全面预算管理是基于企业经营而展开的，因此其时间节奏必须匹配经营的时间来推进。而预算管理能够牵引企业形成领先的时间优势，也取决于在预算管理工作的节奏上能够提前并有效推进（见图3-3）。

图3-3 全面预算管理的时间节奏

（一）7月—8月：半年度及三年经营反思与复盘

稻盛和夫一直强调：“不懂复盘，再努力都是低水平勤奋。”复盘就好像是在对企业进行健康体检。

他举例说：“京瓷每年2次，每次花费数日，将集团所有的经营干部齐聚到京都总部召开‘国际经营会议’。会议上，集团的各企业、各部门对其利润表和资产负债表的内容进行详细汇报和发表。我每次参加会议，都感觉是在医院做CT和MRI，能够看清自己全身所有的影像。公司所有人齐聚一堂，包括海外在内的各部门对利润表和资产负债表作出详细的解释说明。这样一来，在我身体（京瓷）的内部，哪一部分出了问题，哪一部分运营健全，一目了然。”

经营复盘如何盘？其实稻盛和夫这段话也点出了关键，即要严格按照财经逻辑、按照利润表来进行复盘。不少公司可能也在做复盘的工作，但往往停留于各个层面的工作总结，语文课的形式更多，更少按照财经的逻辑严格分析。

稻盛和夫直接对复盘提出过几点建议：

第一，数字必须准确。

第二，数字本身要证明经营者对于经营的严肃态度。

第三，经营者为了采取更有针对性的经营措施，对数字进行细分管理。

第四，为了更准确地经营企业，将数字细分时，经营数字还必须及时地呈现。

第五，经营数字必须为全体员工所共有，必须促使全体员工参与经营。

我们建议这样复盘：

第一，财经部门对过去三年（加上当年上半年）的经营情况进行复盘。主要是按照利润表（损益表）的逻辑，要详细分析过去三年的经营目标完成情况，对各项重点数据的三年变化趋势进行分析，对成绩与问题比较突出的项目进行解析，对重大风险进行揭示。同时，这种经营损益分析需要分产品（品类）、分区域、分客户进行，看看哪些是明星产品、哪些是问题产品、变化的趋势如何等。同时，在经营复盘时强调要真正按照损益表的逻辑把经营情况分析清楚，让内部相关人员能对预算框架有所掌握。

第二，特别注意对现金流的变化趋势进行分析。如有必要，甚至要分品类、分区域、分客户等维度对现金流进行解析，提出影响现金流的关键因素、关键部门，发现好的经营板块、揭示问题板块。要对现金流的结构进行分析，分析经营性现金流（造血）、投资性现金流（补血）、筹资性现金流（输血）的情况。要认真分析现金周期（应收、应付、库存周转）情况，用这些问题来反视经营中是否存在粗放行为。

第三，特别重视成本、费用的分析。现在，企业高速增长的可能性越来越小，因此复盘时要重点分析成本、费用情况，详细解析各项成本、费用的变化趋势，看看还有哪些压缩成本、费用的空间。尤其是对固定成本、隐性成本进行重点分析。

第四，要在财经数据的基础上，分析内部的各项效率指标。重点是人、财、物的效率，如人均销售、人均利润、库存周转率、应收应付周转率、交付周期、项目开发周期、人工成本率、现金周期、店效、坪效、转化率等指标。不同行业不同阶段的关注度可能不一样。

第五，对过往三年的投资要进行总结分析。回头看看三年来基于战略的投资效果进展如何、效果怎么样、是否按节奏推进、是否达到了项目预计的效果、投资回报率怎么样、是否支撑了过去三年的业绩发展。如果没有达到，是当时的判断出了问题，还是执行过程中出现问题？问题的原因是什么？接下来如何避免？因为战略的发展，必然要有投资的支撑，这件事是否有效至关重要，不能含糊。

第六，对业务层面进行复盘。如对人才、产品、渠道、客户等进行盘点，分别由各部门负责。最好能够有具体的案例，也可提前做一些市场调研、客户调研等工作，形成调研报告。

第七，参照行业与标杆数据。做复盘时，一方面要分析自身数据；另一方面最好能够找一些标杆企业数据进行对比，以便能够更好地发现问题。比如虽然过去我们做得不错，但是如果同行主要竞争对手的数据比我们好，也是值得反思的。

复盘的时候，要注意直面差距，更多是找问题，不能搞成业绩表彰。同时，在做复盘的过程中，可以进行人事考察。复盘的过程，也是一个对干部尤其是经营干部进行考察的过程，对那些复盘都做不好、思维逻辑不清晰，或者问题原因分析不到位、不敢承担责任的人要慎重使用，尤其是不能担当重大任务。

（二）7月—8月：3~5年战略规划

三年规划会影响经营计划、全面预算等工作，时间点是环环相扣的。因此，三年规划的启动时间非常重要，一般要在7月—8月进行，不宜太迟。许多企业战略规划的时间放到年底，这对下一年经营的实际指导作用就比较小，许多企业的战略与执行脱节，首先就表现在时间上的脱节。

战略规划会我们一般建议企业分两次进行（每次两天左右），比较有经验的也可以安排一次较长的时间进行（3~4天）。一般而言，新创立的公司需要加入一些使命、愿景、价值观等方面的研讨。具体内容在前面已有描述，不再重复。

（三）8月—9月：下一年度经营计划研讨

战略规划确定后，接下来就需要对下一年的工作进行规划，这个工作要与战略规划紧密衔接，需要尽可能使用数字语言，这才有利于转化到预算。具体内容在前面已有描述，不再重复。

（四）9月—12月：下一年度全面预算

战略目标与年度经营计划基本确定后，9月份就要启动全面预算的编制，一直贯穿12月月底，共需要三四个月的时间。

为什么要在9月份就启动预算，我们需要多年实践中进行重点说明：

第一，预算不是短期交差的数字游戏，不是老板交代的作业，不是财务部门的事务性工作，不是一两周可以做出来的表格，因此需要时间进行总结、数据整理、行业分析等。预算需要深度参与、反复思考，需要时间达成共识。

第二，预算是经营责任考核与评价的前提，也是价值分析、价值评价的前提，完成预算的情况，体现干部的业绩与能力。这必然涉及从上到下、从下到上几轮PK。

第三，一些预想到的新动作，可以在今年余下的时间进行试验，到真正确定明年的预算、经营启动（1月1日）的时候就能够心中有数（比如新产品、新模式、新渠道，市场或客户的调整等），而不是要到明年做了才知道有没有效果。

第四，根据预算，可以反向对组织运营、流程效率、干部配置、财务资金等提出要求，并验证我们经营的逻辑。提前做预算、提前得到反馈，也可以提前调整，在做预算这段时间，正好可以进行酝酿、准备。

关于预算的具体做法，本书会有详细介绍。

（五）8月—10月：组织架构与重要人事调整

许多公司的组织架构与重要人事调整往往是在12月月底或春节前进行，对我们提出8月—10月就进行人事调整感到难以理解。正常来说，大家认为要等到一个经营年度结束才好调整，不然人员不好安排，或者担心影响经营局面等。实际上，这种到年底再调整的做法，是一个似是而非的做法。这种安排的巨大局限是：组织与人事是为过去“打结”而不是为未来“布局”，总是害怕调整会给当前经营的稳定带来影响，殊不知却为未来的谋划耽误了时间。当然，这个前提是预算体系的建立。

通过预算管理可以更清晰地对经营团队进行评价。通过上半年经营情况的复盘及6个月来每个月的经营分析，我们对内部组织单元、相关负责人的经营情况、经营能力就有比较清晰的判断，对那些任务未达成的单位，是因为资源配置不到位、经营能力不够，还是确有外部环境的影响，基本上是比较清楚的。如果公司在策略计划、方向把握、资源投入等方面均没有问题，主要是团队思路与能力问题，就要进行大胆调整。

年中调整有助于在不利情况下尽可能完成年度任务。除非有特殊原因（如预算偏差太大、目标制定不准、资源严重短缺、发生不可抗力等），如果出现半年度任务缺口比较大的现象，下半年多半也难恢复。在这种情况下敢于进行调整，新的团队还有时间、精力和信心，能够尽可能冲一冲年度目标。

新的架构与团队有利于下一阶段的部署。在这个时候对组织、团队调整到位，有利于按节奏来筹划接下来三年、一年的工作。如果等到岁末年初再调整，则可能导致做规划与做执行是两拨人，可能又要重新调整规划，或者原规划要重新界定责任等问题，节奏也就乱了。而新的组织、新的团队，反过来又会在企业的战略研讨、经营计划、预算安排上提供更积极的力量。一个业绩不佳、能力不足的团队，往往会在战略研讨、经营计划、预算安排上都比较悲观与保守，而且他们往往会过于强调外部的不利条件，这对当下环境更是非常不利的。而一个新的团队、新的领导者，往往会更加富有激情。

战略是需要组织架构支撑的，组织上打出提前量非常重要。组织设计要按照战略要求来打提前量，我们建议在年中时进行组织与人员调整，就是要做到组织的提前配置。同时，高管的调整、使用，一定要基于战略。高管职位不是对过去的奖赏，而是面向未来承担战略任务，许多企业会因为干部在过去一年的表现不错就晋升，这是一个巨大误区。业绩表现好是一个晋升条件，但更应该看这个职位的战略任务是什么，这个人是否能够承担。

一号位要关注战略任务相关的关键岗位。这种关键岗位并不一定与级别相关，不是级别越高越需要一号位关注，而是那些承担关键任务的岗位。比如某个企业在某个战略时段，资金的周转非常重要，那么对销售政策、产品交付、应收管理的事项与岗位就要特别关注；某个跨境电商企业曾在战略研讨时对模式十分投入，最后发现如果不能解决库存周转率的问题，公司可能会因此资金链断裂。这种情况下，一号位对库存周转相关的部门、岗位就要特别关注。

（六）12月：下一年度经营绩效方案确定

许多公司的绩效评价往往很难做好，就是因为没有一个有效的预算支撑，而且许多人力资源部门大多是在绩效管理的方法论上折腾，而缺乏对下一年度经营取向与价值创造的真正理解。而这也不是人力资源部门自身能够解决的问题，必须基于预算解决。

当预算方案确定下来，原则上主要经营目标与要求也就相应出台了，我们只需要在其中摘取相应的指标与数据，作为对应的部门的绩效考核指标就可以了。

绩效管理的规则，必须在新一年启动前就明确下来，让经营者知道做到什么程度，能够得到什么样的绩效激励。

（七）下一年各月度：经营分析会

这些工作完成后，到了下一年度，就在每个月的经营分析会中来检视各项工作、各项指标的完成情况，同时关注下一个月的计划，并对累计的经营情况进行总结。

经营分析的颗粒度要细，以便能够真实反映经营中的差距与问题到底在哪里。越细越小，越有助于问题的解决。

经营分析会的时间点很重要，很多公司因为数据出不来，月度经营分析会往往到15日—25日才开，一个月已经过去大半，意义就大打折扣，因为这样顶多是一个经营通报会。因为核算、系统的原因，有一些数据出不来，也不要等，有核心数据就可以开经营分析会，在过程中逐渐完善。