前面三种应对不确定的方式，对应的是企业做计划预算的四种方式。

第一种方式就是什么都不做，或者形式上做。形式上的做往往是领导一拍脑袋，说今年要比上一年增长30%，为什么？因为我们上一年增长了20%，今年我们目标要高一点。然后我们必须按照30%的目标增长，最后出现的情况会是什么？30%的目标会达成，但是30%的资源要花出去。所以第一种办法下其实是什么也不做。

第二种是基于尽量完整的分析。比如分析市场、分析行业、分析竞争，预测在这些之中，竞争机会在哪里，增长会有多少，下滑会是多少。这里面做得好的企业，类似华为这样的企业，它的每一个客户在它每一类产品上面明年的预算是多少，在当年的10月份都会拿到明细。这种预测环节是基于充分的事实，比如它会算清楚今年哪些产品用得不好，明年消费者可能会想换，这里面就是一个新的机会；哪个对手的哪个产品退出了，这可能也是机会；哪个地方有人推出新产品了，我们的产品可能服务得不好，这里面可能是风险。所有这些在计划预算的第一个过程里面都已经考虑到了，有充分的数据基础，有完整的对于机会的评估。这种方式就是基于尽量完整的分析进行预测，然后定目标、定任务。

第三种就是策略导向的计划预算。第二种方式是基于现有的策略、现有的做法，去看看市场将会有哪些机会的变化，第三种就是策略导向的计划预算。一般而言，比较成熟的企业，如在一个领域里面有某种发展优势的企业、有品牌的企业，甚至包括5年、10年前中国整个企业的状态，在这些情形下企业策略创新没有那么大空间，或者大家也认为策略创新是一个很重要的环节。因为在市场变化没有那么快，也没有那么多的不确定性时，照着既定的计划走就行，所以很多企业做五年规划、十年规划。但现在很多企业的计划是以一年为周期甚至更短。尤其对于成长型企业来讲，策略方面的创新可能是每年都必须处理的一个前提性工作。今年如果没有一个新的玩法，那就可能玩不下去了。

所以彼得·德鲁克认为企业里有两个最核心的东西，一个是营销，另一个是创新。企业的策略实际大部分是关于营销的创新，所以我们提出要做策略导向的计划预算，就是在定目标之前，在分任务之前，要先搞清楚今年到底会不会有新的机会、新的玩法。当然，策略到底是什么，具体有哪些内涵和空间，我们以后再说。

第三种方式的逻辑过程是：先定策略，再定任务，然后再定目标、定计划、定资源。它跟第二个方式不一样，第二个方式是基于完整的分析以后，直接预测好目标。

第四种是互联网企业的普遍做法，称之为“瀑布式”的计划预算。它只关心最核心的指标，而非详细的“蓝图”，而且互联网公司的计划预算是按季度做的。大家看到纳斯达克这些上市品牌的分析师分析的是：这一季比上一季的变化在哪里？他们同比不是用这一季的数据与上一年的同一季去比，而是拿这一季度与上一年的第四季度比，就是将今年春季的数据对比去年冬季的数据，按这样的方式对比，按季度做预算，按月度来工作。

奇虎360的财务部门有一个专门的职能是预测下一季财报的数据，要求做到基本准确，误差不超过10%。这里面有比较复杂的运行模型，比如用户量，哪些因素会影响用户量的增长，哪些会影响用户的流量，哪些因素会影响流量的变现，哪些因素会影响收入，等等，包括下一个月项目的投入，将所有的核心变量全部列出来，像瀑布一样，但滚动更新要比上述几种预算方式快很多。

这四种方式，企业里常见的是第一种和第二种，成长型的企业更多的是第一种情况，就是什么也不做或者说做一个样本，按照一个简单的比例去增长，但这样会带来很多问题，应该向第三种去转变。实际上，最终公司里面每一个人的行动、资源的配置、计划、目标，都要统一到策略上面。这就是笔者所讲的核心理念，即策略在先，目标在后，或者策略在先，计划在后。所有的财务目标或者经营目标，其实只是对策略有效性的一种检验，这个思想源自彼得·德鲁克。对于成长型的中小企业来讲，要搞清楚市场发生了什么，能准确地把握市场信息是做策略的前提条件。增长策略的起点是抓住机会，而不是解决问题。