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三、资产管理，让园区保值增值
园区资产运营管理同样包括两方面内容，一个是园区的有形资产，涉及工业厂房、办公楼、商业设施、公共服务设施等建筑物业；另一个是无形资产，涉及园区运营管理技术（可以理解为运营模式、经营方法和关键技巧）和园区品牌，园区的这两块资产是相辅相成、紧密关联的。园区通过资产运营管理，提高资产的使用效率与效益，不仅提升园区物业租售价格，还提升园区形象与品牌价值，最终实现资产的保值增值。而且园区资产运营管理在保障现有园区经营绩效的同时，还将为园区项目复制经营、公司市场扩张奠定坚实基础。园区资产运营管理是一项非常专业的工作，是对产业（企业）集群载体的物业经营，不同于住宅物业资产管理，与商业地产写字楼也有一定区别。园区资产运营管理是在常规园区物业管理的基础上，通过有效的资产管理手段，如前端管理计划、持有或出售物业分析、招商与管理绩效监控、客户关系维系、定期进行资产分析等，使园区在物业形象上历久弥新，在商务环境和品牌形象上愈加出类拔萃，达到所管物业的保值增值效应，持久创造优质园区资产。有资深资产管理专业人士说过：产业地产的资产管理，其一是寻求厂房、研发楼和创意空间的物业资产价值最大化，其二则是资产生命周期的超时延长。愈来愈盛行的智慧园区为园区资产管理也提供了上佳的方法手段，乃至演绎出一种新的园区商业模式。笔者在深圳操持园区营运过程中，团队曾调查了解到深圳南山区科兴科学园凭借园区较为成熟的商业配套及会议中心等资产经营，园区办公楼宇租金比周边一些园区项目高出10%~15%。业内人士透露，作为中国商务园区的重要代言者，大连软件园的物业出租价格也比周边办公楼高出约10%，这同样离不开大连软件园卓有成效的资产运营管理。产业地产商的重资产经营面临越来越大的压力，夯实园区招商和运营并借此拓展园区轻资产运营业务逐渐成为业界关注和推崇的热点。一些视野前瞻的产业地产商祭出“重资产+轻资产”的战略业务模式，而具有较成熟园区和孵化器招商运营经验的少数园区运营商/孵化器管理公司也举起了轻资产运营的大旗寻机接手园区托管业务。提及大连软件园，自然就要提到其背后的园区投资运营商——知名的北派园区运营商亿达中国。据悉，近年来，亿达中国坚定实施“轻（资产）重（资产）并举”的全国发展策略，抓住各地政府产业升级、经济结构调整的诉求，凭借公司在商务园区开发及运营上的核心竞争能力，在全国范围拓展产业园区业务。2018年，在成都、长沙、重庆、郑州、合肥、大连6个城市新获取7个优质重资产项目，为公司未来经营提供支持。在轻资产业务布局上，亿达中国强化项目管理、整合项目资源，力求提升存量资产运营质量，持续输出运营管理能力，2018年，全年新增委托运营管理项目10个，新增管理面积260.8万平方米。截至2018年年底，在管委托运营项目26个，管理面积约675.3万平方米，产业资源进一步增加，整体累计入园客户超过1000家。“轻资产是作为重资产的先导，我们到一个区域是想先做轻资产，等到客户和政府对品牌认可之后，会进行重资产的投资。”亿达中国从事资产运营管理的一位负责人如是说。
第三节 成本分析主题
8.2 不要忽视人的社会属性
我们在研究怎么管理好一家企业之前，首先要弄清楚企业到底是个什么事物、它有什么特点、它本身有什么内在规律，否则就很难抓住本质的规律。我们经常把企业看成一部机器，因为它需要很多原材料，需要投入人力、物力等很多资源，然后生产出有形的或无形的产品。企业的形成来自于劳动分工与作业标准化，这导致了业务被拆分为越来越细的小模块。企业作为一个整体，必须有机地把这些小模块组合起来，这就是管理的初衷。把业务小模块一个个组合起来的过程，类似用很多零件组装成一部机器，管理的好坏取决于组装成的机器是否足够精密，是否尽可能地减少了冗余与浪费，相互间的协调与配合是否顺畅。从这个角度来说，企业的确是一部机器。但是从经济发展和产业升级的角度看，当企业之间的竞争重点从产量和质量，过渡到研发和市场，进而过渡到资本经营后，企业面临的挑战、管理的重心也发生了根本性的改变。以前需要的是员工的体力和技能，现在则更多需要的是员工的脑力与激情。公平的计件工资加上基本的生产条件与生产环境，企业就能够很顺利地获得员工的体力和技能，这一点儿都不复杂，所以在管理上可以忽略员工个体的差异、心理的波动、团队的凝聚力等社会心理因素，或者即使关注，也只是一个附加因素而已。现在的情况不同了，高度自动化的生产设备与信息系统都让企业越来越不需要员工的体力和技能了，现在越来越需要员工的经验、创造性、人际交往与沟通、对工作的激情等社会心理因素。这个时候，管理的重点和挑战就在于如何让员工全情投入，激发他们的创造性，让不同的人、团队、部门在一起协同工作，促进知识、经验、能力和责任感的传播与共享。因此，现在的企业管理不能忽视人的个体差异，不能忽视不同人之间相互影响的复杂关系，不能忽视作为一个群体的组织运行中具有独特的规律。其实说到底，不管企业生产什么、在什么地方、盈利模式是什么，归根到底，企业总是由一群人组成的一个社会团体。只要是人，就会有情绪、有动机、有欲望、有理想、有偏好、有价值观、有习惯……在有一群人的地方就会有信任、有猜忌、有友谊、有纠纷、有协同配合、有相互拆台、有亲密无间、有相互怨恨……因此，管理企业的人力资源，说白了就是管好人，不可能对人的社会属性视而不见，不可能简单地认为员工来工作就是要认真负责，哪个员工要是偷奸耍滑了就简直无法理喻；不可能简单地认为两个部门之间就是要以诚相待、亲密合作、协同配合，哪些部门要是在配合中有小算盘、有私心、相互看笑话，那就是罪大恶极、无法饶恕。没错，他们这样做的确不对，必须要严肃批评，但是这就是现实问题，企业可以尽量避免，但永远无法杜绝。企业家必须在这样的现实环境中，在心里把它接纳为一种常态，并寻找可操作的具体办法去解决它。既然企业是一个社会生态系统，我们就要研究企业成员之间、员工与业务之间、企业与社会环境之间的相互作用和相互影响的关系，并且能够因势利导，为企业服务。开心的张工某企业有个资深工程师张工，经验丰富而且很喜欢帮助年轻人，乐于把自己的经验传授给他们。张工原来有一间独立办公室，后来因为办公室装修，那间屋子被改成机房，张工的办公桌被挪到第四班组的办公区域。第四班组大多是由刚毕业的大学生组成的，都很勤奋好学。原来班组里的年轻员工就很喜欢张工，也很喜欢请教他问题，但是由于座位离得比较远，见面的机会少，他们和张工学习交流的机会也就很少。这下好了，都坐在一起了，遇到问题随时请教，连中午吃饭都在一起。张工天天被这些年轻人包围着也很开心，很有成就感，不仅把他的知识和经验倾囊相授，有时还利用空余时间跟他们一起解决问题。这些年轻员工在张工的影响下进步很快，逐渐地都成了技术能手。公司领导发现这一情况后很受启发，就给张工安排了一个新的工作：四组辅导员，并额外提供辅导员津贴。并且把这种经验推广开来，让经验丰富的老员工与年轻班组结对子，把办公位搬到一起，实践证明效果非常好。这就是一个正面的企业社会生态系统的例子，一次偶然的装修，让企业的人才培养模式发生了根本的变革，带来了巨大的价值。
业务扩张的路径
在找到了正确的道路之后，携程开始复制这种模式到旅游行业的其他细分市场，第一个复制品就是机票预订业务。国内虽然没有出现电子机票，但是和酒店预订类似，机票预订只需要单纯的配送，不需要担心库存，支付问题与配送问题同步解决。为了迅速发展机票业务，携程把其酒店预订业务的做法几乎重复了一遍。2002年，携程并购了北京海岸航空服务有限公司，随之其全国机票中央预订系统正式上马。携程陆续在全国开通了送票服务，这样的扩展速度是传统公司很难做到的，但是有充足资金支持的互联网公司就有能力做到。携程机票预订业务基本上覆盖了国内比较大的商务城市。在订房和订票的两块业务基础上，携程开始侧重于旅游项目，推出了“自由行”这个新产品，把度假旅行服务培养成携程的第三个主要业务。“自由行”其实就是“宾馆预订＋机票预订”，也就是把携程的前两项业务混合在一起，这项业务的增长速度非常快，一年就增长了一倍多。为了做好“自由行”，携程还与一家从事传统业务的旅行社翠明国际旅行社结成战略联盟。当时翠明国际旅行社也正为公司无法在经营上取得突破与发展而感到困惑，特别是在客源方面的拓展渠道办法不多，而这一点恰好是携程的优势。携程拥有全国最大的网上预订服务平台，在度假旅行业务发展方面拥有足够的客源，同时，携程的品牌优势也不言而喻，形成有效的战略合作，双方优势互补、客源共享，可以实现双赢。2004年携程逐渐形成了酒店预订、机票预订以及旅游项目（“自由行”）三块主要业务。酒店业务占到70%，酒店业务的基数最大、增长速度相对较慢，但增长潜力仍然巨大，因为还有很多城市携程尚未进入，随着这些城市的开发，酒店业务会很快增长。机票业务的增长速度和增长空间都很大，因为携程机票预订业务起步较晚、基数较小，所以每年仍然能保持较高的增长率。而旅游项目是“明星业务”，目前的业务量较小，但是发展速度最快、潜力也最大。通过逐步完善业务结构，携程现已发展成为中国最大的集酒店预订、机票预订、度假产品预订、旅游信息查询及特约商户服务为一体的综合性旅行服务网络公司。携程的发展已经建立了一定的进入壁垒，携程拥有完备的机票配送体系，令人称道的服务流程。虽然携程网与这些酒店签订的并非是排他性条款，但从目前携程网的佣金比例不断提高来看，要获得比携程网同等甚至更加优惠的条件绝非易事。
三、解决之道
（一）定期沟通团建定期开展一对一沟通，给予肯定以及进行要改善问题的沟通，就不会出现对抗的苗头，一切都是沟通协调、思想达成一致的结果。同时要对每个人未来发展的职业规划和技能培养有深入的了解，为悉心带教和辅导做好准备，让大家意识到你的要求对她未来的发展有帮助，这样她们自然愿意听从。（二）先调心再做事每天店长先要调动大家的工作氛围和员工气势，即所谓“一鼓作气，再而衰，三而竭”。一个店铺的氛围和气势是十分重要的，每月至少开展一次团建活动，给大家放松心情的时间，并把团建的过程拍照记录设置照片墙，展现欢庆时刻，让团队有更多的甜蜜点和记忆点，在欢乐中快乐成长自己。在每天也要设置一些调节心情和气氛的环节，当有人成交时，大家给予她点赞鼓励并发朋友圈。当有人负能量时，可以让她正能量分享两次，回想两个成功的案例，来平复心灵的忧伤；当有人精疲力竭时，让她放松冥想三分钟，然后鼓起勇气继续前行。店长要随时随地发现员工的不利状态，并给予积极的调整和鼓励，以求以最佳状态去迎接每一位顾客。（三）团队斗志激励积极鼓励员工参与公司的各种奖励PK赛，几乎所有的公司都会有临时性的奖励，要么是新品销售奖，要么是大单成交奖，要么是月度首个开单奖，总是通过积极鼓励员工参与额外的公司奖金激励计划，让员工养成“战斗”意志，保持争取胜利和荣誉的心态。同时在赢得胜利的荣誉后，又能获得实质性的物质奖励，形成正向的循环，做销售的伙伴们就是要有“爱钱”的心理，一看到有钱可赚就兴奋不已，这样的队伍才有打硬仗的基础，纯粹的氛围是没有用的，只有旺盛的“战斗意志”才是团队建设成功的基础。（四）团队幸福感管理同事之间在一起工作的时间比在家里陪家人的时间还要长，所以构建团队家庭式的幸福感尤为重要。中国有句老话叫“打仗亲兄弟，上阵父子兵”，店长作为带领团队的将军要时刻关怀自己的员工。在节日的时候为大家准备节日饮食，建立好员工档案，在员工生日、入职日期、结婚纪念日、小孩子的生日当天送上一份小惊喜，可以有效地增进员工的幸福感。另外，制定灵活性的排班表，周末忙碌时段尽情工作，努力超越业绩目标，周中适当调休让员工有更多的时间陪伴家人，这样劳逸结合的形式，也是保障团队氛围和谐、大战胜利的基础。（五）设定奖励机制店长可以自己掏腰包设定一些奖项，主要是为了让团队氛围更加积极向上，钱不在多少，如送个毛绒玩具、布娃娃、水杯、靠枕等，奖励给门店业绩的第一名，也可以按照门店客单价设定，完成可得到小红包奖励，以这种方式激励大家努力冲高业绩。俗话说“拿人家的手短，吃人家的嘴短”，店员看到吃你的、拿你的东西，还好意思跟你对抗吗？她会自动体会到你的不容易，从而帮你把店面业绩做好。（六）自我意志突破店长带领大家做工作以外的突破，比较推荐户外运动或是室内有氧运动，比如跑步或室内俯卧撑等。其实店员在一天6～8小时甚至更长的时间内都是靠体力的支撑来坚持工作，有的行业要站一天，有的行业要坐一天，有的行业要跑市场一天……身体是革命的本钱，所以平时通过增加体能来锻炼战斗意志，只要有坚强的战斗意志，做事情（如背东西、整理货品）都是小事情，所以室内有氧运动是一举两得的好方法。首先要养成早会做操和运动的习惯，让大家保持良好的精神状态；其次可以设定谁的业绩不好或是犯错误了，就去跑5公里，这些都是很好的选择。「店长管理小任务」根据本节所学，与店铺的小伙伴共同设定维护团队氛围、锻造团队气势，让团队充满正能量的成长方法，并达成共识，有效实施。锻造团队气势方法一、锻造团队气势方法二、锻造团队气势方法三、锻造团队气势方法四、
毛施淑姿，工颦妍笑。年矢每催，曦晖朗曜。璇玑悬斡，晦魄环照。
2.你的位置决定你的信息与人脉
两个月后，菲菲去TD物业公司报到了。物业公司是在TD集团大厦旁边的几栋商住楼的裙楼里，占了半层面积。也许是做物业管理的缘故，物业公司的办公环境整齐舒适，到处点缀着各种绿色植物，让人耳目一新，菲菲一下子就喜欢上这里了。她见过物业公司总经理卢勇后，卢勇和她沟通了几分钟，主要讲了一下物业公司的人员现状，以及提了几点自己的期望。接着，他想起要给菲菲安排座位，在门外走了一圈，看到有一个别空座位挨着过道，觉得不太合适：“这个HRBP的岗位涉及比较多的敏感信息，我还是给你找个隐秘点的地方吧。”他又走过两个办公室，到了财务部，那里似乎还没有坐满，就和财务部经理朱玲说：“你给菲菲安排一个角落的座位吧，她的工作涉及敏感信息，不适合太多人走动的位置。”朱玲让坐在房间最里面的座位上的那位小姑娘把位置让给菲菲，菲菲有个安静的工作环境，不被人打扰，她感觉也挺好。一转眼两周快过去了，除了和房间里的财务同事认识了一圈，偶尔有一些员工找财务部的同事，顺便和菲菲认识了一下。其他大部分时间，菲菲都觉得比较孤单，因为财务部的同事都说着他们专业的事情，很多时候忽略了菲菲的存在，仿佛她就是在这里借一个座位的。最关键的是，菲菲极少见到总经理卢勇，当她有事找卢勇，只能走出财务办公室，又经过两个办公室，才到卢勇办公室，而卢勇又经常不在办公室，所以她和卢勇见面的机会非常少。菲菲总觉得少了点什么。后来菲菲和行政部主管梅姨熟了，梅姨提示她：“你现在坐的座位离领导太远了，那里信息太闭塞了，而且你在那个角落，领导会忘记你的存在的。HRBP是业务伙伴，你都离他那么远，怎么做好伙伴的角色呢？我觉得你应该坐到他办公室的门口，这样他一出来就可以看到你，有什么事情才能想到你。“有时候，位置比努力更重要。信息量、影响力都是从领导办公室开始，由近而远进行递减的。在领导办公室旁，你会拥有更多的信息来源，也会有更多的人脉，更多的人愿意跟你交朋友。领导办公室附近就是信息中枢和人脉中心，很多人都抢那一片地方。”菲菲恍然大悟：“是啊，感觉最近自己越来越心虚了，因为和领导没接触、没交流，信息不灵通、人脉也不多，这样自己的影响力是建立不起来的，价值也无法体现，慢慢就会被边缘化。”菲菲找了个机会，看卢勇在办公室的时候，进去和他说了自己想在他办公室旁边找一个位置，以便和他沟通交流。至于敏感信息方面，可以找一个不靠近过道的位置，而且自己会注意信息保密的。卢勇看着菲菲热切的眼神，心想：“这个小姑娘的工作主动性还不错，而且HRBP也是自己的左右手，坐在自己办公室外，有事情也方便沟通，喊一声就可以了。她坐在财务部那边，自己确实是把她给忘了。”于是卢勇把梅姨喊过来：“你帮菲菲找个我办公室外的位置吧，尽量找没那么多人来人往的座位。”“好咧！我马上安排！”梅姨响声应道，给菲菲打了个眼色，菲菲也会心一笑。
六、不要把太多的时间用于想，要去做
如果认为这件事大的逻辑上没问题，是个好事情，不侵犯他人权利，不给别人造成麻烦，而且自己想做或者觉得做完了对自己有好处，那就去做、立刻做，不是等明天。我从不跟自己说：“从明天开始，我要……”我就是从现在开始，哪怕先做个几分钟也要开始。我觉得所有的困难可以在做的时候调整，所有的流程也可以边做边完善，没有什么好的事情是非要等想的万无一失的时候再去做。保险人的时间规划最重要的一点就是去做，做你认为对的、想做的事情。
6比利润更重要的是什么
追求短期利润的结果，通常是毁掉企业长期发展的根基。真正从客户利益、长期发展的角度出发做事情，反而更能增加一个企业持续的赢利能力。企业追求利润是天经地义的事情。事实上，一个长期不能赢利的企业，即使知名度再高、前景再美好，也算不上一个好企业。因为这样的企业——就像许多网站一样——缺少了一个企业生存下去的必要条件，即到了一定时候要能够自己养活自己。但做一个企业，还有比利润更重要的事情。例如：每个企业都有一个相对固定的经营模式，经营模式中最重要的是企业原则。比如一个折扣店的最重要的原则是永久性的低价格。它要求企业从各个方面，想尽一切办法去达到这个目的。要做到这一点，企业通常从三个方面入手：一是尽量降低采购价格；二是尽量降低运营成本；三是确定自己的合理利润。这样一家企业每时每刻都面临着下面的诱惑：*如果企业以很小的幅度提高自己的利润率，消费者不一定能够感觉出来，但利润率的一点点提高（例如0.5％）却能使企业的利润总额大增；*同样，这样的一家企业也可以通过扩大自己经营产品的种类来达到提高利润的目的。但问题是，这样的“改进”往往让企业在增加短期利润的同时丢掉了企业经营的原则——永久性的低价格。渐渐的，这家企业和其他企业的区别不再明显，消费者不再相信其价格承诺，长久发展下去，这样一个本来有特色的企业会和其他企业越来越趋同，企业的长期利润将得不到保证。例如：真正地为客户解决问题。许多企业以为只要利用好广告宣传，就可以把一个对客户没有价值的东西卖出去，并且卖一个好价钱。我从来都不否认营销的价值，但那种仅靠广告、策划、包装，没有实质产品支撑的商业“机会”已经越来越少。尽管有人相信中国有13亿人，只要在每人身上捞到一元钱，就是一个大数目，我还是相信制造出世界上最好的产品、提供让客户惊喜的服务、真正地为客户解决问题，是一个比短期利润重要得多的事情。例如：放弃短期利润，追求企业和行业的成长。有相当多的行业处于成长期，但先行者如果满足于在这个时期谋取利润而不是着眼于企业的增长，则很可能失去本来的领先，让更知道在这个阶段如何扩张的企业占了先机。看一下IBM的发家史，我们对此会有很深的体会：面临利润和增长的选择，IBM创始人沃森选择了后者。这条路当然更加艰难和难以控制，但却造就了一家世界领先的企业。例如：为竞争对手设置进入障碍。在一些高利润的领域，智慧的做法是放弃本来可以得到的利润，主动降低行业的吸引力，从而为对手设置较大的进入障碍。中国市场上的一大特点是，当某一个领域有较好前景时，会有众多的投资者一拥而上。结果是让这样本来有无限机会的领域变得没有价值。我们知道万科的王石先生有句名言，就是“利润超过25%的行业不做”。这表面上看是一个不聪明的说法，实际上却是一个充满智慧的原则。利润对一个企业而言是一件重要的事情，但不是最重要的事情。相对于企业的经营原则，相对于客户利益，利润是一个次要的方面。从竞争的角度看，在企业发展的某个阶段以牺牲利润换取企业的增长和成长空间，也是更有效的做法。追求短期利润的结果，通常是毁掉企业长期发展的根基；真正从客户利益、长期发展的角度出发做事情，反而更能增加一个企业持续赢利的能力。宋博士经营微博：◎做任何事情都是有代价的。例如，做了这件事就不能做那件事，不能做那件事就是代价。很多时候，我们为了一时的满足而忽略长期的代价，这是错误的。◎（转发）乔布斯谈苹果在1995~1996年间几乎倒闭：“当苹果从一个立志做世界上最好的电脑的公司变成希望赚最多钱的公司的时候，它腐败了。我相信如果你看好你的顾客、你的产品、你的战略，金钱是会跟随着来的。但是，如果你只看金钱，而忘了其他的，那你就会灭亡。”——李开复
2技术导向的研发和营销协同模式及案例分析
我们就技术导向的研发和营销协同模式及案例进行分析。1.技术导向的研发和营销协同模式技术导向的产品研发往往是革命性的技术创新，出台的是颠覆性的产品，如手机中的折叠屏产品的推出就不仅仅是外形时尚化，还有摄像头像素及内存等功能配置上的升级。全新技术导向的研发强调的是技术前瞻性，以及对未来市场的可预期性，研发和营销的协同要以掌握技术创新的研发部门为主，现实的营销需求为辅。而现实中，企业往往没有把技术创新和一般产品升级进行区分，从而导致不同类型的问题纠缠在一起。究其原因，还是在技术型新产品立项的科学性把握上出了问题，往往是经验主义和教条主义的博弈，分辨不出是战术性的产品研发还是战略性的产品研发。解决战略性、技术创新导向的新产品开发协同问题，就需要以旗帜鲜明的态度明确以研发为主导，并在技术创新上进行前瞻性的储备，而营销配合的是这种技术创新的市场可行性分析，以及准确的技术创新市场化拐点出现时，对客户需求的调研分析，配合并承接产品经理进行上市的策略规划，把握好创新型产品推出的时机，并提前做好客户需求的引导功课。具体来说，应该从项目一开始就确定以研发人员担任产品经理，组建包括营销人员在内的项目组，从源头着手解决问题，进行基于前瞻性技术定位的分析，准确把握客户需求趋势和上市时点，进行端到端的闭环管理。企业在这方面可以向小米端到端的新品研发流程学习。小米的新品研发从粉丝出发，以点带面研究消费者，进行有效的市场细分，并做好客户画像，做粉丝深度参与的新产品概念研发，新产品上市前注重产品发布会为主的宣传造势，通过粉丝圈营销带动不同细分市场的启动，整个过程一环扣一环，研发和营销基本处于一体化工作状态。2.技术导向的研发和营销协同模式案例分析某企业是国内医疗器械行业的一线领导品牌，涉及影像、监护、体外诊断三个领域，以往的产品研发都是以核心的国际品牌如罗氏、西门子、雅培等巨头作为竞争标杆，从技术和应用上进行对比，逆向研发，做出来的产品性能和国际品牌差不多，价格却便宜很多，能有效超越很多国内二三线品牌，企业以这种模式取得了快速发展，销售额达到百亿规模。这种模式下形成的自然是研发和营销专业职能导向，缺乏横向沟通的组织惯性，产品研发是研发部门的事，研发和营销人员基本没有沟通，产品设计出来，营销人员尽管卖就是了。由于与国产品牌相比有技术先进、质量好的优势，与国际品牌相比有性能差不多，价格便宜一半的优势，营销人员依据市场实际特点再进行二次推广就可以了。该企业从2018年转战国内资本市场后，确定了三年再造一个百亿的战略目标，在很多细分市场领域已经接近或超越国际巨头的市场份额，需要和一流品牌直接进行白热化的“阵地战”，这种研发的跟随策略就行不通了，和华为一样，进入无人区创新模式就是必然选择。但是组织多年职能割裂的惯性并不能实时支持模式的升级，在业绩的压力下，以往研发和营销相安无事的状态也发生了改变，微小的技术或产品差别就会导致营销端争夺市场份额困难重重，难以像以往一样完成业绩，从而带来营销人员对研发部门日益增多的抱怨。换句话说，要想分割更多国际巨头主流市场的份额，就不能采取跟随策略，还需要有差异化并优于国际品牌的创新策略。而要做到创新性的战略研发，彻底改变以往跟随国际巨头进行产品性能和质量研发的做法，就得回归以客户为核心的产品研发模式。为此，该企业在研发体系中设置了产品经理岗位，负责从产品概念研发到立项，到产品开发，到上市策略规划的端到端研发流程的推进。由于产品经理大部分拥有技术背景，还不具备端到端的产品全生命周期管理能力，笔者有幸参与其中，协助产品经理发育客户导向的新产品策略规划能力，希望产品经理能力提升之后，形成以产品经理为首，包括市场营销人员、研发项目经理在内的产品规划项目组，通过配套流程和机制，从根本上打破研发和营销的职能壁垒，形成支持战略实施的领先研发体系。产品经理端到端能力打通的关键是掌握以客户为中心的方法论，方法论必须具备很强的逻辑性和科学性，以便于标准化复制，推广到不同的产品项目中。该企业研发人员有两千多人，营销体系数千人，笔者在协助产品经理发育客户导向的新产品策略规划能力过程中整合了一系列以客户为导向、前后逻辑贯通的方法论工具，具体包括STP工具（市场细分、市场选择、市场定位）+3C模型（企业、客户、对手），以此形成五大规划内容和步骤，形成了能有效和营销体系对接的内部沟通“语言体系”，使得研发和营销人员的沟通能调节到一个频道上。五大规划内容和步骤如图6-9所示。图6-9五大规划内容和步骤具体来说，STP是以客户为中心的策略制定的基本工具，通过市场细分、市场选择、市场定位使得产品研发回归到客户需求研究上，形成营销和研发有效沟通的方法论。在此基础上，以3C模型，即企业、客户、对手三要素为分析基础，以STP规划后得出的目标客户市场为靶心，统一规划包括产品、价格、渠道和推广在内的4P策略组合，以此形成研发和营销的协同沟通语言。需要强调的是STP做得越细致，研发和营销就越容易协同，即使研发和营销人员有不同的意见，也可以协同进行针对性的市场调研，在不同客户需求分析上找到沟通点，营销和研发部门都从最终用户角度去考虑问题，以往很多产品设计和营销资源分配的难题都会迎刃而解，同时也解决了以往各说各话的矛盾。退一步说，即使不能马上做到一步到位，超越国际巨头，也能通过一致的逻辑让营销人员参与策略的制定，从而理解和支持研发人员的持续改进，而不是以往的纯粹抱怨。只要坚持下去形成跨部门的团队作业模式，在统一的方法论基础上精益求精，就可以实现客户导向的研发体系构建。
（一）敌意
投诉者在进行投诉之前心里即做起了抗“敌”准备。如果他们决定去投诉，不管对方是领导还是专业的人来接待，他们都会认为是穿一条裤子的人，自己即使再有理也是在人家的地盘上，所以在心理上充满了敌意，且会做很多应变预案，或一些假设。如果是到消费者协会等部门去投诉，尽管知道这些单位是以保护消费者利益为己任，也不是完全相信其会站在自己的立场上说话、处理问题。当然，如果将投诉变成了诉状那就等于是上了战场。敌意心理是投诉者基本的心理状态，其显著特点是对外存在着极度的不信任感。当持有此心理时，不管对方说什么，其都会想：他说的是真的吗？这背后有什么阴谋吗？他一定没有将最有利于我的东西拿出来……敌意心理容易使人进入冲突、紧张的心理状态，对一切都有“于己不利”的感觉。凡自己主观上看不顺眼、不满、厌恶的人，不管其是否触犯自己，都会冷眼相对、动则非难。另外，敌意心理更容易使人产生攻击行为。因此，敌意心理是投诉沟通时必须消除的障碍，否则，不但投诉处理的效果会大打折扣，甚至还会引发更大的冲突。
（一）观念说明
项目启动会可以说是众多沟通中最高效的一种。但是请大家记住，在咨询当中，每一次的接触都不是小事情，都是展现我们专业性，达到我们想要的结果链条中的重要一环。
  
    
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