在本书第四章“达成双赢年度合同的四大步骤”中，我们阐述了经销商与厂家签订年度合同的第二步工作，即“草拟品牌年度经营计划”。在这个过程中，经销商根据市场经营情况，初步编制了《××品牌××区域××年度经营计划》，用于与厂家的年度合同谈判工作。但是，这个经营计划的编制是经销商独立完成的，它有一个明显的不足之处就是缺乏与厂家总体经营战略的协同，是以自身为出发点制定的，有很大的片面性。

联合生意计划管理的核心是厂商一体，共同制作区域年度运营计划，也是年度合同的落地最终形成的结果。在这个过程中，经销商要积极邀请厂家相关人员参与，以已经制作的经营计划为基础展开研讨，验证相关计划方案的可行性，共同完善年度经营计划，最终形成一份切实可行的品牌年度经营计划。

这样的一份经营计划是指引经销商全年工作的总纲领，也是厂商共同运营市场的计划方案。经销商在具体落地年度合同时，除了要明确目标，并制定有效的策略方针外，还要结合厂家的市场策略，将自身区域市场的运作融入厂家的整体部署中，实现一体化。经销商在联合厂家制定年度计划时，有四大核心要诀：

1.一体化

厂商运营一体化就是要求厂家、经销商共同面对区域市场，执行双方认可的、切实可行的运作计划。现实中，由于厂家贯彻执行的方案宣贯不到位，经销商没能真正领会厂家的战略意图。同时，更多的是经销商出于防范心理，不愿意向厂家公开自己的运作计划，导致厂商之间永远隔着一堵墙，信息不对称。在快速消费品领域，经销商不愿意公开自己的产品流向和流量数据，导致厂家在选择重点门店打造时出现偏差，调整相关销售政策时毫无市场数据支撑。在工业品行业，经销商不愿意公开自己的下游客户情况，这样厂家就无法掌握下游行业设备的应用工况，无法对产品和服务做出适应性调整。

如果经销商将这些市场信息与厂家共享，共同协商制定年度计划，将会对区域市场运作带来更大的帮助。在具体操作时，经销商该如何做呢？

（1）​ 主动邀请厂家区域销售管理人员参与

从总体上看，厂家人员的能力是高于经销商人员的能力，厂家人员由于负责工作范围广，接触面多，在策略规划、市场管理等方面的能力是明显有优势的。这一点经销商应该认同，应该争取到厂家人员的智力支持，并且帮助经销商提升管理水平也是厂家业务人员的主要工作职责。事实上，大多是经销商不善于编制自身的运营策略及计划，只能依靠经验及惯性开展工作。这个时候就应该敞开胸怀，借力厂家人员的支持。经销商可以在编制计划时，邀请厂家区域销售经理、厂家市场部人员参加，为区域市场的发展献计献策。一方面，经销商可以充分借助厂家人员的智力资源支持，这是一笔重要的资源，经销商要积极争取；另一方面，经销商让厂家人员参与其中，就会将厂家的年度策略宣贯传达到位，并在经销商的年度计划中得以体现和落实。

从厂家的层面看，区域销售经理肯定非常乐意参与其中，因为市场做好了，自己的业绩也有保证了，收入也提高了。一旦运作成功，对区域销售经理也是一种经验积累，有助于能力提升及以后的职位升迁。

（2）​ 获取厂家的策略文件

区域市场要服从厂家的总体布局，经销商要积极获取厂家的年度策略及计划，保证从策略部署及计划安排上与厂家保持一致。这个时候，就要求经销商能主动去厂里了解，与管理层多沟通，并且从厂家获取到相关的策略文件，这是经销商年度运营计划的参考。

通常情况下，优秀的厂家一般在每年召开经销商大会时对全年的策略计划进行宣讲，并会组织经销商分区域研讨，以达成高度共识。当然，更多的厂家只能靠区域经理向经销商宣导。相应地，经销商要积极主动寻求厂家区域经理的智力支持，有必要可以邀请厂家的营销管理高层人员去指导工作，都是可行的办法。

2.目标化

年度合同落地化形成了经销商的年度运营目标，区域市场运营的目标是多层次的，既有财务类的总销售额、应收账款占比、毛利率、销售费用率等，又有铺货率、重点产品销售占比、新客户销售占比等过程性市场指标。其中，销售额目标的制定与分解是首要的，一方面销售额目标是经销商运营的年度总结果，是年度预算和核算的基础；另一方面销售额分解是考核团队或员工的依据，是很多经销商核算员工收入的基础。当然，有些实施精细化管理的经销商，对销售费用率、应收账款、铺货率、重点产品销售占比、新客户销售占比等也会分解到具体的销售人员进行过程考核，是实施精细化管理的必要条件。

经销商在具体操作时应该注重以下三点：

（1）​ 销售额指标的制定与分解

销售额目标的制定除了要结合营销要素分析得出的增量空间推算外，也要结合厂家给出的目标任务，制定出的销售额按照进货结算价反向核算的数据一定更要高于厂家的目标任务数量，只有这样才能确保完成目标。在快速消费品领域，经销商更倾向于按照销售数量来核算，比如，按照“件”或者“箱”作为核算单位。

在目标分解时要按照前紧后松的原则操作，对于淡旺季不明显的产品，一般按照上半年和下半年60∶40的比例分解，即上半年完成全年任务的60%，下半年完成全年任务的40%，想必很多经销商都有类似成功操作的经验。只有这样，经销商才能有足够的时间来合理把控全年销售的进度。

（2）​ 其他指标制定与分解

除了最重要的销售额目标外，其他指标也应该得到重视。有的经销商将应收账款占比、毛利率、销售费用率、铺货率、重点产品销售占比、新客户销售占比等过程性市场指标，有选择性地纳入绩效考核的范畴，这是检核销售工作质量的重要参考指标。经销商在制定与分解这些指标时，首先要有合理的、准确的数据基础，制定出符合实际情况，并且是团队可以达到的目标。其次，根据年度营销策略计划选择重点的考核指标，不能面面俱到。

（3）​ 契约精神

目标的制定与分解主要涉及团队人员的绩效考核，是核算员工收入的方案性文件，一定是基于公司和员工达成一致。现实中，很多经销商都将薪酬方案看作是公司一方面的文件，属于老板保险柜的机密文件，对员工半遮半掩，员工并不能真正理解考核的指标用意，可能还不知道考核的方法是什么、数据是多少、核算的工资是多少，经销商总是站在自己的角度，寻求有利于自己的方法来核算，这样就会造成员工的误解而引起负面效果。为了公开、透明操作，双方有必要将所有涉及薪酬的方案、目标分解计划都签字画押，真正做到公平公正，正向引导团队挑战高目标。

3.策略化

目标的制定与分解只是表象，是“果”。在实际运营中，更重要的是在目标背后的策略设计，即“因”。这也是我们经常说的，过程做好了，结果也应该是好的，有因才有果。这个过程指的是策略设计，包含开展市场工作的方向、方法、步骤、计划等。

这就要求经销商在做年度规划时，以年度目标为基础，分析采取什么样的营销战术来实现年度经营目标，要找到当前提升市场业绩的核心突破点和工作项目，进而形成具体的年度课题，再策划出这些课题的工作目标、策略方向、具体措施分解、执行人、执行时间，形成该课题的运作策略系统图。

在具体操作时，经销商可以按照表5-1《经销商年度核心课题策略计划表》参照执行，但要注意以下七点：

（1）课题选择要承接厂家的策略重点

能够形成经销商年度经营核心运作课题的一定是对销售和市场至关重要的内容，一定要能够体现经销商年度运作核心价值，同时对厂家来说也是具有决定意义的工作。比如，厂家年度新产品的推广、标杆客户的开发、客户满意度提升等。因此，课题的选择一定是结合厂家的策略重点来承接落地，是一脉相承的。只有这样，才能自上而下将厂家的战略有效落地。

比如，厂家在年度计划中制定了“重点产品A的销售额”的目标和策略，并集中资源，通过经销商渠道推广该产品A。那么，从经销商层面就要承接由此转化来的具体销售策略部署，形成承接的对应课题。经销商可以将“提升本区域产品A的销量”具体承接的课题。

（2）课题的工作目标要具体

课题目标的设定要具体、可量化、可统计衡量，不能是定性的描述。同时，一定是有挑战性且努力能够达成的。比如，课题“提升本区域产品A的销量”，就要制定出具体的目标值。

（3）措施设定来源于现状的把握

主要措施一定是具体的动作，是围绕着目标和目的而展开的，从理论上和实践上是可以促进目标实现的。当然，这也不是绝对的，因为在实施中会遇到各种各样的市场环境变化，就需要我们定期检核措施的执行情况和有效性，以及目标的达成情况。比如，针对A产品的推广，经销商根据当前终端铺货率低和终端不动销的现实状况，可以制定出三个具体的措施。其一，增加产品销售的有效网点数量；其二，给予有效网点一定的进货折扣，促进终端店进货；其三，选择在黄金销售网点，定期开展消费者免费品尝活动。

（4）措施的衡量标准要明确

对现状的精准分析和把握才能制定出各项工作的具体目标，才是切实可行的。比如，对铺货率的目标值设定，一定是要求适销网点的铺货率，不能是所有网点的铺货率，一定要明确具体的衡量标准，选择适合产品销售、能够动销的零售网点。终端促销费用和消费者促销费用，一定要预算出具体的销售金额和费用比例。

比如，通过设定适合销售的网点标准，要铺货200家。给予网点进货折扣3%。按照每个黄金销售网点每次配发2箱产品作为品尝品，每周日执行一天。这些是具体的衡量标准。

（5）项目资源要厂商合力

任何关于销售的课题执行都要涉及资源的投入，经销商自身的投入是一方面，厂家也有一定的预算，要合理申请资源，按照厂家的制度执行，如市场宣传物料，海报、X展架、宣传册等。

（6）厂商职能分工明确

在执行具体的策略时，要形成详细的方案安排，厂家人员和经销商人员都要积极配合，各司其责，要有该课题或者主要措施的实施负责人，即第一责任人，有具体的人为该事情负责到底。经销商要争取到厂家的人员支持，特别是高层的关注与支持。

（7）推进计划细分节点

在推进具体实施措施时，一定要有具体的时间总周期安排，并且根据工作的具体情况进行工作细分，对每个细分工作制定具体的起始时间节点，将大计划分解为小计划，逐步推进，分阶段跟进检查。特别是一些时间跨度长的项目，更要做好推进计划细分节点。

表5-1 经销商年度核心课题策略计划表（此页横排）

4.共识化

经销商联合厂家制定好年度经营计划后，为了达成全员共识，做好必要的宣贯培训是非常重要的。一方面，让全员都知道整个经销商团队的年度目标及经营计划，不单单是自己的年度目标，这样就会让全员清楚战略方向和经营部署；另一方面，通过团队建设活动，提高团队的配合默契度，以形成更大的组织合力。

在执行过程中有五个执行要点：

（1）​ 全员参加

这个时候，经销商就要组织全员培训，包括销售人员、市场人员、财务人员、内勤、采购、物流等。

（2）​ 有仪式感

经销商全年运营计划宣导这类重要的活动，就必须讲究仪式，体现隆重性，让全员有荣誉感和责任感。其一，是在会议主题的策划上设定一个高规格，并且能体现全年战略核心策略的主题。比如，“市场下沉 打造××品牌——20××年××公司战略宣贯会”，让全员一看到这个主题，就明白全年的运作核心。其二，最好选择一个风景优美、环境安静的度假酒店召开，让全员放松心情来参与具体的会议议程。

（3）​ 邀请厂家人员参与

为体现对会议的重视程度，经销商要邀请厂家相关人员参与，如市场部人员、区域销售管理人员等，让他们主讲厂家的年度策略方向，并开展相关的主题培训。如果能请到厂家的高层人员来到现场，将会更加鼓舞全员士气。

（4）​ 分组研讨

经销商负责人宣讲年度策略方案后，为了让全员更加深刻理解其中的内容，可以将全员分组展开研讨，每个人结合总体部署，要找到自己需要改进的方向和空间。同时，让全员有参与感和神圣感。

（5）​ 有必要和拓展活动相结合

紧张的脑力活动后，经销商可以邀请专业的拓展公司定制一天的团队拓展活动。通过拓展活动，既锻炼了体魄，又增强了团队的配合度。

【思考】

作为经销商，你在签订了年度合同后，是怎么具体转化形成自己的年度经营计划的，相信你有独到的操作方法。或者作为厂家业务人员，你又是如何协助经销商做好相关工作的呢？请根据以上版块内容的阐述，总结提炼出属于自己的成功之道。如表5-2所示。

表5-2 年度合同落地操作经验总结表

你的角色： 经销商 □ 厂家 □