我们就技术导向的研发和营销协同模式及案例进行分析。

1.技术导向的研发和营销协同模式

技术导向的产品研发往往是革命性的技术创新，出台的是颠覆性的产品，如手机中的折叠屏产品的推出就不仅仅是外形时尚化，还有摄像头像素及内存等功能配置上的升级。全新技术导向的研发强调的是技术前瞻性，以及对未来市场的可预期性，研发和营销的协同要以掌握技术创新的研发部门为主，现实的营销需求为辅。

而现实中，企业往往没有把技术创新和一般产品升级进行区分，从而导致不同类型的问题纠缠在一起。究其原因，还是在技术型新产品立项的科学性把握上出了问题，往往是经验主义和教条主义的博弈，分辨不出是战术性的产品研发还是战略性的产品研发。

解决战略性、技术创新导向的新产品开发协同问题，就需要以旗帜鲜明的态度明确以研发为主导，并在技术创新上进行前瞻性的储备，而营销配合的是这种技术创新的市场可行性分析，以及准确的技术创新市场化拐点出现时，对客户需求的调研分析，配合并承接产品经理进行上市的策略规划，把握好创新型产品推出的时机，并提前做好客户需求的引导功课。具体来说，应该从项目一开始就确定以研发人员担任产品经理，组建包括营销人员在内的项目组，从源头着手解决问题，进行基于前瞻性技术定位的分析，准确把握客户需求趋势和上市时点，进行端到端的闭环管理。企业在这方面可以向小米端到端的新品研发流程学习。小米的新品研发从粉丝出发，以点带面研究消费者，进行有效的市场细分，并做好客户画像，做粉丝深度参与的新产品概念研发，新产品上市前注重产品发布会为主的宣传造势，通过粉丝圈营销带动不同细分市场的启动，整个过程一环扣一环，研发和营销基本处于一体化工作状态。

2.技术导向的研发和营销协同模式案例分析

某企业是国内医疗器械行业的一线领导品牌，涉及影像、监护、体外诊断三个领域，以往的产品研发都是以核心的国际品牌如罗氏、西门子、雅培等巨头作为竞争标杆，从技术和应用上进行对比，逆向研发，做出来的产品性能和国际品牌差不多，价格却便宜很多，能有效超越很多国内二三线品牌，企业以这种模式取得了快速发展，销售额达到百亿规模。这种模式下形成的自然是研发和营销专业职能导向，缺乏横向沟通的组织惯性，产品研发是研发部门的事，研发和营销人员基本没有沟通，产品设计出来，营销人员尽管卖就是了。由于与国产品牌相比有技术先进、质量好的优势，与国际品牌相比有性能差不多，价格便宜一半的优势，营销人员依据市场实际特点再进行二次推广就可以了。

该企业从2018年转战国内资本市场后，确定了三年再造一个百亿的战略目标，在很多细分市场领域已经接近或超越国际巨头的市场份额，需要和一流品牌直接进行白热化的“阵地战”，这种研发的跟随策略就行不通了，和华为一样，进入无人区创新模式就是必然选择。但是组织多年职能割裂的惯性并不能实时支持模式的升级，在业绩的压力下，以往研发和营销相安无事的状态也发生了改变，微小的技术或产品差别就会导致营销端争夺市场份额困难重重，难以像以往一样完成业绩，从而带来营销人员对研发部门日益增多的抱怨。换句话说，要想分割更多国际巨头主流市场的份额，就不能采取跟随策略，还需要有差异化并优于国际品牌的创新策略。

而要做到创新性的战略研发，彻底改变以往跟随国际巨头进行产品性能和质量研发的做法，就得回归以客户为核心的产品研发模式。为此，该企业在研发体系中设置了产品经理岗位，负责从产品概念研发到立项，到产品开发，到上市策略规划的端到端研发流程的推进。由于产品经理大部分拥有技术背景，还不具备端到端的产品全生命周期管理能力，笔者有幸参与其中，协助产品经理发育客户导向的新产品策略规划能力，希望产品经理能力提升之后，形成以产品经理为首，包括市场营销人员、研发项目经理在内的产品规划项目组，通过配套流程和机制，从根本上打破研发和营销的职能壁垒，形成支持战略实施的领先研发体系。

产品经理端到端能力打通的关键是掌握以客户为中心的方法论，方法论必须具备很强的逻辑性和科学性，以便于标准化复制，推广到不同的产品项目中。该企业研发人员有两千多人，营销体系数千人，笔者在协助产品经理发育客户导向的新产品策略规划能力过程中整合了一系列以客户为导向、前后逻辑贯通的方法论工具，具体包括STP工具（市场细分、市场选择、市场定位）+3C模型（企业、客户、对手），以此形成五大规划内容和步骤，形成了能有效和营销体系对接的内部沟通“语言体系”，使得研发和营销人员的沟通能调节到一个频道上。

五大规划内容和步骤如图6-9所示。

图6-9 五大规划内容和步骤

具体来说，STP是以客户为中心的策略制定的基本工具，通过市场细分、市场选择、市场定位使得产品研发回归到客户需求研究上，形成营销和研发有效沟通的方法论。在此基础上，以3C模型，即企业、客户、对手三要素为分析基础，以STP规划后得出的目标客户市场为靶心，统一规划包括产品、价格、渠道和推广在内的4P策略组合，以此形成研发和营销的协同沟通语言。需要强调的是STP做得越细致，研发和营销就越容易协同，即使研发和营销人员有不同的意见，也可以协同进行针对性的市场调研，在不同客户需求分析上找到沟通点，营销和研发部门都从最终用户角度去考虑问题，以往很多产品设计和营销资源分配的难题都会迎刃而解，同时也解决了以往各说各话的矛盾。退一步说，即使不能马上做到一步到位，超越国际巨头，也能通过一致的逻辑让营销人员参与策略的制定，从而理解和支持研发人员的持续改进，而不是以往的纯粹抱怨。只要坚持下去形成跨部门的团队作业模式，在统一的方法论基础上精益求精，就可以实现客户导向的研发体系构建。