热门：快消品零售营销老板
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（5）可用的生动化辅助物。海报、串旗、冰箱围边、阳伞、休闲桌椅、陈列架店招、橱窗货架卡、店内画面看板（扶手楼梯、墙帖、包柱等）。6.封闭通路生动化标准，如图7-32所示。（1）陈列点：店门口、货架陈列、立式冰柜、卧式冰箱、挂架等；（2）可用的生动化辅助物：海报、串旗、冰箱围边、阳伞、店招、休闲桌椅、陈列架等。 图7-32  封闭通路生动化标准示意图 7.网吧通路生动化标准（1）冰箱：如果是公司投放冰箱，则以380型号冰箱为主，如图7-33所示。① 陈列位置：吧台旁。② 陈列原则：以500系列为主。③ 陈列顺序：  第一层   茶系列  第二层   新品或促销品  第三层   主力品项或畅销品  第四层   果汁系列  第五层   矿物质水④ SKU数：8-12个（具体根据各区域的陈列标准陈列）如冰箱不是自有冰箱，则需承租2层，共16个排面，陈列标准为：第一层   红茶:绿茶:主推品项=3:3:2第二层   矿物质水:康果/每日C=5:3 图7-33  网吧通路生动化标准示意图                     （2）网吧活动区，如图7-32所示。① 生动化布建：形象的店招、灯箱、窗贴、入口处荧光地贴、发光指示牌、吧台包装、包柱、立牌、鼠标垫、手垫、便签本、龙虎榜、流动售卖车（针对大型网吧）、上网卡等。② 吧台区域的生动化布建是重点。网吧内灯光较暗，建议A类以上网吧投放包柱灯箱或外打灯喷绘。8.传统通路-士多店生动化标准（1）生动化标准（宣传配合），如图7-34所示① 室外.1）店招。2）其他：海报、串旗及围裙。② 室内。1）年历、海报、围裙、串旗等。2）其他：货架插卡、摇摇卡、瓶颈套、爆炸签等。       图7-34  士多店生动化标准示意图      图7-35  冰箱生动化陈列示意图 （2）货架陈列生动化标准。① 位置：最靠近店口，方便顾客拿取饮品，选择黄金视觉位置。② 陈列原则：集中陈列。③ 陈列顺序：尽量争取排面，提高本品货架的层数，依冰系列、茶系列、果汁、水的顺序陈列，调整层数。（3）冰箱陈列生动化标准，如图7-35所示。① 公司冰箱——最好的陈列位置。１）规格：380型号为主。２）位置：收银台旁或门口。３）陈列原则：　　第1层   茶系列    第2层   新品（主力产品）　　第3层   果汁系列（主力产品）　　第4层   矿物质水4）SKU：冰红茶、绿茶、茉莉低糖、大麦低糖、劲凉、果汁橙及水注：依各区域竞争态势及季节调整② 客户冰箱。冰冻主力产品，主力产品占冰箱5一半以上空间。9.终端售点广告（1）售点广告的功能。① 销售终端的广告能吸引消费者的注意力， 促成现时现地购买，激发消费者购买商品。② 增强品牌体验，扩大品牌效应。③ 延伸广告印象，放大电视广告效果。（2）终端售点广告的形式。① 店招。② 包柱。③ 店内吊牌。④ 地标贴。⑤ 收银台包装。⑥ 购物推车。7.3.5 SKU分级陈列标准1.铺货率要求（1）不同分级的城市与不同通路可以容纳的SKU和品类是不同的，铺货率是据此将产品区别为必卖品与选择卖品，针对不同的通路、产品设定的铺货率目标。（2）要求KA、C-A、C-B必卖品的铺货率达90%，C-C必卖品的铺货率高于70%；要求各通路选择卖品的铺货率高于70%。2.排面率要求（1）固有产品即各通路长期经营的产品，如冰红茶，其排面多为大品牌瓜分，对此类产品排面率的要求如下：l  排面率要大于市占率。l  陈列排面集中。（2）对茉莉清茶等新品的排面率要求。l  排面率占该品类的20%以上。l  全口味陈列。l  陈列贴近主竞品或贴近本品主力的品项。
一、汽车行业质量管理体系的特点
汽车行业质量管理体系有哪些特点？（一）关注设计质量汽车行业质量管理体系增加了FMEA、APQP、SPC、MSA、PPAP五大质量管理工具，这五个工具的主要作用是保证产品的设计质量，避免量产后的频繁变更。变更会产生成本，变更后，材料、半成品、成品需要处理，相应的文件资料也要变更，这都是成本。最关键的是汽车成品或汽车一级供应商如果出现设计问题导致产品被召回，影响极大，一个品牌可能因此毁掉。产品的品质是设计出来的。除了关注产品设计质量外，IATF16949质量管理体系也关注工艺设计质量。工艺设计包括工艺流程规划、设备的自动化程度、辅料选用、工装夹具模具、测量设备使用等。中国逐渐面临劳动力资源不足的困境，一些企业要么把工厂转移到东南亚及非洲等人力资源较丰富的地区，要么进行设备自动化升级。现在中国的中小企业多，有的企业资金有限，贷不到款，买不起自动化设备。有的企业虽然买得起自动化设备，但由于自动化设备技术不成熟，面临着设备使用率低的问题。中小企业只有依靠自身力量，设计一些自动化程度比以前好的工装，或购买一些二手精密设备，完成工艺升级。对于当下的中小企业来说，工艺设计比以往任何时候都重要，因为中小企业经不起折腾，要么倒闭，要么往前冲。APQP等五大质量管理工具能帮助企业优化工艺设计，选择更好的工艺和设备，通过数据分析找到工艺设计方向。（二）关注战略与经营“战略”的含义，通俗地说就是你处在什么地方，你要到哪里去，怎样去那个地方。战略定位准确，代表企业选择的方向正确，即使内部管理差一点，公司也能生存。有些企业管理做得很辛苦，一走进现场，秩序井然，管理有方，但就是没有利润，运营10年了还没有什么变化，这是战略定位出了问题。作者见过两个老板，他们曾经是日资企业的中层管理人员，后来一个人进入木门行业，另一个人从事马达塑胶件加工。10年后，塑胶件加工厂老板的车间里还是原来的那几台机器，管理秩序井然，企业没有倒闭，但利润也很低。木门厂老板的企业现在一年产值近10亿元，成为当地第一纳税大户，是当地的标杆企业。其实这家木门厂起步阶段没有正规管理，现场管理混乱，流程不顺，ISO9001质量管理体系认证都没有做，绩效考核也是自己摸索的，按照营业额分配奖金，没有高深的理论知识作为企业发展的支撑。塑胶件加工厂老板比木门厂老板会管理，但木门厂老板善于抓经营和战略，与大型房地产公司合作，企业迅速发展壮大。所以战略决定生死，决定企业能够走多远。经营包括战略与战术、品质、成本、交期、利润、员工成长、企业文化、产品策略、客户策略等，传统的管理体系只关注质量、环境、安全、交期，而现代企业老板更关注利润、成本、客户满意度、战略、营销。没有公司高层领导的关注，在公司推行什么作用都不大，所以IATF16949质量管理体系必须结合利润、成本、效率、战略来推动，否则留给企业的只是一些没用的书面资料。（三）关注供应链管理供应商的品质决定企业的品质，如果供应商不配合，没有利润可赚，那么怎么管供应商都不会管好，最后导致两败俱伤。传统方式管供应商只会越管越穷，越管越没有朋友。供应商的水平参差不齐，有的生意可能你现在的供应商做不了，就需要开发新的供应商，只要你去找，就一定有合适的。不断开发供应商很重要，企业只有一两家供应商风险会很大。在开发新供应商时，第一次不一定合作，可以留下对方的信息以备急用。行业技术进步，成本降低，交期缩短，品质提升，企业选择的余地越来越大，这家供应商做不了这份订单，别的供应商或许能做。对供应商不但要管理结果，更要管理过程。IATF16949质量管理体系要求将供应商分四个层次导入管理体系，同时根据供应商的风险大小，进行供应商现场审核，要求供应商制定持续改进计划。人们对生活品质的要求越来越高，市场对企业的要求更高，企业对供应商的要求也不断提升。市场在倒逼，你不进步，别人进步，你做不到，别人做得到，市场经济就是这么现实。供应商必须与企业接轨，合作共赢。IATF16949质量管理体系要求供应商进行PPAP提交，从原来的承认样品（结果管理）转向承认生产件（过程管理），目的是为了挖掘供应商的潜能。企业要加强内部管理，规范化运作，让供应商好好配合。你自己的图纸与样品管理混乱，价格低，量少，交期短，不给供应商留加工时间，付款不准时，供应商就不愿意配合你。你想把企业做强，就要有信誉，答应60天的付款周期，到期就必须付款。试新料或者找新供应商试料，都要有试料报表，报表要好好保存，需要时这些资料可以为你选择合格供应商提供参考，直接订料，不要让供应商重新送样品。同时，PMC部要做好物料的提前排查工作，接到订单立即排查物料，下采购单。有些企业管理混乱，接到订单3～5天才下采购单，本来说好5天交货，却让供应商2天交货；有些委外产品放在委外区几天都没人管，不留时间给委外厂商，委外的产品怎么按时交付？所以管理好供应商，一定要先优化企业的PMC部，对采购员和仓管员加强管理，同时让供应商跟着学习管理模式。（四）关注现场管理企业通过经营实现利润，获取高利润第一来自于战略（行业趋势好、材料价格低、进入行业门槛高等），第二来自于现场管理。日本企业有“三现管理”说法：现场、现实、现物。意思是出现问题，第一时间走进现场，看到实物，掌握当时的情况：什么人？什么时间？在哪里？具体什么问题？什么原因？日本人的现场管理和运营成本管理是全球制造业典范。IATF16949质量管理体系也有很多条款讲到现场管理，如生产过程人、机、料、法、环、测（4M1E）的控制，防呆措施，现场4M变更要有记录，现场品质事故要记录，加强现场环境及清洁管理，工装模具管理，设备预测性维护和预防性维护，测量设备使用前的确认，现场使用控制图及过程能力分析，人员能力认证，现场要有实用的SOP（作业指导书）、PFMEA（失效模式）和控制计划，现场临时变更控制（替换的作业方法或材料）等。只有现场才能造出产品，所有问题都会在现场表现出来，如交货困难、品质异常、安全事故、设备故障等。我们看到的文件只是“一盏灯”，现场就是“电源”，没有现场，文件制度再漂亮也没有用，所以京瓷负责人稻盛和夫先生说：“答案永远在现场。”
十、茶叶的十种商业模式
中国茶的战略困境是冰火两重天：一小部分中国茶的深度嗜好者，大部分现代人并没有将茶当作生活必需品，反而被咖啡、立顿茶这些非中国茶饮品替代了。中国茶企的核心战略是两化：规模化、消费品化。也就是说，必须由领先的茶企品牌率先崛起，才能逐步打破中国茶消费小众化的现状，重新让中国茶成为大众化、日常化的生活必需品。中国茶的复杂性决定了，在总战略方向之后，要对茶叶的商业模式进行梳理，才能为中国茶的各路主体确定企业的“战略定位”提供坐标系。战略目标+商业模式+战略定位三点一线之后，才是针对性的茶叶营销模式设计。借对茶叶商业模式的完整梳理，让有志在中国茶产业掘金的各路主体，看到中国茶的丰饶性与纵深度，为茶品牌创新提供广阔天地，摆脱战略错误、营销低级、模式同质的中国茶产业“三宗病”。商业模式是企业获取收入及利润的方式，一片小茶叶可以变化出十种商业模式，每种商业模式都具备产生强大茶品牌的基础。强大品牌是什么概念？按目前茶产业总产值及TOP10茶企规模，以成为一个全国性的茶品牌来说，至少是年销售额10~30亿元，如果考虑未来3~5年茶消费的升级，20亿元是每种商业模式下茶品牌老大的目标。按照产业生态的理论，一个第一品牌20亿元的品类，将至少有2~3个3~10亿元之间的第二阵营品牌，以及众多1亿元以下的地方品牌——这是中国茶营销的专业研究及实践，可以为中国茶产业做出的最大贡献，超出了帮助单个茶品牌崛起的价值。本文所指的茶品牌，皆是以茶叶为基础，不包含以香精、添加剂调配的茶饮料。模式1：品类品牌。释义：品类茶即是中国茶的六个基本种类，2011版《中国茶经》收录绿茶153种，红茶3类11种，乌龙茶14种，白茶4种，黄茶4种，黑茶6种。该版茶经对乌龙、黑茶、红茶品种收录数量少了点。坊间所谓7万家中国茶企，绝大部分就是指围绕六大茶种产业链形成的各类茶叶主体（茶农、茶商、茶厂、茶贸易公司）。目前水平：六大茶种消费的地方化现象是非常严重的，从严格意义上看，中国并没有任何一个茶种实现了“全国化”消费。可喜的是，六大茶种的认知度全面复苏，尤其以红茶、普洱、黑茶、白茶的表现为近5年的亮点。这种复兴伴随着各种炒作，但本质上是中国茶消费化复兴协奏曲里的一段旋律，市场机会的价值大于炒作的杂音。目标顾客：除福建、广东的乌龙茶是全民老少皆饮之外，其他茶种的消费顾客以男性、中年（30岁以上）偏多。消费驱动力：地方生活习惯是核心驱动力，高价茶炒作是第二驱动力，品牌连锁专卖店是第三驱动力。这种驱动力现状，决定了品类茶仍然处于消费品化、全国化的初级阶段。市场潜力：普洱、乌龙是虚火，白茶、黑茶有亮点，但后劲不大，绿茶仍处细分品类割据阶段，红茶崛起迅速——这个格局意味着：白茶、黑茶要走高端化，红茶、普洱、乌龙都到了全面普及化关头，绿茶各品类必须走先树高端品牌（垄断优质产区），然后再大众化渗透的路线，特别是传统十大名茶里的茶企。关键成功要素：按照产业营销图谱里“价值化”与“规模化”两类驱动引擎的规律，制定从品类中快速成为领先品牌的营销模式，抢夺品类第一品牌制高点。模式2：渠道品牌。释义：主要有茶叶市场（茶城）、茶行（零售店）、品牌连锁店、网店四类，是茶叶销售的主要形态。目前水平：茶叶市场依然是内销的主流渠道，品牌连锁店是茶城、茶行的精致化，网店则是前面三种的电子商务版。综合性渠道品牌比品牌连锁发展要好，乌龙茶、普洱茶的渠道品牌做得比其他茶种要好，如天福、八马、大益等。显然，其他茶种确实被“细分品种纵向切碎”了，甚至没有看到“横向”做渠道品牌的巨大机会。目标顾客：渠道品牌的本质是生活圈（或商圈）客户，目标顾客比较泛化。消费驱动力：定价、品质、服务是核心驱动力，与零售品牌基本相同。市场潜力：各品类里的全国性渠道品牌不是太多，而是太少，乌龙、普洱的招商加盟品牌很多，但大多对于零售店即渠道品牌的经营没有成熟模式，圈钱、虚火的倾向比较严重，没有按照零售店的消费规律去设计运营模式，即使如八马这样有大广告轰炸的品牌，也可能后劲乏力。关键成功要素：选址标准、客户培育模式、生活圈（商圈）营销——让每家店都能赚钱，才是渠道品牌的根本，而不是明星代言与大广告。模式3：包装品牌。释义：有原叶、原叶茶包、制品茶包三种形态，以KA、AB、CVS为渠道的超市包装茶品牌。目前水平：以立顿为代表的制品茶包一枝独大，原叶袋泡茶包、原叶茶粉袋泡茶包技术上皆无瓶颈，却不被重视，原叶（散）包装茶也没有大品牌。一茶一座的袋泡茶、龙润的普洱OfficeTea袋泡茶、帝泊洱的普洱冲调粉，推广都不成功。目标顾客：大众化，尤其是办公用茶的理想形态。消费驱动力：口感诱人稳定、包装简洁个性、价位适中、潮流时尚。市场潜力：可以在立顿茶之上创造高一价位与品级的全国性乃至世界性中国茶品牌。关键成功要素：渠道、定价、品质、推广，要按照消费品的规律认真研究动销模式。模式4：茶馆品牌。释义：星巴克式的茶馆品牌。目前水平：个体化、地方化、餐饮化、棋牌室化，主业错乱模糊。目标顾客：混乱。消费驱动力：非正餐的娱乐动机。市场潜力：传统茶馆模式除高端会所级或娱乐性品牌以外，都没有太大发展空间，也没有可复制的品牌模式。关键成功要素：投资人的经营兴趣。模式5：茶艺品牌。释义：以教授、训练茶文化、茶艺为主的教育品牌。目前水平：茶道、茶艺作为琴棋书画之外的国学，是进行传统教育、个性教育的最好载体，少儿茶艺教育、专业茶艺师认证教育都在各地兴起。目标顾客：少儿、年轻人为主。消费驱动力：个性修养。市场潜力：中国茶艺将会是少儿培训教育产业的黑马，市场潜力巨大。关键成功要素：课程标准化、定价合理化、师资多元化。模式6：原液茶饮料品牌。释义：茶叶原液萃取，不加任何香精、糖精的即饮产饮料。包装形态有PET瓶装、铝罐装、铁罐装等。目前水平：澜沧江、帝泊洱等都推出了普洱原液饮料，皆不成功。日本的原液茶饮料技术较先进。目标顾客：尴尬。产品定价较高，在饮料里是高价位产品。消费驱动力：原液无糖。但这个说辞驱动力不够。市场潜力：有成为创新茶品牌的机会。关键成功要素：解决消费者利益点与渠道动销模式，即必须研究清楚究竟什么人会喝，为什么会经常喝的战略问题。模式7：原液现泡品牌。释义：在Nessprsso（咖啡机+咖啡原液）技术启发下衍生的原液茶现泡模式。目前水平：仅见乐泡（Lepod）一个品牌在做探路者。目标顾客：写字楼白领。消费驱动力：原液现泡、口味丰富、茶水温度配比科学，提供了办公茶的新选择。市场潜力：有成为创新茶品牌的机会。关键成功要素：性价比、普及化的价格门槛、时尚基因。模式8：礼品茶品牌。释义：中国万亿礼品产业里的茶叶品牌。目前水平：都在做礼盒装，打礼品诉求，却没有一家茶企明白“礼品茶”的做法——如何塑造一个礼品茶的全国性的、符号化的品牌。红岁、八马不属于礼品茶，徽府茶行、国礼徽茶之类的所谓横向茶产品，是对“横着做产品”的误读。目标顾客：中国人送礼等级，不同等级有不同的礼，这是礼品茶设计的原点。什么人都能送的礼品，就不是礼品符号。消费驱动力：礼品符号化。市场潜力：巨大的处女地。关键成功要素：品牌符号化、产品固定化（性价比）、时尚化。模式9：茶食品品牌。释义：主要有茶糕点与茶饭包等，具有中国特色的食品。目前水平：地方化、特产化、零碎化。目标顾客：广谱人群，适应性广，无限制。消费驱动力：茶香、健康、口感、特色。市场潜力：无论是作为工夫茶点心，还是独立的茶食品，包括煮饭用的茶包（煮出色味营养俱佳的“茶饭”），都有很好的销售潜力。关键成功要素：产品研发、品牌化、市场推广。模式10：茶铺（Teashop）品牌。释义：类似奶茶铺、水果捞的原液茶现饮模式。目前水平：无原叶茶品牌。目标顾客：年轻男女，街客。消费驱动力：茶香、无糖健康、混合口味丰富、解渴营养。市场潜力：具有发展出全国性、规模化连锁现饮铺品牌的潜力。关键成功要素：产品研发、连锁模式、供应链管理。从上述茶叶十种商业模式的梳理可以看到，中国茶具有深入现代人生活消费的巨大空间，各茶叶主体需要从战略与商业模式角度重新思考企业的定位与方向。从未来茶产业资源的发展趋势看，如果仍然千军万马在一条道（第一、第二种模式）上，资本投向高度同质，不仅不能利用中国茶叶的产能推动中国茶的日常消费化，而且必将在优质资源集中化、垄断化的收官阶段，对中国茶农、茶商乃至中国茶产业造成巨大伤害。中国茶营销，必须呼吁、帮助中国茶在上述十种商业模式上，塑造“领先品牌”，以榜样的力量，带动中国茶产业形成以“消费拉动产业链”的良性生态系统。中国茶既是一门技术活，又是一个需要大资本撬动、激活的产业。但只有资源、技术、大资本，却不知道战略方向，不选择商业模式，上游茶园并购是低投资回报率的盲动，营销活动（代言人、广告等投入）是花拳绣腿的假把式，不会对塑造品类或商业模式的第一品牌有真正驱动力。用战略视野洞察、商业模式定位指导、设计中国茶企的营销，才是快速成就第一品牌、投资回报率（ROI）最高、最快的破局正道与王道。
第三节 逆向物流管理
逆向物流是在正向物流运作过程中产生和形成的，没有正向物流，就没有逆向物流。逆向物流与正向物流相互联结、相互作用、相互制约，一起构成了完整的物流循环系统。在一定条件下，正向物流与逆向物流也可以相互转化，正向物流管理不善、技术不完备就会转化成逆向物流；逆向物流经过再处理、再加工、改善管理方法制度，又会转化成正向物流，被生产者和消费者再利用。相对于正向物流而言，逆向物流有如下特点：1)​ 分散性和不确定性。由于退回的物品有各种不同的原因，逆向物流产生的地点、时间和数量是难以预见的，或者产生于收货环节，或者产生于生产环节，或者产生于仓库，或者产生于市场，或者产生于企业内部的研发用料等环节。2)​ 管理复杂。导致逆向物流的原因很多，产生地点、时间分散而无序，手续办理复杂（为了确保其合理性），从而导致管理复杂。3)​ 处理费用高。一方面因为对需要退回的物品需要做严谨的合理性确认，涉及部门多、程序复杂；另一方面因为退回的物品包装不规范、批次不规范、零散，需要投入更多的时间、精力。一方面因为上述逆向物流的几个特点；另一方面很多企业对逆向物流重视程度不够，逆向物流管不好是很常见的现象。所以，逆向物流体系的建设是物流管理的重头戏。对制造型企业而言，常见的逆向物流有：​ 市场退货，主要包括销售合同退货、借货合同退货、展厅/展览退货等。​ 生产环节产生的故障品、不良品退货。​ 研发用、生产环境用、备件用等物料退库。​ 超存储期物料处理、呆死料处理、报废处理。​ 采购退料，经检验不合格的物料退回供应商。管理好逆向物流的关键措施有如下几项：（1）要建立明确的流程。首先，要解决流程有无的问题。很多企业因为不重视逆向物流，所以很多逆向物流流程是缺失的。一般对一个制造型企业而言，采购退料流程、车间退货/退料流程、市场退货流程、呆死料处理流程、超存储期处理流程、报废流程都应属于必备的流程。如果流程缺失，意味着产生退货时没有明确的处理路径，其结果不可避免产生相互推诿、搁置、博急等不良现象（最常见的一种情况是呆死料放在库房里没人理会），偶尔能顺利解决的也是因为有特定的行政性压力。流程要有必要的细度、必要的分支处理路径。过于粗泛的流程因为不能提供现实场景下的作业指引，同样不能有效避免推诿、搁置、博急等不良现象。退货/退料的原因各异、处理结果分流各异，所以流程要能体现出这些分支。要重视各逆向物流流程中的标准建设，比如报废标准、回用标准、分流标准等，标准的价值在于从专业角度帮助化解可能的分歧与难下结论，所以标准的制定一定要慎重，要集思广益、反复讨论、持续优化。几乎每个逆向物流流程都有评审环节，不同流程之间的评审参与部门不同，甚至同一流程不同退料情况的评审参与部门不同。评审的实质就是做决策，评审机制不但关系着决策的质量，还关系着决策的效率，所以要精心设计好不同产品/物料、不同场景下的评审机制。为了分散责任，逆向物流流程很容易被搞成不管相关性如何，尽量多地卷入更多部门、更多岗位的形式。这样不仅不利于解决问题，负面效应也很大，让推诿空间更大，让责任更模糊，让流程更容易形式化，让决策效率更低。所以，评审机制设计要特别注意精准度。要遵循处理成本应低于处理收益的原则来设计流程。2000年以前，华为的客户退货就需要从客户机房先退到办事处，办事处再发运到深圳进行处理，往往最终报废收益远远不及退货物流成本高。后来华为就做了流程优化，允许客户退货在办事处进行处理，同时加强对这类事件的审计监察。（2）要加强对逆向物流的监控。有些逆向物料的产生是不正常的，有些逆向物料最终的分流处理是有问题的。对企业而言，这都是意味着经济损失风险。可以说逆向物流中隐藏的经济损失风险远远高于正向物流，所以对逆向物流的监控工作十分重要，企业物流规模越大就越重要。逆向物流的监控有三种方式：一是例行监控；二是专项审计；三是流程审计。例行监控是专项审计和流程审计的基础。例行监控既要注重后端的分流处理，又要监控前端的产生根源（常常得不到应有重视），以在源头上减少不合理退货/退料的产生。例行监控主要依靠三个手段：一是在流程中设置监控点；二是通过统计指标发现问题；三是抽检流程的过程单据、资料。监控点设置在逆向物流的关键节点上，既可以是信息节点，也可以是实物节点。统计指标发现问题指通过审视周转周期（比如客户退货的处理周期）、再利用率、投入产出比（处理成本与处理收益）等指标来发现潜在问题。专项审计一是通过例行监控发现异常报废报损、异常退库情况后触发；二是通过接收到投诉后触发。专项审计的方式方法同一般审计工作类似，按照审计立项、审计通知、审计计划、审计实施、审计结论、审计报告、后续各种、事后评估的通用审计程序进行。流程审计则是通过发现统计指标异常或发现有重复出现的、类型化的问题后触发，关注的不是具体的事件本身，而是流程中隐含的决策模式的合理性（比如决策团队的构成是否合理）、标准的合理性（比如报废标准是否妥当）、流程路径的合理性与效率等。流程审计的可能结果是对流程进行优化。
二、重点二级经销商或零售商
协助经销商开发区域市场、重点二级经销商日常拜访、协助零售商做产品陈列。其一，可以对经销商形成业务支持，对下游客户进行管理输出；其二，可以对经销商形成一种控制和威慑。日常拜访最重要的目的当然是为客户创造价值，但人力成本太贵，有效拜访不是创造小价值而是大价值。我们有一个销售人员，日常拜访的主要工作是帮助零售商搬货，老板倒是很高兴可以少雇一个理货员，可我们渠道人员的工资是理货员的三倍。有些二级经销商从规模上来说已经和一级经销商不相上下，对这些二级经销商一定要重点关注和支持，他们往往也是竞争对手拉拢的对象，厂家渠道经理应该像管理一级经销商一样管理二级经销商，例如，厂家的年度经销商会议也应该邀请他们参加。只有掌控了下线客户，才能掌控整个渠道。由于上游原材料成本变化，厂家价格调整也越来越频繁。涨价的情况下，渠道经理一定要拜访重点二级经销商（零售商），确保其完全理解涨价通知的精神。某些一级经销商代理的产品多品牌广，顾此失彼，难免会出现涨价通知未全部传达到位的现象。另外一二级经销商之间的矛盾也容易在此时出现，有时一级商以一定数量的涨价前产品为交换条件,要求二级经销商解决遗留问题，如付清以前的欠款等，这时也要求渠道经理做协调工作，解决矛盾，以免影响销量。而降价的情况下，渠道经理也要与重点二级经销商（零售商）保持沟通，会有个别的一级商受短期利益驱动，对厂家的降价通知秘而不宣，仍以老价格对二批商供货，使得厂家的市场战略部署打折扣。
1.2丰田5S管理的根本目的
企业在开展5S管理的过程中，每个企业有每个企业的目的，目的决定了开展5S的广度与深度。有的企业开展5S管理的目的是为了打造能够看的爽的工作现场；有的企业开展5S管理的目的是为了赢得更高端的客户订单；有的企业开展5S管理的目的是为了提升员工工作的效率。5S管理是从丰田汽车开展的丰田生产方式演化出来的，在丰田开展的更多的是整理、整顿、清扫3个S。丰田说把3个S实施好就已经非常不错了。很多企业没有把整理、整顿、清扫3个S做彻底，只是表面上走形式而已。那么，丰田开展5S管理的目的是什么呢？任何一个到访过丰田公司的人，都会被丰田的员工所震撼，因为丰田的员工太不一样了，他们工作不仅认真负责，还会着了魔似的为公司贡献各种小“点子”，以消除工作中的各种浪费、降低制造成本。记得曾经有这么一句话：“人们不会被你的产品感动，只会被你的员工感动。”在丰田现场，看到丰田员工那么认真地对待工作，那么投入地致力于每一个细节的改善，的确使人深受感动，或者说，只有到了现场，你才会深深地感受到丰田员工身上那种特殊的“精神状态”。尤其是参观一些丰田公司的老厂区，这种震撼感会更加强烈。在那里，丰田员工们使用的仍然是20世纪七八十年代的设备，这些设备已经使用了30多年，可就是利用这些面临淘汰的设备，丰田制造出了具有世界品质的产品。对比现在中国的不少企业，特别是中国的汽车制造业。为什么中国企业的员工没有丰田员工这么认真与专注、没有丰田员工这么致力于为企业付出？我想，问题一定不在员工，而在于企业管理者。有什么样的管理者，就有什么样的员工。那为什么丰田会有如此大的魅力，让它的员工如此与众不同？丰田的培训专家是这样解释的：丰田是从偏僻乡村发展起来的，日本本身资源匮乏，但我们要感谢这些困难，因为我们什么都没有，于是我们就从员工的智慧上下工夫，依靠每一个员工的智慧，丰田终于创造出了一流的产品。造物（产品）即造人（员工），有了人（员工），才会有物（产品），这就是丰田管理模式的入口。或者按丰田的说法，即“人财”机制。丰田考察管理者的标准是：有没有让部下在做“三有好工作”：有难度、有干劲、有成就感。环境决定行动，有什么样的管理环境，员工就有什么样的行动。丰田之所以很强调5S管理，其实就是强调这种环境的力量，这就是丰田“人财”机制的操作秘密。员工身处一个“好的工作”环境，自然就会成长！环境决定行动，有什么样的管理环境，员工就有产生什么样的行动。从这种意义来说，我们也就了解为什么通常情况下丰田管理会从“5S”开始。总结来看，5S管理是丰田生产方式育人的基础，正是丰田持续的开展5S管理造就了今天的丰田的工作现场，这样的工作环境让员工能够从事有难度、有干劲、有成就感的工作，使丰田的员工进入了工作的良性循环。作为企业中的班组长，非常有必要去理解5S管理是育人的基础，如何将5S管理与育人结合起来，创造整洁有序的工作现场是非常重要的。所以，班组长在日常工作开展时，不光要传达宣贯5S管理的基础知识，更重要的是让员工学会思考开展5S的核心目的，开展整理的目的，让员工真正的思考物品这样放置的目的是为了什么，只有员工认真的思考了，才能更好的去执行自己打造的现场管理标准。
五、移动互联时代的产品战略
五、移动互联时代的产品战略 创新是移动互联时代产品的第一法则。要想不断做大业绩、保持增长，产品的创新和创造将是最核心的竞争能力。移动互联时代企业的产品战略，第一位就是创新，包括产品创新和品类的创新。产品创新不一定是颠覆式的，可能是某个功能改进，也可能是产品外形设计的改变，甚至是某个概念和诉求的革新。一个点，就可以是一次创新，一次创新就形成一个品牌，加上解决了消费者的痛点和实现了价值传递，就能支持企业业绩的高速增长和发展。无论大企业还是小企业，必须进行创新。以前大企业可以模仿小企业，现在大企业如果不创新，一夜之间，就会出现一个大品牌跟自己竞争，产品就是品牌即是这个道理。 极致产品，从解决用户一个痛点开始移动互联时代，任何用户的一个痛点，都可以形成一次蝴蝶效应。移动互联时代，产品追求小而美，彻底抛掉大而全。由客户的痛点、一个微小的地方开始，实现价值的塑造、呈现、传递和增值。满足用户的需求，是经典营销管理理论告诉我们的，但仅仅是满足用户的需求显然不够，用户需要令人激动和尖叫的产品。也就是说，用户的痛点你要知道在哪？而且你要用一款超出用户期望的产品去打动他，对，打动他，不是去说服他。如果这个痛点是一种刚性的、广泛的需求，那么，就可以做成一款了不起的产品，甚至能够产生乘法和几何级数的效果。互联网和移动互联时代，不是那种第一年几百万元，第二年1000万元，第3年至第5年2000万元至4000万元这么增长的，一定是由慢到快，3年爆发这样的节奏。这是由互联网和移动互联的特性决定的。要么做大，要么消亡，这就是移动时代的产品逻辑和法则。 更新，解决持续发展问题当然，一件产品或者品类肯定无法支撑企业的长期盈利和发展。苹果也不仅仅做手机啊，只是手机做得很极致，很完美，以此进行用户的聚集、积累。有用户，且形成了粉丝效果，以后推出新产品或者其他产品，自然会一路顺畅了。更新方式，第一种是迭代，也就是一定时间内完成一次更新，完成功能、软件系统、设计上的更新，还有就是上新产品等，让消费者保持持续的新鲜感，维持消费的黏性。另外一种是颠覆式的创新。这种方式，用在现在的消费品大企业更适合，因为小企业必须要创新才能生存。而以前，大企业靠模仿就可以干掉小企业。现在，消费品大企业也需要创新，否则会陷入业绩的衰退之中，娃哈哈、康师傅等消费品大佬就是例证。 平台战略解决入口，生态链解决控制问题互联网是平台，也是生态。邓德隆说小米就是要坚持做手机，强化互联网直销手机的定位，显然难以服众。如果小米坚持只在互联网直销手机，不出2年，必定被淘汰。平台解决了入口问题，生态链解决的是控制问题。这时候，产品就已经是品牌了，而有了品牌，就可以发展更多的产品和用户，实现平台的规模效应。这时，加入更多的品类，跟定位也没有关系，定位上也不是只能做一款产品，而是要具有相关性，而平台、入口和生态链的关键点控制正是具有相关性的。
德鲁克和《管理的实践》
想要深入认识一个思想体系，最好的方法不是仰视或崇拜，而是了解作者的人生脉络，并站在一个更高的视角俯瞰才能真正对其有所认识。彼得·德鲁克（PeterF.Drucker）1909年生于维也纳，2005年的11月11日去世。祖籍为荷兰，后移居美国。德鲁克被称为现代管理学之父，他不但是管理学这门学科的奠基者，还将管理学从一门边缘学科发展成为时代的显学，并真正用管理学影响了追求改变社会的学者和企业家们。全球顶级企业家大多对他交口称赞，或者自称为他的学生。笔者佩服的不仅是德鲁克先生的学识，而且包括他的勇气、情怀和学习力。在德鲁克的年代，政治学和经济学是显学，一个学者去企业研究管理，就和现在的牙医放着大好前途却去研究修脚一样，简直是自毁前程。1929年的美国经济大萧条及第二次世界大战对德鲁克的世界观和初心有很大影响，创造美好社会成为他一生的追求。他在20多岁写出了被纳粹禁毁的《德国犹太人问题》，随后又写出《经济人的末日》和《工业人的未来》，这两本书奠定了德鲁克社会理论的基础。抱着同样的梦想，他一头扎进通用汽车公司（他认为政治学、经济学研究不足以支撑未来社会秩序重组，企业和组织才是未来社会的主角），深入研究企业、管理和社会发展的关系。并将企业和组织管理作为他一生的主题。德鲁克一生从事过很多工作，他不仅仅埋首书斋，而且为许多企业做管理顾问、深入研究管理实践。同时他毕生持续学习，直到80岁高龄，他仍然坚持每天至少花两个小时阅读大量新信息，与不同的人交流，研究新的主题和新的社会现象。以至于在90岁高龄还能写出《21世纪的管理挑战》这样的好书。从德鲁克的人生轨迹来看，他真正关注的是我们社会的走向和未来，他的管理学是把人和企业组织放在社会这个大环境中研究，围绕着这个主题，他一生写下了四十一本书。德鲁克的生活极为简朴，一套衣服可以穿数十年之久，年近九十岁仍然自己开一辆老旧的丰田汽车，但他并非没有钱，而是将自己每笔收入的90%捐献出去直至2005年去世。在我看来，他就像是行走在大地上的圣徒，为建立“地上的天国”而孜孜不倦。在德鲁克眼中，管理是一门“自由的技艺”（liberalart）112，而不只是一种用于盈利的工具。每个有知识的个体都是管理者，通过自由地发挥潜能和才智（可与北欧先行的教育类比），不断从自然科学、人文科学和社会科学中汲取营养，并将之用于各种社会实践和企业实践，从而成长为更好的人——德鲁克指出了这个时代管理的本质。《管理的实践》是德鲁克在企业管理领域的集大成之作，也是世界上第一本系统论述管理在各个领域作用的著作，同时深入论述了从资本主义向知本主义进发过程中，企业在自身性质、战略、创新、组织、绩效、决策、个人成长等各个方面需要进行系统转变的著作。需要指出的是，德鲁克在上世纪60年代末就提出了“知识经济”和“知识社会”113，德鲁克之后的一系列著作都是从不同角度，围绕如何打造更好的“知识社会”进行思考和阐述。本书是一本管理学书籍，之所以谈未来演化和社会变迁，就是希望从社会视角俯瞰管理学。如果只是就管理谈管理，如同步行进入原始森林，唯有从“知识经济”如何影响社会发展和企业发展这个角度俯瞰，观察德鲁克的人生轨迹和思想脉络，才能把握和理解德鲁克的理论精髓，跟上德鲁克思想的步伐。
1.垂直型
第一种是垂直型，货架摆放和分拣区的出入通道相垂直，在主通道外货架之间有子通道。分拣时需要进入各个子通道完成分拣工作。这种摆放方式，单排货架的长度更短，可以更方便地在不同货架区域中活动，对分拣不同区域的商品更为便利。但这种分布方式，对于仓库面积的利用率不高，且在不同子通道间往返穿梭，形成的重复路径也较多。
画小红旗和小蓝旗
随着公司规模的扩大，人员和业务量都在不断增长，公司里总会有一些边缘性的工作没有专人去做，而需要大家协助完成，比如卸货、帮助搬运东西、公共卫生的保持等等。由于分工越来越细致，很多人对于分外的工作根本不愿意伸把手，反正自己不干总会有别人去干，又不影响自己的收入。负责协调的调度经常找我诉苦：拉货的车回来了，可她根本叫不到人帮忙，公司某些人即使手头暂时没事也总是推三阻四不愿搭把手，另一些人老干就会觉得自己非常吃亏，所以常常是调度自己和司机一起两个人慢慢搬运，她实在受不了这种天天求人的差事。这种情况已经使公司的调度离职了好几个了，如何解决这个问题呢？曾经想过招专职物流人员负责这事，可是即使招了专职人员也不能保证他时时在公司，他外出的时候又该如何是好？也经常在开会时强调大家应该互相帮助，主动为公司分忧，可每次只能坚持几天，过后又一切恢复原样了，真让人头疼。后来我想要解决这个问题无非用两种方法：一是精神上予以鼓励，一是物质上予以奖励。现在的社会环境下单单在精神上予以鼓励，指望把公司员工都培养成一心以公司利益为重，不计个人利益得失的雷锋类型的员工看来是基本不可行的；如果单纯以物质利益为导向来解决公司所有问题好像也不大妥当，容易在公司内部形成有钱赚就干，没钱赚免谈的风气；最好是能把二者结合起来，找到一个恰当的平衡比较好。还有，公司里拉货的小车本来有专门存放的地方，但是很多人用完后总是将小车随手放在公司进门处，不仅影响美观而且非常碍事，这个问题在公司强调了很多遍也一直没有得到解决。类似的问题诸如，有些人经常在公司里大声喧哗，有些人常在公司里抽烟等也是屡禁不止，这些该怎么办呢？年前去孩子的学校开家长会，我发现她们教室墙上贴着一张巨大的表格，上面有班里全体同学的名字，还有卫生、课堂纪律、月考分数、课堂发言等众多考核指标，考核指标好的加盖小红旗同时奖励一定的分数，考核成绩差的加盖小蓝旗同时减去一定的分数。我问孩子这张表格有什么用？孩子说这个表格可重要了，每学期期末学校就按这张表格上的总分数来评定三好学生并决定谁能得到本学期的奖学金，所以大家都非常重视表格上的评比项目，千方百计地努力表现，而且还每天掰着手指头计算自己的分数。我听后觉得这真是一个好办法，应该引用到我们公司的管理中去。回公司后，我立刻开始着手制作表格，写上公司全体员工名字及考核项目，贴在公司影壁墙背面，并规定如下:评比考核细则：1.        小红旗和小蓝旗凡是某人做了好事，就盖小红旗，加一分；凡是某人做了不好的事就盖小蓝旗，减一分。年底计算每个人的总分，公司将拨专项资金，根据分数对员工进行奖励，计入当年的年终奖。例：公司假如当年拨款20000元用于本项奖励，全公司员工当年总分为2000分，则每分10元，如果某人当年分数为200分，则该员工年终本项奖金为2000元。2.        所有人都有盖旗子的资格（暂定）每盖一面旗子，当事人需将时间、地点、人物、事件逐项记录在登记簿上，缺少任何一项则旗子无效，其中盖红旗必须写明推荐人，盖蓝旗可以不写自己名字，但其他项目必须填写完整。推荐人必须对自己的行为负责，如发现某人弄虚作假，一经查实，则永久取消他盖旗子的资格，同时他原来所盖的旗子全部作废。3.        什么事符合条件正常工作日内的本职工作及已享受加班费等其他奖励和惩罚的各项事件不在本评比考核推荐范围之内，其他凡符合项目规定范围内的好事及不好的事都属于评比考核范围。 表格贴出来后，我在公司第二天的晨会上进行了详细的说明，并强调考核评比当天开始进行。当天下午，我从外面回来时意外地发现公司里平时干活最不积极的王鹏正张罗着在帮忙卸货呢。 
内容力：社交货币
支撑IP的内容力不同于普通的内容。普通的内容，指的是读者价值。IP的内容力，还要有再传播的力量。再传播，就是社交谈资。简言之，就是不仅对受众有价值，还要愿意分享、传播，成为社会的谈资。换句话说，就是有传播势能的内容。有传播势能，就会形成围观效应。任何传播，都需要“子弹”。互联网传播很费“子弹”。传统传播的“子弹”，是广告费和广告片。要达到传播的临界点，“子弹”（广告费）必须充足。互联网传播的“子弹”，是传播内容。互联网传播不像广告一样，一条广告片反复播放。罗胖每天要讲60秒，每周要出一个视频；樊登每年要读50本书；Papi酱要做到周一放送；吴晓波频道每天要更新，多数10万+文章是吴晓波原创。本人算个小IP，2017年在公众号的原创文章也超过300篇。没有持续的内容生产能力，即使曾经为IP，也会被互联网快速遗忘。互联网上IP的消失速度，比想象的快得多。在内容生产上，最初可能是个体的原创。一旦IP引爆，就需要一个原创团队。当然，一旦内容的调性确立，内容的规模化“生产”不是问题。如果只是文案内容，那么只需要团队创作就行了。如果是音视频内容，那么出镜的一定是本人。比如，罗胖只有在“休产假”期间才由他人代班。当然，也有创作团队成为IP的。比如，在吐嘈大会上火爆的李诞、池子，原本是其他IP的内容创作团队成员，现在成了IP。偏执化人格在动漫领域，受欢迎的IP是很夸张的，如唐老鸭；甚至与现实世界是相反的，如米老鼠。人格化就是把不具备人的动作和感情的东西，赋予人的动作和感情。这里的人格化，不是现实中的人，而是抽象的人。IP化的东西，不仅是人格化的，而且往往是偏执化的人格。不偏执，不传播；不极端，不传播。这是自主传播的特点，也是IP的特点。乔布斯受欢迎，就因为他是偏执化人格，他的产品取向也是偏执化的，因而，乔布斯和苹果产品都自带流量。发端于小众，引爆于传播，崛起于大众。这是IP的成功逻辑。互联网的场景有三类：一是小众聚集；二是大众共享，如滴滴；三是大众平台，如阿里。三类场景中，共享平台和大众平台是少数，多数是小众平台。互联网的长尾链接方式，给了分散的小众聚众成群的平台。没有在小众群体的发酵，很难跨界传播。在小众发酵，偏执是基本的价值取向。当然，这里所指的偏执，不是贬义词，而是中性词。与其成为多数人的第二选择、第三选择，不如成为少数人的第一选择。这是时尚流行的规律，也是新IP崛起的规律（传统IP迁移的例外）。小众总是在积极地寻求一种风格，而大众则是消极地接受商业给予的风格。有人喜欢，有的排斥，这还不算极端。有人是超级忠实粉，有人极端反对，有粉有黑，这就有成为IP的潜质。总之，取悦大众是IP的梦魇。大众是被动的，只有小众才是主动的。跨界传播发端于小众，如果只限于小众，或许会成为极客，但很难成为IP。IP一定是跨越了小众，进入大众传播。小众怎么才能跨越传播？有三条路径：一是超级IP赋能；二是小众偶然引起大众共鸣；三是小众溢出。Papi酱在小众发酵后，有一定影响力。但罗辑思维和罗胖的加持，彻底让Papi酱进入了大众，而且价值感大大提升。吴晓波的文章很专业，也很感性，历来在知识界有争议。知识界是个小众，内容没深度有人批判；太深则阅读者寡。《到日本买个马桶盖》其实是篇情绪化的大众文章，迅速引爆了，吴晓波的身份也有了大的变化，从IP变成了超级IP。巴奴崛起于火锅，它的产品创新不错，最初的影响力仅限于河南、火锅界。最初，在火锅界发酵，就是海底捞粉丝与巴奴粉丝的“战争”。海底捞的粉丝说海底捞的服务好，巴奴的粉丝说“我们吃的是产品，不是服务”。这符合IP的特征，有粉有黑。但是，当老板杜中兵提出产品主义后，影响力就进入餐饮界，即使不是火锅，也在产品上下功夫，打造有仪式感的产品IP。现在，“产品主义”已经引起了快消品行业的共鸣，大有像海底捞的服务从小众（火锅）进入大众一样。因为大众化的产品已经难以引起消费者兴趣，产品是对消费者深刻洞察的结果。
第十一节管理流程的信息系统
在数字化转型浪潮下，数字化转型已不仅仅是业务部门的事，对于流程管理部门来说，管理流程的业务也需要做数字化转型升级，对大部分公司来说，这也是目前比较薄弱的模块之一。管理流程的信息化包括几个方面，规划、设计、文件管理、执行监控、自动化与智能化等。
  
    
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