，即甲方拥有优先于公司其他股东及任何外部人员的权利，转让价格为：⑴在乙方受让甲方股权后，三年内（含三年）转让该股权的，股权转让价格依照第八条执行；⑵在乙方受让甲方股权后，三年以上转让该股权的，每1%股权转让价格依公司上一个月财务报表中的每股净资产状况为准。2．甲方放弃优先购买权的，公司其他股东有权按前述价格购买，其他股东亦不愿意购买的，乙方有权向股东以外的人转让，转让价格由乙方与受让人自行协商，甲方及公司均不得干涉。3．甲方及其他股东接到乙方的股权转让事项书面通知之日起满三十日未答复的，视为放弃优先购买权。乙方不得以任何方式将公司股权用于设定抵押、质押、担保、交换、还债。乙方股权如被人民法院依法强制执行的，参照《公司法》第七十三条规定执行。附：《公司法》第七十三条【强制执行程序下的股权转让】人民法院依照法律规定的强制执行程序转让股东的股权时，应当通知公司及全体股东，其他股东在同等条件下有优先购买权。其他股东自人民法院通知之日起满二十日不行使优先购买权的，视为放弃优先购买权。第十一条  关于聘用关系的声明甲方与乙方签署本协议不构成甲方或公司对乙方聘用期限和聘用关系的任何承诺，公司对乙方的聘用关系仍按劳动协议的有关约定执行。第十二条  关于免责的声明属于下列情形之一的，甲、乙双方均不承担违约责任：1．甲、乙双方签订本股权期权协议是依照协议签订时的国家现行政策、法律法规制定的。如果本协议履行过程中遇法律、政策等的变化致使甲方无法履行本协议的，甲方不负任何法律责任；2.本协议约定的行权期到来之前或者乙方尚未实际行使股权认购权，公司因破产、解散、注销、吊销营业执照等原因丧失民事主体资格或者不能继续营业的，本协议可不再履行；3．公司因并购、重组、改制、分立、合并、注册资本增减等原因致使甲方丧失公司实际控制人地位的，本协议可不再履行。第十三条  争议的解决本协议在履行过程中如果发生任何纠纷，甲乙双方应友好协商解决，协商不成，任何一方均可向××*住所地的人民法院提起诉讼。第十四条  附则1.本协议自双方签章之日起生效。2.本协议未尽事宜由双方另行签订补充协议，补充协议与本协议具有同等效力。3.本协议内容如与《××*股权期权激励规定》发生冲突，以《××*股权期权激励规定》为准。4．本协议一式三份，甲乙双方各执一份，北京××有限责任公司保存一份，三份具有同等效力。甲方：(签名)        日期                   乙方：(签名）　　日期
二、全面预算管理的时间节奏
全面预算管理是基于企业经营而展开的，因此其时间节奏必须匹配经营的时间来推进。而预算管理能够牵引企业形成领先的时间优势，也取决于在预算管理工作的节奏上能够提前并有效推进（见图3-3）。图3-3全面预算管理的时间节奏（一）7月—8月：半年度及三年经营反思与复盘稻盛和夫一直强调：“不懂复盘，再努力都是低水平勤奋。”复盘就好像是在对企业进行健康体检。他举例说：“京瓷每年2次，每次花费数日，将集团所有的经营干部齐聚到京都总部召开‘国际经营会议’。会议上，集团的各企业、各部门对其利润表和资产负债表的内容进行详细汇报和发表。我每次参加会议，都感觉是在医院做CT和MRI，能够看清自己全身所有的影像。公司所有人齐聚一堂，包括海外在内的各部门对利润表和资产负债表作出详细的解释说明。这样一来，在我身体（京瓷）的内部，哪一部分出了问题，哪一部分运营健全，一目了然。”经营复盘如何盘？其实稻盛和夫这段话也点出了关键，即要严格按照财经逻辑、按照利润表来进行复盘。不少公司可能也在做复盘的工作，但往往停留于各个层面的工作总结，语文课的形式更多，更少按照财经的逻辑严格分析。稻盛和夫直接对复盘提出过几点建议：第一，数字必须准确。第二，数字本身要证明经营者对于经营的严肃态度。第三，经营者为了采取更有针对性的经营措施，对数字进行细分管理。第四，为了更准确地经营企业，将数字细分时，经营数字还必须及时地呈现。第五，经营数字必须为全体员工所共有，必须促使全体员工参与经营。我们建议这样复盘：第一，财经部门对过去三年（加上当年上半年）的经营情况进行复盘。主要是按照利润表（损益表）的逻辑，要详细分析过去三年的经营目标完成情况，对各项重点数据的三年变化趋势进行分析，对成绩与问题比较突出的项目进行解析，对重大风险进行揭示。同时，这种经营损益分析需要分产品（品类）、分区域、分客户进行，看看哪些是明星产品、哪些是问题产品、变化的趋势如何等。同时，在经营复盘时强调要真正按照损益表的逻辑把经营情况分析清楚，让内部相关人员能对预算框架有所掌握。第二，特别注意对现金流的变化趋势进行分析。如有必要，甚至要分品类、分区域、分客户等维度对现金流进行解析，提出影响现金流的关键因素、关键部门，发现好的经营板块、揭示问题板块。要对现金流的结构进行分析，分析经营性现金流（造血）、投资性现金流（补血）、筹资性现金流（输血）的情况。要认真分析现金周期（应收、应付、库存周转）情况，用这些问题来反视经营中是否存在粗放行为。第三，特别重视成本、费用的分析。现在，企业高速增长的可能性越来越小，因此复盘时要重点分析成本、费用情况，详细解析各项成本、费用的变化趋势，看看还有哪些压缩成本、费用的空间。尤其是对固定成本、隐性成本进行重点分析。第四，要在财经数据的基础上，分析内部的各项效率指标。重点是人、财、物的效率，如人均销售、人均利润、库存周转率、应收应付周转率、交付周期、项目开发周期、人工成本率、现金周期、店效、坪效、转化率等指标。不同行业不同阶段的关注度可能不一样。第五，对过往三年的投资要进行总结分析。回头看看三年来基于战略的投资效果进展如何、效果怎么样、是否按节奏推进、是否达到了项目预计的效果、投资回报率怎么样、是否支撑了过去三年的业绩发展。如果没有达到，是当时的判断出了问题，还是执行过程中出现问题？问题的原因是什么？接下来如何避免？因为战略的发展，必然要有投资的支撑，这件事是否有效至关重要，不能含糊。第六，对业务层面进行复盘。如对人才、产品、渠道、客户等进行盘点，分别由各部门负责。最好能够有具体的案例，也可提前做一些市场调研、客户调研等工作，形成调研报告。第七，参照行业与标杆数据。做复盘时，一方面要分析自身数据；另一方面最好能够找一些标杆企业数据进行对比，以便能够更好地发现问题。比如虽然过去我们做得不错，但是如果同行主要竞争对手的数据比我们好，也是值得反思的。复盘的时候，要注意直面差距，更多是找问题，不能搞成业绩表彰。同时，在做复盘的过程中，可以进行人事考察。复盘的过程，也是一个对干部尤其是经营干部进行考察的过程，对那些复盘都做不好、思维逻辑不清晰，或者问题原因分析不到位、不敢承担责任的人要慎重使用，尤其是不能担当重大任务。（二）7月—8月：3~5年战略规划三年规划会影响经营计划、全面预算等工作，时间点是环环相扣的。因此，三年规划的启动时间非常重要，一般要在7月—8月进行，不宜太迟。许多企业战略规划的时间放到年底，这对下一年经营的实际指导作用就比较小，许多企业的战略与执行脱节，首先就表现在时间上的脱节。战略规划会我们一般建议企业分两次进行（每次两天左右），比较有经验的也可以安排一次较长的时间进行（3~4天）。一般而言，新创立的公司需要加入一些使命、愿景、价值观等方面的研讨。具体内容在前面已有描述，不再重复。（三）8月—9月：下一年度经营计划研讨战略规划确定后，接下来就需要对下一年的工作进行规划，这个工作要与战略规划紧密衔接，需要尽可能使用数字语言，这才有利于转化到预算。具体内容在前面已有描述，不再重复。（四）9月—12月：下一年度全面预算战略目标与年度经营计划基本确定后，9月份就要启动全面预算的编制，一直贯穿12月月底，共需要三四个月的时间。为什么要在9月份就启动预算，我们需要多年实践中进行重点说明：第一，预算不是短期交差的数字游戏，不是老板交代的作业，不是财务部门的事务性工作，不是一两周可以做出来的表格，因此需要时间进行总结、数据整理、行业分析等。预算需要深度参与、反复思考，需要时间达成共识。第二，预算是经营责任考核与评价的前提，也是价值分析、价值评价的前提，完成预算的情况，体现干部的业绩与能力。这必然涉及从上到下、从下到上几轮PK。第三，一些预想到的新动作，可以在今年余下的时间进行试验，到真正确定明年的预算、经营启动（1月1日）的时候就能够心中有数（比如新产品、新模式、新渠道，市场或客户的调整等），而不是要到明年做了才知道有没有效果。第四，根据预算，可以反向对组织运营、流程效率、干部配置、财务资金等提出要求，并验证我们经营的逻辑。提前做预算、提前得到反馈，也可以提前调整，在做预算这段时间，正好可以进行酝酿、准备。关于预算的具体做法，本书会有详细介绍。（五）8月—10月：组织架构与重要人事调整许多公司的组织架构与重要人事调整往往是在12月月底或春节前进行，对我们提出8月—10月就进行人事调整感到难以理解。正常来说，大家认为要等到一个经营年度结束才好调整，不然人员不好安排，或者担心影响经营局面等。实际上，这种到年底再调整的做法，是一个似是而非的做法。这种安排的巨大局限是：组织与人事是为过去“打结”而不是为未来“布局”，总是害怕调整会给当前经营的稳定带来影响，殊不知却为未来的谋划耽误了时间。当然，这个前提是预算体系的建立。通过预算管理可以更清晰地对经营团队进行评价。通过上半年经营情况的复盘及6个月来每个月的经营分析，我们对内部组织单元、相关负责人的经营情况、经营能力就有比较清晰的判断，对那些任务未达成的单位，是因为资源配置不到位、经营能力不够，还是确有外部环境的影响，基本上是比较清楚的。如果公司在策略计划、方向把握、资源投入等方面均没有问题，主要是团队思路与能力问题，就要进行大胆调整。年中调整有助于在不利情况下尽可能完成年度任务。除非有特殊原因（如预算偏差太大、目标制定不准、资源严重短缺、发生不可抗力等），如果出现半年度任务缺口比较大的现象，下半年多半也难恢复。在这种情况下敢于进行调整，新的团队还有时间、精力和信心，能够尽可能冲一冲年度目标。新的架构与团队有利于下一阶段的部署。在这个时候对组织、团队调整到位，有利于按节奏来筹划接下来三年、一年的工作。如果等到岁末年初再调整，则可能导致做规划与做执行是两拨人，可能又要重新调整规划，或者原规划要重新界定责任等问题，节奏也就乱了。而新的组织、新的团队，反过来又会在企业的战略研讨、经营计划、预算安排上提供更积极的力量。一个业绩不佳、能力不足的团队，往往会在战略研讨、经营计划、预算安排上都比较悲观与保守，而且他们往往会过于强调外部的不利条件，这对当下环境更是非常不利的。而一个新的团队、新的领导者，往往会更加富有激情。战略是需要组织架构支撑的，组织上打出提前量非常重要。组织设计要按照战略要求来打提前量，我们建议在年中时进行组织与人员调整，就是要做到组织的提前配置。同时，高管的调整、使用，一定要基于战略。高管职位不是对过去的奖赏，而是面向未来承担战略任务，许多企业会因为干部在过去一年的表现不错就晋升，这是一个巨大误区。业绩表现好是一个晋升条件，但更应该看这个职位的战略任务是什么，这个人是否能够承担。一号位要关注战略任务相关的关键岗位。这种关键岗位并不一定与级别相关，不是级别越高越需要一号位关注，而是那些承担关键任务的岗位。比如某个企业在某个战略时段，资金的周转非常重要，那么对销售政策、产品交付、应收管理的事项与岗位就要特别关注；某个跨境电商企业曾在战略研讨时对模式十分投入，最后发现如果不能解决库存周转率的问题，公司可能会因此资金链断裂。这种情况下，一号位对库存周转相关的部门、岗位就要特别关注。（六）12月：下一年度经营绩效方案确定许多公司的绩效评价往往很难做好，就是因为没有一个有效的预算支撑，而且许多人力资源部门大多是在绩效管理的方法论上折腾，而缺乏对下一年度经营取向与价值创造的真正理解。而这也不是人力资源部门自身能够解决的问题，必须基于预算解决。当预算方案确定下来，原则上主要经营目标与要求也就相应出台了，我们只需要在其中摘取相应的指标与数据，作为对应的部门的绩效考核指标就可以了。绩效管理的规则，必须在新一年启动前就明确下来，让经营者知道做到什么程度，能够得到什么样的绩效激励。（七）下一年各月度：经营分析会这些工作完成后，到了下一年度，就在每个月的经营分析会中来检视各项工作、各项指标的完成情况，同时关注下一个月的计划，并对累计的经营情况进行总结。经营分析的颗粒度要细，以便能够真实反映经营中的差距与问题到底在哪里。越细越小，越有助于问题的解决。经营分析会的时间点很重要，很多公司因为数据出不来，月度经营分析会往往到15日—25日才开，一个月已经过去大半，意义就大打折扣，因为这样顶多是一个经营通报会。因为核算、系统的原因，有一些数据出不来，也不要等，有核心数据就可以开经营分析会，在过程中逐渐完善。
五、稀缺经历：生死濒危到行业领袖
每一个企业的成长历程都是独一无二的，独特的经历对企业做人做事的内在逻辑及精神气质有一定的影响和塑造作用。从这个角度来说，经历不仅仅是企业过往的发展历史，更代表着企业的经验、教训、经营思维及决策方式，是企业诸特质中最与众不同的一点。养元经历了由国有企业到民营企业的蜕变，经历了从草根到明星的蜕变，经历了从弱小到强大的蜕变，独特的成长经历使养元对企业经营、市场营销有着更为独到的见解。在企业艰难探索的阶段，缺兵少将、企业亏损、救兵无望，养元团队一度陷入绝境，甚至打算一起放弃，但是，一场“散伙饭”最终吃成了“壮行酒”，他们心有不甘，决定重整旗鼓，背水一战。面对困境，养元人凭借“敢于亮剑，舍我其谁”、“激情四射，缔造传奇”的胆量和勇气，抓住机会，开辟出一条前进之路。生产贴牌产品，买断代理产品，实施战术产品跟随策略，所有的这些并非是因为养元目光短浅，只是养元需要以短线的利润换取长久的生存。“缺兵少粮没弹药，推拉贴当作迫击炮”，养元的“困境营销学”可谓独树一帜。今天，在养元身上，我们可以看到它的勤俭、严谨和高度责任感及“保守”，正是因为那段举步维艰的艰难岁月，使养元人格外珍惜自己辛苦打拼下来的基业。在养元终于为企业的发展壮大积累、创造了一定的条件时，养元并没有沾沾自喜、刻意守成，而是积极拓展市场根据地，打响区域突围战。突围期的养元是果敢的，坚信核桃乳有光明的未来，毫不犹豫地进行产品瘦身，只保留一支单品，将所有精力及资源投入到六个核桃上，这体现了养元人不破不立、超越自我的胆识和勇气；全员深入区域市场进行精耕细作，核心领导人员也一起走进市场、跑业务。说养元的市场是用步伐量出来的一点也不为过，正是凭着养元人超强的耐心和定力，养元才建立起冀鲁豫市场根据地的优势；以真诚和情感与经销商沟通、合作，并与之建立起厂商战略合作伙伴关系，为企业的后期发展积累了宝贵的财富，这种远见体现了养元人宽广的胸怀和高远的视野；将最初的“零风险经营”和“星级助销工程”作为战略坚持至今，对很多企业来说，明白这两个理论并不困难，困难的是对这两个战略的执行和坚持。在对这两个战略的执行上，养元坚持了十年。重视市场督导，视产品质量为企业的生命，这是养元人对信誉的珍视和对梦想的守望；2008年，面对全球性的金融危机，养元人冷静地做了战略评估后，选择弯道超车、勇敢拓市，这是养元人的果断与信心；由礼品营销、会议营销升级到大预售制，这是养元人的创新与探索；建立养元咨询顾问群、广纳四海贤士，这是养元人的谦逊与包容。养元的发展历程就是养元人勤奋学习、努力实践的历程。一路走来，养元人将所见、所得、所悟、所感珍藏起来，使之成为前进路上的指南针。养元人长于执行，精于执行，但养元人也深知战略的重要性。在坚持执行中，“零风险经营”和“星级助销工程”成为战略；在坚持执行中，督导制度成为战略；在坚持执行中，高考季营销成为战略；在坚持执行中，品类占位、品类引领成为战略……所有的这些，每一个点看起来都不难，很多企业能够做到，但是唯有养元将无数个一点点聚在一起，坚持的同时，又不断创新，使之连缀成一个巨人的轮廓，一个初心无悔、信念坚定、战略宏远、坚不可摧的养元帝国。战术层面的养元，善积跬步，以至千里；战略层面的养元，大道至简、朴拙笃真；精神文化层面的养元，空谷回声，而厚德不止。养元并不神秘，它的故事就发生在我们身边，发生在中国城乡的大街小巷。150亿元的销售业绩只是养元发展历程中的一个普通节点，养元的故事才刚刚开始，因为憨厚务实、自强不息的养元人不会停止对梦想的执着追求！因为在这个风云激荡、中国崛起的大时代，养元又一次给了所有人追寻梦想、续写传奇的机遇！
第四十四章 和大怨，必有余怨，焉可以为善？
（通行本第七十九章）　　和大怨，必有余怨，焉可以为善？是以圣人执右契，而不以责于人。有德司契，无德司彻。天道无亲，恒与善人。
问题1：为什么企业经营业绩滑坡
1．问题表象利润下滑；营收额萎缩；资产与资本停滞增长。2．问题根源（1）竞争模式落后于环境趋势要求表1-1企业竞争环境与模式升级趋势生存环境竞争模式依赖要素物资匮乏要素资源原材料、土地、人力市场不饱和产品与服务成本与效率市场饱和人才与技术质量与功能产能过剩市场与品牌服务与品牌市场更迭体系与机制价值与能力如果企业越走越累，说明企业竞争模式落后于环境发展要求！生产力不足、物资匮乏的环境中——自然资源、生产要素是企业发展的关键；生产力充足、市场不饱和的环境中——成本与效率是企业生存发展的根本；生产力充足、市场饱和的环境中——产品与服务功能质量为企业发展的关键；生产力过剩、市场极度饱和的环境中——产品、服务、品牌为企业发展的根本；产能过剩、市场创新速率加快的环境中——市场价值创造能力为企业生存发展的根本；企业必须拥有经营体系与管理机制整体优势，才能够持续生存发展。生存竞争模式落后于竞争环境要求，企业必然停滞增长与发展！产品与服务高度商业化经济时代，你还在追求要素资源规模，必然停滞发展；市场饱和经济环境中，你还在追求成本与效率优势，必然停滞发展；市场过剩经济环境中，你还在追求质量与人才支撑，必然停滞发展；市场快速更迭环境中，你还在追求服务与品牌优势，必然停滞发展。（2）企业外部市场环境变化趋势1980-2000国内市场空白、国际市场价格优势明显；2000-2010投资、出口、消费拉动发展；2010-2020产能过剩、行业整合、发展模式转型；2020-2030行业成熟度普遍提升，无市场价值企业难以生存。核心要素1-2国内经济与市场环境变化趋势竞争环境从生产力不足、物资匮乏到市场逐步饱和、产能逐步过剩，再到市场创新更迭时代，市场颠覆性演变仅仅用了四十年的时间。企业依赖资源整合、低成本竞争优势谋取生存发展空间将越来越艰难。市场竞争环境发生了本质性变化；国家社会经济发展模式都不得不进行相应调整。企业竞争模式依然一如既往，停滞发展或衰退是必然结果！3．问题解决思路企业停滞发展问题的根源，在于竞争模式落后；优化、转变、升级竞争模式是解决发展瓶颈问题的根本！表1-2企业竞争模式升级内涵传统模式特征升级内容外求资源关注外部资源引进内求能力提升依赖政策寻求政策支持培育组织竞争力寻求机会寻求市场与行业机遇创造市场消费需求聚焦成本依赖低价销售竞争依靠价值竞争注重人才注重岗位能力追求组织整体能力企业始终盯着外部资源，总是想通过引进好产品、好技术、好人才、好项目来推动企业的持续发展，这种模式已经落伍了！依赖解读争取政策支持生存发展，政策一变企业就陷入困境。始终寻找投资机遇盈利，市场饱和萎缩状态下企业就没有出路。只会压缩成本通过低价竞争方式盈利，最终累死自己。注重于人才的引进推动发展，模式落后状况下，人才独木难支。要突破发展瓶颈问题，必须改变竞争方式、优化升级竞争模式！4．高管经营会讨论重点企业是否陷入停滞发展状态？停滞增长或萎缩是市场消费萎缩造成的吗？企业为什么缺乏产品与服务市场竞争力？为什么融资成了企业的首要问题？企业是否存在经营思想与管理理念格局问题？你认为企业的经营体系与管理机制功能健全吗？5．问题解决关键提示经营思想、管理理念意识不转变，行为改变将流于形式。经营体系、管理机制健全存在缺陷，能力无法提升。整体规划、耐心推进；瓶颈问题的消除需要过程周期。
  
    
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