热门：快消品零售营销老板
烟酒店渠道产品价格体系管理
对于绝大多数酒厂而言，烟酒店渠道仍然是企业的主流渠道，承担着70%以上的企业销售压力，所以烟酒店渠道运作的好坏直接关系着企业业绩，甚至是生死。而价格是产品的生命线，烟酒店渠道产品价格体系管理直接决定了产品的生命力。许多曾经风光无限的产品，正是因为价格体系的破坏而销声匿迹。一、烟酒店的价格形式（1）标签价：挂牌价格。（2）团购价：一次性购买数量较大时的价格。（3）瓶售价：买一两瓶的价格。（4）箱售价：整箱购买时的价格。（5）宴席价：产品用于宴席的价格。（6）内部调拨价：烟酒店之间内部调货的价格。（7）二批价：小店从二批商那里调货的价格。（8）开票价：需要开发票时的价格（表现形式为两种，一种是售价直接含税费，一种是产品裸价+税点）。（9）不开票价：不需要开发票时的价格。价格再多不可怕，关键是要控制好产品价格底线，即终端的进货价格。二、终端砸价的主要原因1.产品价格虚高，利润空间过大这类情况一般出现在刚进入市场的品牌或者中小品牌上。刚进入市场的品牌（甚至是部分知名品牌）为了快速启动市场，前期市场导入阶段采取大力度投政策的模式吸引终端进货。中小品牌由于市场掌控能力不足，人员服务不到位，往往采取大力度投政策，塑造惊人利润空间的方式运作市场，终端进货价格远低于正常进货价格。即便终端低价甩货，仍会存在一定利润。2.产品动销速度慢，库存超过其承受能力受消费者需求降低或减缓（如固定消费该产品的单位或者消费者流失）影响，产品动销不畅；或者产品推广受阻（消费者产品认知根深蒂固，不愿意转换产品）。产品动销速度较慢，终端为了回笼资金，往往倾向于低价甩货。尤其是对产品动销速度有较高要求的批发型终端，更容易低价抛货。3.促销力度过大，低价冲量如厂家设置促销活动坎级奖励过高，终端为了得到更高级别的奖励，厂家人员为了任务指标往往也倾向于引导终端压更高坎级货物，故终端往往进货超出自身团购消费量，其余的量则通过低价分销快速处理。4.费用套现，低价抛货终端将厂家支持的品鉴会、旅游、促销品等变现，从而低价抛货，快速回笼资金。5.周边同类门店较多，低价吸引顾客，或者知名产品走量，搭配红酒等高利润产品终端将知名产品、流通产品低价走量，给消费者留下本店价格优惠的印象，从而扩大客源，通过其他高利润产品赚取利润。6.厂方人员维护不足，终端根本不知道产品卖价7.市场假货横行，扰乱价格秩序8.窜货严重，价格体系不稳
第十一讲 定制行业品牌IP如何打造
新媒体时代，很多企业负责的品牌老总与品牌总监变得非常迷茫了，因为以前大工业时代那套品牌传播套路失效了，最典型的就是叶茂中的品牌传播“三板斧”：找一个明星代言，想一句牛逼的广告语，拍一个的广告片在央视大规模投放，一个品牌就打造出来了。这个美好的旧时代已经过去了，叶茂中都转型了。新媒体时代，品牌的打造与传播都变天了！
4.IP的辨识度与表达系统
丁丁老师在分享中提出了IP的辨识度与表达系统的问题。这是一个好问题，即怎么让你的IP与众不同。所谓辨识度，就IP的记忆符号。丁丁老师的观点是：第一个衡量标准是看它有没有标志性的风格。比如前两年在网上非常火的“万万没想到”和暴走系列漫画，都有非常典型的自嘲风格，或者典型的形象上的风格。第二个衡量标准要看是不是有标志性的标签。最直接的其实就是看他的slogan，比如海尔的“真诚到永远”，Papi酱的“一个集美貌与智慧于一身的女子”，罗辑思维的“有种、有料、有趣的知识型社群”。第三个标准要看他有没有标志性的传播载体，比如表情包。在之前操作的客户项目当中，表情包几乎成了标配：我们做船歌鱼水饺的时候，就围绕着冬至做了一套水饺的表情包；我们做淄博齐文化的时候，做了一套姜太公的表情包。这些表情包在区域的范围内都是被广为传播的。第四个标准看它是不是有标志性的梗。什么叫标志性的梗呢？独特的黑点、笑点、亮点、槽点，都可以称之为梗。例如Papi酱经常拿自己平胸调侃，咪蒙经常自嘲很胖，萧敬腾的“雨神”封号也是一个广为人知的梗，一说萧敬腾来了，大家就都问是不是要下雨了；还有演唱会现场连抓6人，人称“逃犯克星”的张学友，也是新晋比较热的梗。其实这些都是非常好的一些记忆符号，能够让大家觉得他的风格是鲜明的，而且有亲近感，我们愿意去跟他互动.最重要的是在这个过程当中，这个IP真的是可以持续进化的。赵强老师在分享中表达得更清晰：“只有特立独特，才能哗众取宠。”特立独行，我认为就是鲜明的个性，有辨识度的个性，有记忆点的个性。分享的内容可以总结为三句话：传播决定认知，媒体形态决定传播模式；连接是目前的主要媒体形态，社交分享是主要传播方式；IP是社交货币，而人格化是成为社交货币的最大公约数。
九、峥丘之谋：榜样的经济力量
经济学阐微：《管子》的作者认为，轻重之数在战争时期可以筹集军费，赏有功；在和平时期可以奖励诚信之士，推行仁义。经济与伦理不可分割。《管子·揆度第七十八》上说：“（轻重之数）国有患忧，轻重五谷以调用，积余藏羡以备赏。天下宾服，有海内，以富诚信仁义之士，故民高辞让，无为奇怪者。彼轻重者，诸侯不服以出战，诸侯宾服以行仁义。”如果说前面的“城阳之谋”突出负面的榜样力量，那么峥（zhēng）丘之谋突出正面的榜样力量。“教训成俗则刑罚省”，德治同样不容忽视。1997年亚洲金融危机发生时，韩国面临支付危机，韩国的老百姓在街头捐首饰帮助政府还债，令人感动。原文：桓公曰：“峥丘之战，民多称贷负子息，以给上之急，度上之求。寡人欲复业产、此何以洽？”管子对曰：“惟缪数为可耳。”桓公曰：“诺。”令左右州曰，“表称贷之家，皆垩白其门而高其闾。”州通之师执折箓曰：“君且使使者。”桓公使八使者式璧而聘之，以给盐菜之用。称贷之家皆齐首稽颡而问曰：“何以得此也？”使者曰：“君令曰：‘寡人闻之《诗》曰：恺悌君子，民之父母也。寡人有峥丘之战，吾闻子假贷吾贫萌，使有以给寡人之急，度寡人之求，使吾萌春有以倳耜，夏有以决芸，而给上事，子之力也。是以式璧而聘子，以给盐菜之用。故子中民之父母也。’”称贷之家皆折其券而削其书，发其积藏，出其财物，以赈贫病，分其故资，故国中大给，峥丘之谋也。此之谓缪数。译文：桓公说：“峥丘那次战役，许多百姓都借债负息，以满足国家的急需，交上国家的摊派。我想恢复他们的生产，应当如何解决？”管仲回答：“只有实行‘缪术’才可以。”桓公说：“好。”便命令左右各州说：“要表彰那些放债的人家，把他们的大门一律粉刷，把他们的里门一律加高。”州长又报告乡师，并拿着放债人的名册说：“国君将派遣使者来拜问。”桓公果然派八名使者送来玉璧来聘问，说是给一点微薄的零用。放债者俯首叩头询问说：“我们为什么得此厚礼呢？”使者说：“君令这样讲：‘寡人听到《诗经》说：和易近人的君子，是人民的父母。寡人曾有峥丘之战，听说你们借债给贫民，让他们满足了我的急用，交上了我的摊派。使贫民春能种，夏能耘，而供给国家需要，这是你们的功绩。所以带着各种玉璧送给你们，作为微薄的零用。你们真是百姓的父母。’”放债的人家因此毁掉债券和借债文书，献出他们的积蓄，拿出他们的财物，赈济贫病的百姓。既然分散了他们积累的资财，所以全国大大丰足起来，这都是峥丘之谋的作用。这个也叫“缪数”。古今案例分析：《管子·枢言第十二》中说：“先王贵诚信。诚信者，天下之结也。”公众的信心，政府的诚信是国家信用的来源，是经济生活最为基础的结构，也是经济得以稳定发展的根本动力，在困难的时代尤其是这样。一位中国记者曾用“令人感动而且害怕”一语形容韩国人的爱国心，他说：“1997年金融危机后，韩国经济受到重创，政府号召妇女捐出金银首饰，以补充虚弱的国库，结果韩国城乡妇女无论老幼均积极响应。在汉城的大街上，几乎看不到日本或欧美的进口车，韩国自产的现代或大宇占据绝大多数。一位在韩国生活多年的华人对我们说：‘在中国往往进口商品比本地产的要贵，但韩国恰好相反，往往是进口商品更便宜，他们有个观念，自己的东西就是好。比如在韩国卖的香蕉就很便宜，因为韩国不产香蕉，香蕉都是进口的。’”37精神力量在关键时刻能拯救危机。1933年富兰克林·罗斯福（FranklinD.Roosevelt）第一次入主白宫的时候，美国的经济已经处于崩溃的状态，人们尚没有从大萧条的恐惧中解脱出来。在1933年3月4日的就职演说中，罗斯福总统要人们战胜恐惧，他说：“让我首先表明我的坚定信念：我们唯一不得不害怕的就是害怕本身——一种莫名其妙、丧失理智的、毫无根据的恐惧，它把人转退为进所需的种种努力化为泡影。凡在我国生活阴云密布的时刻，坦率而有活力的领导都得到过人民的理解和支持，从而为胜利准备了必不可少的条件。我相信，在目前危急时刻，大家会再次给予同样的支持。我和你们都要以这种精神，来面对我们共同的困难。感谢上帝，这些困难只是物质方面的。”罗斯福安慰人心的重要手段是有名的“炉边谈话”。1933年3月12日，即就职总统后的第8天，罗斯福在白宫外宾接待室的壁炉前接受美国广播公司、哥伦比亚广播公司和共同广播公司的录音采访，工作人员在壁炉旁装置了扩音器。总统说：“希望这次讲话亲切些，免去官场那一套排场，就像坐在自己的家里，双方随意交谈。”哥伦比亚广播公司华盛顿办事处经理哈里·布彻说：“既然如此，那就叫‘炉边谈话’吧。”第一次“炉边谈话”的经济背景是极为严峻的，当时的银行信用已不复存在，各州的信托公司到了山穷水尽的地步，银行成批倒闭，全国银行库存黄金不到60亿元，却要应付410亿元的存款，银行门前人山人海，挤兑风潮遍及全国。在罗斯福宣布就职的那一天，证券交易所正式关闭。1933年3月5日，罗斯福上任的第二天就发布了两条总统通令：一是要求国会于3月9日举行特别会议和宣布所有银行休假4天。国会特别会议赋予政府控制金融的权力和根据银行资产发行货币的权力。二是赋予政府对囤积和输出黄金的行为实施严惩的权力。银行休假有助于打破充斥于金融界的恐慌和紧张状态，使政府扼制了挤兑风潮和有时间赶印货币。3月12日，正是银行即将重新开业的前夜，罗斯福这次“炉边谈话”是为了取得人民对政府政策的理解和信任。他用质朴亲切的语气，对全国人民就银行暂停营业的问题进行了耐心的解释，他说：“我要指出一个简单的事实，你们把钱存进银行，银行并不是把它锁在保险库里了事，而是用来通过各种不同的信贷方式进行投资的，比如买公债、做押款。换句话说，银行让你们的钱发挥作用，好使整个机构转动起来……我可以向大家保证，把钱放在经过整顿、重新开业的银行里，要比放在褥子下面更安全。”第一次“炉边谈话”取得了意想不到的效果。在一定程度上化解了长期郁结在人们心中的疑团和不满。第二天，部分银行开业，人们携带着装有黄金和货币的大箱小包，在银行门前排起长龙，把不久前也是这样排着长队挤兑的通货存入银行。只过了3天，美国有574家银行开业，几天里，银行回收了3亿元的黄金和黄金兑换券。不出一周，占全国总数的3/4的，13500家银行复了营业，交易所又重新响起了锣声。罗斯福在其12年总统任期内，共做了30次“炉边谈话”，每当美国面临重大事件之时，总统都用这种方式与美国人民沟通，以便取得人们的理解和信任。从经济危机到第二次世界大战，罗斯福带领美国人民胜利度过了历史上少有的多事之秋。“炉边谈话”作为一种精神象征永远被定格于历史。今天，在华盛顿罗斯福广场，人们可以看到这样一尊塑像：一个穿着普通服装的平民，坐在房间一角，侧着脑袋，正全神贯注地听着什么。他在聆听罗斯福总统的“炉边谈话”……
2.事事都有人管吗
大家还记得第二章中流程梳理的内容吗（表2-3《企业运行主要事务工作排列表》）？撰写岗位工作标准时，要特别把其中无人负责的工作划分给特定岗位。我们搞流程梳理的目的，就是以前没有人负责的事以后有人做、有人管。还有企业权责分类表或决策分类表的工作事项也要在岗位工作标准中体现。除此之外，制度授权、流程授权的工作事项也要在岗位工作标准中全部体现。这叫“由事找岗位”，也属于“事与诊断结果对照”，看看无人负责的工作现在落实到了岗位没有，确保事事有人管。比如一家企业研发工作委托给高校科研机构，但企业没有专门的岗位对接，由签订劳务合同的人力资源处员工负责。后来，企业增加了研发中心，增加了研发中心主任、研发专员等岗位，有了专人负责，企业的技术创新工作才名副其实、名正言顺。某企业的企划经理由于能力不足，拒绝承担企划方案拟订的职责。在明确企划经理岗位职责之后，经过竞聘，有意愿的员工成功竞聘上岗，他理所当然地做起了企划方案。虽然刚开始做的方案不太理想，但是做过几次之后，该员工就成长起来了。还有决策分类表中明确所有中层主管都有权对本系统员工的薪酬绩效管理负责，那么任何一个系统或部门负责人岗位工作标准中都有“负责本系统/本部门员工的薪酬绩效管理”这一职责。以后，员工每月的薪资奖金就是系统负责人或部门负责人审批即可，不用再找老板审批了。企业的门卫制度都有“保安负责车辆进出公司大门检查和人员进出检查的规定”，那么在保安岗位工作标准中就有“负责车辆出入检查”和“负责人员进出检查”两项职责。企业《客户投诉接待处理流程图》中有售后服务专员“接待客户”的活动进程，那么售后服务专员岗位工作标准中就应该有“负责来访客户接待工作”职责。撰写岗位工作标准必须充分反映流程梳理中发现的无人负责事项、企业决策分类表中的所有事项、制度中的工作授权，以及流程图中的与岗位对应的流程进程（即该岗位的职责），直至所有的工作都有人管为止。3.新员工上班第一天，一图一表先见面企业所有的《岗位工作标准》经过讨论补充、审核完善、审批通过之后，与企业的制度、流程图一起成为企业最重要的管理标准，也是员工工作的准则，必须让担任岗位的员工熟知。我们在企业实践中总结的经验就是“新员工上班第一天，一图一表先见面”。这个“新员工”有真正的新员工，即第一次加入企业的员工，也有老员工，即第一次担任某一岗位（转岗、升职）的新手。新员工上岗前一定要进行岗前培训，岗前培训的主要内容就是《岗位工作标准》中的内容。比如岗位工作标准中的任职条件有“认同企业文化”，那么培训专员就得把企业文化资料提供给新员工阅读。其岗位工作标准中的“遵循的标准”所涉及的制度、流程图、操作规程或工作规范，就是新员工要阅读的内容。企业培训专员要指导新员工阅读、要回答新员工提出的问题，包括帮助新员工看懂流程图。让新员工“先知道”，再明明白白上岗。比如门卫或保安岗位，如果是按照《保安岗位工作标准》中的任职条件严格挑选人员，岗前培训只需要看懂两个制度、两个流程图就可以上岗了。这两个制度是《企业门卫管理制度》《企业安全管理制度》，两个流程图是《来宾来访接待流程图》《车辆出入大门检查流程图》。流程图让新员工一看就懂，就是合格的流程图。“新员工上班第一天，一图一表先见面”也与这个故事有关。新员工也是检验企业“人人有事做、事事有人管”是不是真正做到的试金石。新员工进来之后，由于不认识老员工，不了解企业所有的制度、标准、流程，在工作中遇到问题，一定会问“这事该找谁”“这料找谁领”“这工具找谁借”“这事该向谁汇报”“这事能够向谁请示/请教”等。如果老员工都能给出明确的答案，即能够告诉新员工要求协同的岗位人员，就说明企业真正做到了“人人有事做、事事有人管”。如果不能回答，把新员工遇到的问题记录下来，分类汇总，再找人集体讨论，把工作责任归属最合适的岗位员工，让“事”有人做或有人管。在企业管理中，老员工特别是直接主管、人力资源部门员工要特别重视新员工反映的问题。新员工反映的问题就是企业管理改善、流程优化的最好引线。“旁观者清，当局者迷”就是这个道理。
（二）策略导向的四种计划预算方式
前面三种应对不确定的方式，对应的是企业做计划预算的四种方式。第一种方式就是什么都不做，或者形式上做。形式上的做往往是领导一拍脑袋，说今年要比上一年增长30%，为什么？因为我们上一年增长了20%，今年我们目标要高一点。然后我们必须按照30%的目标增长，最后出现的情况会是什么？30%的目标会达成，但是30%的资源要花出去。所以第一种办法下其实是什么也不做。第二种是基于尽量完整的分析。比如分析市场、分析行业、分析竞争，预测在这些之中，竞争机会在哪里，增长会有多少，下滑会是多少。这里面做得好的企业，类似华为这样的企业，它的每一个客户在它每一类产品上面明年的预算是多少，在当年的10月份都会拿到明细。这种预测环节是基于充分的事实，比如它会算清楚今年哪些产品用得不好，明年消费者可能会想换，这里面就是一个新的机会；哪个对手的哪个产品退出了，这可能也是机会；哪个地方有人推出新产品了，我们的产品可能服务得不好，这里面可能是风险。所有这些在计划预算的第一个过程里面都已经考虑到了，有充分的数据基础，有完整的对于机会的评估。这种方式就是基于尽量完整的分析进行预测，然后定目标、定任务。第三种就是策略导向的计划预算。第二种方式是基于现有的策略、现有的做法，去看看市场将会有哪些机会的变化，第三种就是策略导向的计划预算。一般而言，比较成熟的企业，如在一个领域里面有某种发展优势的企业、有品牌的企业，甚至包括5年、10年前中国整个企业的状态，在这些情形下企业策略创新没有那么大空间，或者大家也认为策略创新是一个很重要的环节。因为在市场变化没有那么快，也没有那么多的不确定性时，照着既定的计划走就行，所以很多企业做五年规划、十年规划。但现在很多企业的计划是以一年为周期甚至更短。尤其对于成长型企业来讲，策略方面的创新可能是每年都必须处理的一个前提性工作。今年如果没有一个新的玩法，那就可能玩不下去了。所以彼得·德鲁克认为企业里有两个最核心的东西，一个是营销，另一个是创新。企业的策略实际大部分是关于营销的创新，所以我们提出要做策略导向的计划预算，就是在定目标之前，在分任务之前，要先搞清楚今年到底会不会有新的机会、新的玩法。当然，策略到底是什么，具体有哪些内涵和空间，我们以后再说。第三种方式的逻辑过程是：先定策略，再定任务，然后再定目标、定计划、定资源。它跟第二个方式不一样，第二个方式是基于完整的分析以后，直接预测好目标。第四种是互联网企业的普遍做法，称之为“瀑布式”的计划预算。它只关心最核心的指标，而非详细的“蓝图”，而且互联网公司的计划预算是按季度做的。大家看到纳斯达克这些上市品牌的分析师分析的是：这一季比上一季的变化在哪里？他们同比不是用这一季的数据与上一年的同一季去比，而是拿这一季度与上一年的第四季度比，就是将今年春季的数据对比去年冬季的数据，按这样的方式对比，按季度做预算，按月度来工作。奇虎360的财务部门有一个专门的职能是预测下一季财报的数据，要求做到基本准确，误差不超过10%。这里面有比较复杂的运行模型，比如用户量，哪些因素会影响用户量的增长，哪些会影响用户的流量，哪些因素会影响流量的变现，哪些因素会影响收入，等等，包括下一个月项目的投入，将所有的核心变量全部列出来，像瀑布一样，但滚动更新要比上述几种预算方式快很多。这四种方式，企业里常见的是第一种和第二种，成长型的企业更多的是第一种情况，就是什么也不做或者说做一个样本，按照一个简单的比例去增长，但这样会带来很多问题，应该向第三种去转变。实际上，最终公司里面每一个人的行动、资源的配置、计划、目标，都要统一到策略上面。这就是笔者所讲的核心理念，即策略在先，目标在后，或者策略在先，计划在后。所有的财务目标或者经营目标，其实只是对策略有效性的一种检验，这个思想源自彼得·德鲁克。对于成长型的中小企业来讲，要搞清楚市场发生了什么，能准确地把握市场信息是做策略的前提条件。增长策略的起点是抓住机会，而不是解决问题。
三、出货质量控制
出货检验规范与检验方案的制定：企业接到客户的订单后，应从仓库中提取相应的产品发给客户。在成品出货的过程中要进行检验，保证送到客户手中的产品没有不合格品。出货检验的过程如下：1.提前通知业务部根据成品出货日期，提前三天通知品管部验货。2.验货准备品管部在正式验货前1小时，通知货仓部进行验货准备。3.将货品运到“验发区”货仓部根据品管的验货通知内容，将待验订单货品全数运到“验发区”，并挂“等验”标志牌。4.准备资料、样品品管员针对验货品，准备相应的资料、样品。5.产品品质检验内容品管员根据客户订单或产品规格，确定抽样计划，对出货产品品质进行检验，检验内容包括：（1）外观检查。检查产品是否变形、受损，配件、组件、零件是否松动、脱落、遗失。（2）尺寸检验。测试产品是否符合规格，零配件尺寸是否符合要求，包装袋、盒、外箱尺寸是否符合要求。（3）特性验证。检验产品物理的、化学的特性是否产生变化及对产品的影响程度。（4）寿命试验。在模拟状况下和破坏性试验状态下，检测产品寿命期限。（5）测定产品搞冲击能力。测定产品抗拉力、抗扭力、抗压力、抗震力等方面是否符合品质要求。（6）检查产品包装和标识：①检查产品的包装方式、包装数量、包装材料的使用，单箱装数是否符合要求。②标识纸的粘贴位置、标识纸的书写内容、外箱的填写是否规范。③纸箱外包装是否有品检“PASSED”印章。6.判定不合格品品管员根据“产品品质标准”判定抽检中出现的不合格品数量，若品管员无法判定的产品，可填写《品质抽查报告》，连同不合格样品交品管主管判定。品管员根据最终仲裁结果，确定不合格品处理意见。7.判定与标识验货结果品管部根据不合格品的确认结果，判定该批产品是否允收。（1）对允许批（单）产品，则在其外箱逐一盖“QAPASSED”印章，并通知货仓部入库。（2）对拒收批（单）产品，品管员挂“待处理”牌，货仓不得擅自移动此类产品。8.产品的补数和返工、返修、报废品管部根据检验结果，确定送检批产品的允收情况，并书面通知生产部进行补救、返工、返修。（1）补救：是品管员确认该批产品允收，但生产部需按检验出来的不合格品数量进行补救。（2）返修：是经品管员检验发现整批有较多的产品存在轻微缺点，且已超过允收数量，同品管部发出《产品返工/返修通知》，要求生产部门纠正。在产品返修过程中，品管部应派人监督并重检，直到合格为止，并在外箱逐一盖“QAPASSED”印章。（3）返工：经确认的不合格品率已超过品质允收标准（AQL）时，品管部填发《产品返工/返修通知》，要求生产部及时返工，返工过程的品质控制由现场QC负责。返工完成后，生产部须通知品管到现场重检，直到合格为止，并在外箱逐一盖“QAPASSED”印章。（4）报废：严重不合格产品应及时填写《报废申请单》申请报废。对批准后的报废品，由货仓部运到废品区进行处理。9.进行验货记录（1）品管员在完成所有验货后，及时填写《成品出货检验报告》交品管主管签批，并将此期间产生的所有表单一起交品管部存档，品管员只保留“品管工作日志”。（2）如有客户QC验货时，由品管部派人陪同，验货程序同品管员验货一样，但要使用客户QC验货记录单。验货完成后，由陪同的品管员将客户QC验货记录单一式二份交品管主管签名，一份由品管部自行保存，另一份交客户QC。总之，企业要保证送到客户手中的是品质合格的产品，除了对生产过程进行检验外，还要在成品出货前进行检验，实施出厂前最后的品质控制。
（二）联合生意计划管理的执行要诀
在本书第四章“达成双赢年度合同的四大步骤”中，我们阐述了经销商与厂家签订年度合同的第二步工作，即“草拟品牌年度经营计划”。在这个过程中，经销商根据市场经营情况，初步编制了《××品牌××区域××年度经营计划》，用于与厂家的年度合同谈判工作。但是，这个经营计划的编制是经销商独立完成的，它有一个明显的不足之处就是缺乏与厂家总体经营战略的协同，是以自身为出发点制定的，有很大的片面性。联合生意计划管理的核心是厂商一体，共同制作区域年度运营计划，也是年度合同的落地最终形成的结果。在这个过程中，经销商要积极邀请厂家相关人员参与，以已经制作的经营计划为基础展开研讨，验证相关计划方案的可行性，共同完善年度经营计划，最终形成一份切实可行的品牌年度经营计划。这样的一份经营计划是指引经销商全年工作的总纲领，也是厂商共同运营市场的计划方案。经销商在具体落地年度合同时，除了要明确目标，并制定有效的策略方针外，还要结合厂家的市场策略，将自身区域市场的运作融入厂家的整体部署中，实现一体化。经销商在联合厂家制定年度计划时，有四大核心要诀：1.一体化厂商运营一体化就是要求厂家、经销商共同面对区域市场，执行双方认可的、切实可行的运作计划。现实中，由于厂家贯彻执行的方案宣贯不到位，经销商没能真正领会厂家的战略意图。同时，更多的是经销商出于防范心理，不愿意向厂家公开自己的运作计划，导致厂商之间永远隔着一堵墙，信息不对称。在快速消费品领域，经销商不愿意公开自己的产品流向和流量数据，导致厂家在选择重点门店打造时出现偏差，调整相关销售政策时毫无市场数据支撑。在工业品行业，经销商不愿意公开自己的下游客户情况，这样厂家就无法掌握下游行业设备的应用工况，无法对产品和服务做出适应性调整。如果经销商将这些市场信息与厂家共享，共同协商制定年度计划，将会对区域市场运作带来更大的帮助。在具体操作时，经销商该如何做呢？（1）​ 主动邀请厂家区域销售管理人员参与从总体上看，厂家人员的能力是高于经销商人员的能力，厂家人员由于负责工作范围广，接触面多，在策略规划、市场管理等方面的能力是明显有优势的。这一点经销商应该认同，应该争取到厂家人员的智力支持，并且帮助经销商提升管理水平也是厂家业务人员的主要工作职责。事实上，大多是经销商不善于编制自身的运营策略及计划，只能依靠经验及惯性开展工作。这个时候就应该敞开胸怀，借力厂家人员的支持。经销商可以在编制计划时，邀请厂家区域销售经理、厂家市场部人员参加，为区域市场的发展献计献策。一方面，经销商可以充分借助厂家人员的智力资源支持，这是一笔重要的资源，经销商要积极争取；另一方面，经销商让厂家人员参与其中，就会将厂家的年度策略宣贯传达到位，并在经销商的年度计划中得以体现和落实。从厂家的层面看，区域销售经理肯定非常乐意参与其中，因为市场做好了，自己的业绩也有保证了，收入也提高了。一旦运作成功，对区域销售经理也是一种经验积累，有助于能力提升及以后的职位升迁。（2）​ 获取厂家的策略文件区域市场要服从厂家的总体布局，经销商要积极获取厂家的年度策略及计划，保证从策略部署及计划安排上与厂家保持一致。这个时候，就要求经销商能主动去厂里了解，与管理层多沟通，并且从厂家获取到相关的策略文件，这是经销商年度运营计划的参考。通常情况下，优秀的厂家一般在每年召开经销商大会时对全年的策略计划进行宣讲，并会组织经销商分区域研讨，以达成高度共识。当然，更多的厂家只能靠区域经理向经销商宣导。相应地，经销商要积极主动寻求厂家区域经理的智力支持，有必要可以邀请厂家的营销管理高层人员去指导工作，都是可行的办法。2.目标化年度合同落地化形成了经销商的年度运营目标，区域市场运营的目标是多层次的，既有财务类的总销售额、应收账款占比、毛利率、销售费用率等，又有铺货率、重点产品销售占比、新客户销售占比等过程性市场指标。其中，销售额目标的制定与分解是首要的，一方面销售额目标是经销商运营的年度总结果，是年度预算和核算的基础；另一方面销售额分解是考核团队或员工的依据，是很多经销商核算员工收入的基础。当然，有些实施精细化管理的经销商，对销售费用率、应收账款、铺货率、重点产品销售占比、新客户销售占比等也会分解到具体的销售人员进行过程考核，是实施精细化管理的必要条件。经销商在具体操作时应该注重以下三点：（1）​ 销售额指标的制定与分解销售额目标的制定除了要结合营销要素分析得出的增量空间推算外，也要结合厂家给出的目标任务，制定出的销售额按照进货结算价反向核算的数据一定更要高于厂家的目标任务数量，只有这样才能确保完成目标。在快速消费品领域，经销商更倾向于按照销售数量来核算，比如，按照“件”或者“箱”作为核算单位。在目标分解时要按照前紧后松的原则操作，对于淡旺季不明显的产品，一般按照上半年和下半年60∶40的比例分解，即上半年完成全年任务的60%，下半年完成全年任务的40%，想必很多经销商都有类似成功操作的经验。只有这样，经销商才能有足够的时间来合理把控全年销售的进度。（2）​ 其他指标制定与分解除了最重要的销售额目标外，其他指标也应该得到重视。有的经销商将应收账款占比、毛利率、销售费用率、铺货率、重点产品销售占比、新客户销售占比等过程性市场指标，有选择性地纳入绩效考核的范畴，这是检核销售工作质量的重要参考指标。经销商在制定与分解这些指标时，首先要有合理的、准确的数据基础，制定出符合实际情况，并且是团队可以达到的目标。其次，根据年度营销策略计划选择重点的考核指标，不能面面俱到。（3）​ 契约精神目标的制定与分解主要涉及团队人员的绩效考核，是核算员工收入的方案性文件，一定是基于公司和员工达成一致。现实中，很多经销商都将薪酬方案看作是公司一方面的文件，属于老板保险柜的机密文件，对员工半遮半掩，员工并不能真正理解考核的指标用意，可能还不知道考核的方法是什么、数据是多少、核算的工资是多少，经销商总是站在自己的角度，寻求有利于自己的方法来核算，这样就会造成员工的误解而引起负面效果。为了公开、透明操作，双方有必要将所有涉及薪酬的方案、目标分解计划都签字画押，真正做到公平公正，正向引导团队挑战高目标。3.策略化目标的制定与分解只是表象，是“果”。在实际运营中，更重要的是在目标背后的策略设计，即“因”。这也是我们经常说的，过程做好了，结果也应该是好的，有因才有果。这个过程指的是策略设计，包含开展市场工作的方向、方法、步骤、计划等。这就要求经销商在做年度规划时，以年度目标为基础，分析采取什么样的营销战术来实现年度经营目标，要找到当前提升市场业绩的核心突破点和工作项目，进而形成具体的年度课题，再策划出这些课题的工作目标、策略方向、具体措施分解、执行人、执行时间，形成该课题的运作策略系统图。在具体操作时，经销商可以按照表5-1《经销商年度核心课题策略计划表》参照执行，但要注意以下七点：（1）课题选择要承接厂家的策略重点能够形成经销商年度经营核心运作课题的一定是对销售和市场至关重要的内容，一定要能够体现经销商年度运作核心价值，同时对厂家来说也是具有决定意义的工作。比如，厂家年度新产品的推广、标杆客户的开发、客户满意度提升等。因此，课题的选择一定是结合厂家的策略重点来承接落地，是一脉相承的。只有这样，才能自上而下将厂家的战略有效落地。比如，厂家在年度计划中制定了“重点产品A的销售额”的目标和策略，并集中资源，通过经销商渠道推广该产品A。那么，从经销商层面就要承接由此转化来的具体销售策略部署，形成承接的对应课题。经销商可以将“提升本区域产品A的销量”具体承接的课题。（2）课题的工作目标要具体课题目标的设定要具体、可量化、可统计衡量，不能是定性的描述。同时，一定是有挑战性且努力能够达成的。比如，课题“提升本区域产品A的销量”，就要制定出具体的目标值。（3）措施设定来源于现状的把握主要措施一定是具体的动作，是围绕着目标和目的而展开的，从理论上和实践上是可以促进目标实现的。当然，这也不是绝对的，因为在实施中会遇到各种各样的市场环境变化，就需要我们定期检核措施的执行情况和有效性，以及目标的达成情况。比如，针对A产品的推广，经销商根据当前终端铺货率低和终端不动销的现实状况，可以制定出三个具体的措施。其一，增加产品销售的有效网点数量；其二，给予有效网点一定的进货折扣，促进终端店进货；其三，选择在黄金销售网点，定期开展消费者免费品尝活动。（4）措施的衡量标准要明确对现状的精准分析和把握才能制定出各项工作的具体目标，才是切实可行的。比如，对铺货率的目标值设定，一定是要求适销网点的铺货率，不能是所有网点的铺货率，一定要明确具体的衡量标准，选择适合产品销售、能够动销的零售网点。终端促销费用和消费者促销费用，一定要预算出具体的销售金额和费用比例。比如，通过设定适合销售的网点标准，要铺货200家。给予网点进货折扣3%。按照每个黄金销售网点每次配发2箱产品作为品尝品，每周日执行一天。这些是具体的衡量标准。（5）项目资源要厂商合力任何关于销售的课题执行都要涉及资源的投入，经销商自身的投入是一方面，厂家也有一定的预算，要合理申请资源，按照厂家的制度执行，如市场宣传物料，海报、X展架、宣传册等。（6）厂商职能分工明确在执行具体的策略时，要形成详细的方案安排，厂家人员和经销商人员都要积极配合，各司其责，要有该课题或者主要措施的实施负责人，即第一责任人，有具体的人为该事情负责到底。经销商要争取到厂家的人员支持，特别是高层的关注与支持。（7）推进计划细分节点在推进具体实施措施时，一定要有具体的时间总周期安排，并且根据工作的具体情况进行工作细分，对每个细分工作制定具体的起始时间节点，将大计划分解为小计划，逐步推进，分阶段跟进检查。特别是一些时间跨度长的项目，更要做好推进计划细分节点。表5-1经销商年度核心课题策略计划表（此页横排）序号课题项目项目目的项目目标主要措施衡量标准资源需求执行人进度安排4.共识化经销商联合厂家制定好年度经营计划后，为了达成全员共识，做好必要的宣贯培训是非常重要的。一方面，让全员都知道整个经销商团队的年度目标及经营计划，不单单是自己的年度目标，这样就会让全员清楚战略方向和经营部署；另一方面，通过团队建设活动，提高团队的配合默契度，以形成更大的组织合力。在执行过程中有五个执行要点：（1）​ 全员参加这个时候，经销商就要组织全员培训，包括销售人员、市场人员、财务人员、内勤、采购、物流等。（2）​ 有仪式感经销商全年运营计划宣导这类重要的活动，就必须讲究仪式，体现隆重性，让全员有荣誉感和责任感。其一，是在会议主题的策划上设定一个高规格，并且能体现全年战略核心策略的主题。比如，“市场下沉打造××品牌——20××年××公司战略宣贯会”，让全员一看到这个主题，就明白全年的运作核心。其二，最好选择一个风景优美、环境安静的度假酒店召开，让全员放松心情来参与具体的会议议程。（3）​ 邀请厂家人员参与为体现对会议的重视程度，经销商要邀请厂家相关人员参与，如市场部人员、区域销售管理人员等，让他们主讲厂家的年度策略方向，并开展相关的主题培训。如果能请到厂家的高层人员来到现场，将会更加鼓舞全员士气。（4）​ 分组研讨经销商负责人宣讲年度策略方案后，为了让全员更加深刻理解其中的内容，可以将全员分组展开研讨，每个人结合总体部署，要找到自己需要改进的方向和空间。同时，让全员有参与感和神圣感。（5）​ 有必要和拓展活动相结合紧张的脑力活动后，经销商可以邀请专业的拓展公司定制一天的团队拓展活动。通过拓展活动，既锻炼了体魄，又增强了团队的配合度。【思考】作为经销商，你在签订了年度合同后，是怎么具体转化形成自己的年度经营计划的，相信你有独到的操作方法。或者作为厂家业务人员，你又是如何协助经销商做好相关工作的呢？请根据以上版块内容的阐述，总结提炼出属于自己的成功之道。如表5-2所示。表5-2年度合同落地操作经验总结表你的角色：经销商□厂家□序号主要开展的核心工作形成的工作成果具体的方法经验总结12345678
兼并重组价值不可估量
无疑，并购这种外延发展和内生发展都是企业经营的一种手段，而且并购重组与内生相比具有更快、更直接的特点，因而对企业所有者和经营者具有巨大的诱惑力。医药产业本身具有规模经济的客观属性。医药产业本质上是以知识产权和专利谋利的产业，新产品需要有8～10年的研发周期，新制药技术甚至需要更长的时间，从新产品、新技术的角度分析，这期间只有投入没有回报而且是高投入，这样的盈利模式没有规模经济是很难支撑的。同时，经过长期、高投入上市的新产品，需要规模经济来支持，需要得到医疗机构、患者和医疗保险部门的认可，需要更大的市场以回收前期投入的成本。从这个意义上来讲，并购可以快速扩大规模，可以快速得到回报，可以支撑“重磅炸弹”研发，可以支撑专业和大面积、深度的药品推广，可以在采购方面享有规模经济，还养得起高水平的人才。这些价值对制药企业的所有者和经营者无疑具有很大的诱惑力。同时，也应该看到，全球药企兼并重组的成功率不算高，上述兼并重组的推动因素和市场价值并没有消除而是加剧了兼并重组的风险。我们也从这一轮浪潮中看到为数不少的案例中隐藏着非常大的风险和隐患，这些风险和隐患在特定的条件下很可能发生作用并持续发酵，甚至影响整个行业。
第二篇搭建HR三支柱与业务型HR
第十四章 4大业务决策评审
三、孔子“天命”观的特点
与商朝的“上帝”观念比较，孔子“天命”观有其特点。首先，从“天命”的内涵看，孔子的“天命”观念与人性或“道”论有密切联系，减少了殷商“上帝”观念的神性，增加“德”为核心的人文理性因素，使朴素的宗教神学思想进展为理性的人学。其次，从“天命”与人的关系看，孔子的“天命”观念与重“民”的思想有密切联系，不仅减少了殷商“上帝”观念的人格神色彩，而且将被周天子垄断的“天”扩展成为生成、主宰、照顾天下所有人的“天”，增加了至上神的人文精神成分。其三，孔子创建儒学，为一般社会成员提供了一套通过学习、克己等活动，使现实的人成为理想的人的可操作方法。可见，孔子是一位理性的思想家，不是巫师或算命先生；孔子还是一位将所有人都当作“人”来看待，一生始终为一般社会成员（“人”）着想的思想家、学者，孔子绝不是只为治国者筹谋利害、计算得失的一般文人。与基督宗教的“上帝”观念比较，孔子“天命”观有重人而轻“神”的特点。第一，孔子的“天命”有一定的主宰人的权能和人格色彩，但不是全知全能的典型人格神；第二，孔子敬畏、尊重外在的“天命”，但又用人学做括弧，将它括起来，在人学思想中，不直接探讨“天命”，也不追求它；第三，孔子创建儒学，努力追求用理性代替信仰，以理性能力建立信念，以理性活动求证信仰，用人学代替神学在人们精神世界中的作用。孔子是一位人文学者，不是教主或神学家或传教士。和一般人通常的信仰或信念比较，孔子“天命”观更能体现出人活着的神圣性。将“人”的一切看成“天命”的结果，将人性看成与“天命”有内在联系者，将人的理想定位在通过理性的学习、生活、实践等等求“道”活动，实现人的“天职”，使人的世俗生活具有神圣性和崇高性，理性地充实了人生的意义，提高了人生的价值。此外，孔子第一次睁开眼睛，理性地看世界，发现了人不同于自然的特殊价值。孔子是中国历史上发现人是“人”的第一人；他也是借助仁义道德等人性修养，实践人成为“人”（人概念，即人性，圣人的实质）的第一人；结果，他自己由凡入圣，借助人性觉悟，成为追求、实现人成为“人”的鲜活榜样，所以被后人尊为圣人。儒学思想的产生，标志着中国人作为“人”的觉醒。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载