热门：快消品零售营销老板
三、会员礼品这样陈列比较好
近年来，为提升所属药店对潜在顾客的吸引力，遏制客流下降的趋势，各大医药零售企业在会员服务方面的手法日渐纷杂，纷纷出台各种促销政策，或换购，或买赠，或积分兑换。然而，无论是柴米油盐还是锅碗瓢盆，门店的买赠换购活动或多或少都有些局限性——“再怎么搞促销，招揽来的都会是一些贪图便宜的客人。”这样的论调曾经让“促销方”倍感彷徨。面对此类窘境，药店要突出特色，也许可以换换“礼品墙”与“礼品屋”的形式展示礼品，即礼品成墙、成屋，或许会有不一样的风采，产生非同一般的效果。（一）满足需求的多样性字面意义上可以理解——礼品都砌墙成屋了，那必定是相对“海量”的，这种海量不仅包括绝对数量上的多，更包括满足对象的多。比如，满足中老年人的床上用品、厨房用品和日用品等，满足年轻人的洗发水、洁面油、剃须刀和药皂等，全方位满足各种年龄、积分和收入水平的顾客对于赠品的选择要求。积分兑换，就其本质而言，就是给顾客一定的实惠，来换取其对药店的忠诚度，将其购买活动尽量集中于该药店。“礼品屋”和“礼品墙”有较大的陈列面积，可以提供更多的选择，换句话说，可以在最大程度上保证顾客通过自己的忠诚购买行为获得自己最需要的礼品，将选择权让渡给顾客，这样在买赠换购中让顾客感到“尊重”与“自由”，加之切实实用与丰富的品类，极大提高顾客黏性。（二）强烈的视觉冲击力一场营销活动的成功，在很大程度上取决于能够对周边顾客产生强烈的视觉冲击，进而产生了解、购买的欲望。陈列、POP（PointOfPurchase）和门店布置，凡此种种均为“吸睛”所布控，视觉冲击力的意图非常明显。百余种赠品陈列成墙、成屋的视觉冲击力绝对不亚于任何“花团锦簇”的门脸布置。不管是“礼品屋”还是“礼品墙”，大多需要设置于店堂最为显眼的地方，有临街橱窗的，更是将其作为首选陈列位置。纷繁炫丽、造型各异的礼品，如能摆出醒目造型，配合换购积分标准的文字说明，绝对会吸引来往顾客的注意，不难激发对礼品有意者进店的冲动。同时，由于多年的宣传和实践，顾客早已知晓药店的多元化进程，各家药店多有日常健康生活所需的商品，如春夏的花茶、秋冬的汤料、五谷杂粮等药食同源商品，更可提高冲动欲望到实际购买的转化率。（三）合理引导，现场“拉单”礼品屋、礼品墙，其实还有另一番值得琢磨的功效——有利于一线人员现场拉单。众多的选择、震撼的视觉，对于每个进店的顾客都有一种潜移默化的影响。当“迟钝”的顾客没有发现“礼品墙”或“礼品屋”，也没有因其产生新的购买冲动时，一线人员还可以在顾客正常购买时，向其介绍药店会员积分政策，针对顾客衣着和指定购买商品，猜测可能的利益关注点，重点提示其可能会需要的礼品，从而坚定原本摇摆不定顾客的购买信念，并在日后的购买行为中，稳定选择该药店。（四）考验管理能力，较为适合连锁礼品墙或礼品屋需要购买数量众多的买赠礼品，这也相应带来一系列管理问题。首先，库存管理是最大的问题。礼品墙和礼品屋品种众多，顾客需求与药店计划多会出现较大差异，库存多的礼品无人问津，库存偏少的又一抢而空，库存管理难。其次，显眼的陈列位置多阳光强烈，如不能及时更换或者兑换掉，多会出现褪色的问题，影响礼品美观，甚至不得不因此申请报损，使礼品损耗相对传统形式较高。所以，如何选择礼品“品类”，也是很值得研究的事情。第三，由于有更多的选择，有时反而还会让顾客产生选择恐惧，更难选择到自己感到完全满意或者“合算”的礼品（这世界上什么人都有），很多人会在几种礼品间反复权衡，还会出现挑选好一个礼品后，又不满意，要求调换、甚至反复调换的情况，不仅损耗人力物力，甚至存在顾客忠诚度下降的危险。相对而言，连锁企业由于覆盖面广，客户需求整体多样化，加上管理基础比较雄厚，如能加强库存管理，做好门店之间礼品的相互调拨，特别是总部及时编制礼品发放的标准话术，有倾向性的对数量大、流动慢的礼品进行引导，基本可以避免上述问题的产生。
二、解决方案和产品功能特性
提出问题后，需要描述解决方案及应包含的功能。继续以智能门锁产品为例，提出的解决方案是：智能门锁可以兼容手机、智能手表等物联网产品作为钥匙。描述产品特性：特性一：无钥匙门锁。​ 支持蓝牙开锁；​ 通过App远程控制开锁和上锁；​ 使用NFC卡片钥匙开锁；​ 使用智能手表开锁。特性二：自动上锁，防拆报警。​ 开门几分钟后自动上锁；​ 门锁被恶意拆卸时报警提示。特性总结：​ 无钥匙：最多只带一把钥匙（电子或机械钥匙）；​ 自动化：自动化安全检测，安心睡眠；​ 多种颜色可选：搭配门的风格和色彩。在描述你的解决方案时，需要牢记以下几点：（一）包括足够的图像和详尽的口头描述图片可以帮助描述你的产品的外观、感觉和功能。如果你没有特定的解决方案，可以通过竞争对手的产品来描述所需的功能。（二）确定功能的优先级项目前期，你可能还不知道哪些功能对最终用户最重要，一开始就开发太多功能可能会让你付出高昂的代价。这就是为什么你需要从几个最关键的功能开始，如果你的产品相对于竞争对手有明显优势，这将是你的优先功能，需要根据重要性确定功能的优先级。（三）涵盖功能和工业设计除了描述产品的功能，你还需要描述产品的外观，这将有助于指导工业设计师提出与产品外观相关的概念。（四）创建一个MVP在创建产品前，最好先创建最小可行产品MVP，以测试设计的主要功能并收集潜在用户的反馈。
2.营销模式创新方向
传统餐饮企业在转变营销理念的同时，需要尝试或者创新型营销模式和策略与之匹配，以保证上一节所讲的营销理念能够有效落地，否则只能是空中楼阁。当然，任何企业的成功转型不是单一因素的结果，而是多种因素聚合发生的质变，营销模式的创新亦是如此。环顾那些快速发展或转型成功的餐饮企业，都是多种营销模式交织在一起，协同共振，共同发挥作用。笔者为了能够深入剖析每一种新型营销模式的内涵、特征，对它们进行了拆解，重点突出每一种模式的最佳实践，以期给想要转型的餐饮企业一些启示。（1）价值营销：从价格战走向价值体验。价格战在现实中早已被证明是不可持续的、没有出路的，杀敌一千自损八百，众多企业试图靠拼价格赢得竞争，只能走入死循环，整个行业陷入价格竞争的惨烈局面。问题是，随着消费升级和新生代消费者的崛起，消费者不再是一味追求低价，而是看中商家提供的价值能否切中痛点，满足“爽点”，“不怕你贵，就怕你不值”，低价必然是做不出高品质。餐饮业同样也步入从价格战到价值战的变革阶段，好吃是本质，平庸、没有特色、不能刺激味蕾的菜品，价格再低也不会赢得市场的青睐。餐饮业已从追求量大、实惠的价格时代快速向吃好、吃健康、吃品位、吃高兴的价值时代演进。只有在“质”“色”“味”“型”“器”五个要素上下功夫，用好食材、好技法、好出品，打造的魅力化菜品面前，顾客才能驻足，才能不计较价格。同时，围绕特色菜品，辅以品牌、服务、氛围、推广、互动等营销策略与手段，系统提升顾客整体价值体验，摒弃传统价格竞争的经营模式，传统餐饮企业才能赶上消费升级的风口快车。西贝“非常好吃”战略从一个小吃店起步，到现在卖到几十亿元，成为西北菜系的代表，西贝从2010年开始探索，西贝-莜面村、西贝-西北民间菜、西贝-西北菜、西贝-烹羊专家，到2013年年中，又决定回到西贝莜面村。2014年完成“l❤莜”品牌转化并提出“非常好吃”战略，全面打响“闭着眼睛点，道道都好吃”战役，2018年启动西贝超级肉夹馍项目。一系列让人眼花缭乱的尝试与举措，终于让西贝品牌火起来了，门庭若市，好评如潮。在此期间，外部议论纷纷，内部晕头转向，贾国龙却称这是其梦寐以求的效果。为什么这样？因为经过反复尝试，贾国龙认为过去的经营战略和业务模式没戏，必须靠全新的战略和业务模式。这就是这一系列大动作的解释，这也是西贝最终选择“非常好吃”战略的历程。当时，西贝的非常好吃战略公布后，质疑声也很多。餐饮连锁的传统思维是弱化厨师，中央厨房以方便为主，而西贝基本上是“逆行”，强化厨师，中央厨房要以好吃为主要目标。西贝的挑战还来自于自己的坚守：西贝所追求的好吃是“好吃又健康”，西贝对顾客的爱就体现在里面。贾国龙介绍，西贝的“非常好吃”战略是一个系统工程，包括以下模式和关键点：1​ 小而美的店面。2​ 少而精的菜单。3​ 全新的服务模式。4​ 邀请全球的大厨和美食家参与西贝菜品研发。5​ 搭建西贝传统手工美食大师平台。6​ 打造精益的优质原材料供应体系。7​ 重新设计中央厨房功能。8​ 打造职业化的西贝厨师队伍。9​ 行政总厨主导店面运营。10​ 精英厨师创业当老板。笔者点评：以上种种举措，涉及品牌、店面、菜品、服务、研发、供应链、组织运营、团队建设、激励机制等方面，最终指向“非常好吃”这一核心战略，都是为提升顾客对菜品价值的体验。西贝的“非常好吃”战略进一步印证了——好吃才最有叫座力，好吃的餐馆才能成为顾客最爱。顾客爱你、追捧你，你的餐厅才会一座难求，一座难求就有了溢价力，这不正是实现价值营销的最佳路径吗？（2）服务营销：从标准化走向个性化、柔性、情感。餐饮业是典型的服务行业，这就注定服务在餐饮运营管理中具有重要的地位。改革开放以来，中国包括餐饮业在内的众多行业都在向国外优秀企业学习取经，学习人家的标准化服务、星级服务，也逐步摸索建立起自己标准化的服务体系，在一段时期内的确提升了我们的服务水平和质量。但是随着消费升级，千篇一律的标准化服务越来越难以满足消费者日趋多元化、个性化的服务需求。这就需要餐饮企业根据具体的消费场景、消费时间、消费对象提供针对性的服务，只有服务人员把自己的感情投入到一招一式、一人一事的服务中，真正把客人当作有血有肉的人，真正从心里理解他们、关心他们，才能使自己的服务更具有人情味，让客人倍感亲切，从中体会到餐厅的服务水，才能使顾客对餐厅服务，甚至整体就餐过程感到舒适和满意，进而对这一餐饮品牌产生好感与黏性。海底捞的“变态”服务在海底捞消费，吃饭可能还在其次，很多人是想全方位体验一下海底捞的“变态”服务。体验过后，它的服务会让人瞠目结舌，久久不能忘怀。在海底捞服务中，流传着种种脍炙人口的感人故事：充值卡的故事、冰淇淋的故事、买药的故事……这些贴心、感人的服务无不诠释了海底捞服务文化深深植根于全体员工的血液和行动中，是基于全体不断服务创新的系统化体系。图2-7全面展示了海底捞系统化的服务体系。图2-7海底捞系统化的服务体系可以看出，海底捞从顾客到店泊车、接待区、等候区、用餐中、结账、离店提供了一系列让人为之惊叹的服务，而且还在不断迭代创新，比如K歌、头绳、发卡、眼镜布、热毛巾、亲子服务等。只有你想不到，没有海底捞做不到。这些举措如何不能打动消费者、黏住消费者？笔者点评：海底捞已经成为服务的代名词和标杆，服务也是价值的重要组成部分，服务也能成为企业的核心竞争力，服务即菜品，服务即差异化。海底捞正是通过打造服务文化、激发全员创新，走出了一条标准化+个性化+亲情化的服务营销之路。（3）体验营销：从物质享受到精神体验。日益成为消费主力的新生代消费者，他们在消费菜品的同时，越来越注重精神与情感的需求满足。对于他们来说，就餐不仅是吃东西填饱肚子，更需要精神方面的刺激，好看、好玩、有格调、有文化、能晒图、能发抖音，一切新奇特触点、一切能让他们愉悦的体验都会让他们惊喜。我们把他们的体验需求总结为五个方面，包括感官体验、情感体验、精神体验、行为体验、文化体验。传统餐饮企业若能在做好菜品和服务的同时，创新营造基于以上五种方式的全方位综合体验，使其融入目标顾客的生活、社交，势必能抓住新生代消费者的口和心。星巴克与您，不止于咖啡咖啡的消费很大程度上是一种感性的文化层次上的消费，文化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染顾客，并形成良好的互动体验。星巴克认为自己的菜品不仅是咖啡，咖啡只是一个载体。顾客在星巴克享受的不仅是咖啡，而是一种全情参与活动的体验文化，通过咖啡这个载体，星巴克把一种独特的格调传送给顾客。图2-8星巴克的市场定位如图2-8所示，从星巴克的市场定位我们可以看出：星巴克以情感诉求为出发点，强调星巴克能给顾客带来除了物质以外的精神享受。星巴克把典型美式文化逐步分解成可以体验的元素：视觉的温馨，听觉的随心所欲、嗅觉的咖啡香味等，从而形成了味觉体验、氛围体验、社会体验三个层次的综合体验。味觉体验——用最好的咖啡，煮出不同的味道。星巴克的咖啡具有一流的纯正口味，为保证咖啡的质量，星巴克的采购人员常年旅行在印尼、拉美、东非一带，与当地的咖啡种植者和出口商沟通交流，以便买到世界上最好的咖啡豆。氛围体验——星巴克更擅长咖啡以外的体验，木质的桌椅、暖色的灯光、清雅的音乐、考究的咖啡制作器具，加之可以轻松谈笑、挪动桌椅、随意组合、上网办公，为消费者烘托出一种典雅、悠闲的氛围。社会体验——通过咖啡这种载体，星巴克把美国文化中比较细致、中产阶级的一面和特殊的格调传送给顾客，展示了美国生活中轻松友好的一面。针对中国市场，对于众多的白领客户群，抓住他们追求品位、引领消费时尚的特点，特别是对于外企工作人员的细分市场，给予了他们在繁忙中小憩和休闲的恰当时机。星巴克的第三空间给消费者在家庭和工作以外提供了一个舒适的社交场所，成为顾客的另一个起居室。这种体验定位恰如其分的做到了本土化，适应了中国当下目标消费群的生活方式。笔者点评：星巴克以位顾客创造“第三空间”为主题，营造一种全新的体验，通过情景创造体贴，正是这样深度研究、实践可以刺激顾客内心精神情感的细节，星巴克才能将体验式营销用到极致，并成为经典。（4）大数据与关系营销：从简单交易到基于大数据的关系营销。经营生意实质上是经营顾客关系，即我们要像对待朋友和闺密一样来对待目标顾客，就应延伸深化双方原有的简单交易关系，建立和发展新型的关系营销体系。商家不仅要在菜品和服务上解决就餐顾客的痛点，更要与他们在价值观层面达成共识，建立信赖与认同，引发情感共鸣。互联网/移动互联网的普及、大数据的广泛应用，为我们提供了更为精准、便捷的顾客沟通界面和方式，使我们能够通过消费者画像和交易、交流过程信息跟踪，更加清晰地了解分析顾客消费习惯、消费方式、消费偏好，精准把握目标客户需求，重构新的消费价值观。大数据有利于抓住顾客碎片化的时间，在合适的时间、通过合适的载体和渠道、合适的方式将菜品投给合适的消费者。同时，企业也通过大数据打通了从顾客获取、供应链、烹饪、就餐、移动支付、互动沟通的整条价值链活动，从而能系统、高效地为顾客提供菜品和服务。这就要求传统餐饮企业必须发育相关营销职能、掌握大数据应用技术，建立与顾客沟通互动的大数据关系营销平台，并及时调整、优化与其沟通和互动的内容、策略、手段。盒马鲜生，新零售下的大数据关系营销盒马鲜生精准定位80后、90后消费者为目标顾客，他们是互联网的原住民，他们更关注品质，对价格的敏感度不高。盒马鲜生主要是围绕“吃”的场景来定位，以满足目标顾客所有吃的问题，提供所有吃的菜品，提供吃的一站式服务。盒马的营销目标是与目标消费者建立心智的链接，营销的主线是找到顾客、建立链接、产生影响、增强黏性、打造终身顾客价值。为了适应互联网时代新生代消费者的需求，盒马鲜生重构人、货、场的关系。人与人：通过盒马F5社群实施粉丝营销，突出及时性、互动性及互利性，把有价值的东西传递给用户，促使用户与人交流，形成关系链，进而形成关系网。人与货：盒马鲜生通过大数据与消费者画像快速地实现了人与货的匹配。人与场：不同的场景有不同的消费需求与消费习惯；盒马鲜生用020作为链接器实现了人与场的无缝连接，有效地提升了用户的体验度。盒马鲜生用互联网思维和技术手段，构建了基于大数据的新型营销体系，如图2-9所示。建立了会员制、支付宝支付，实现顾客全注册，有效解决了所有顾客的数字化、在线化。盒马的新营销模式，通过会员制，以在线化的手机移动APP手段，与目标顾客保持连接与互动：在实时链接的环境下，使营销变得高效，可以实现实时推送、实时顾客互动、顾客自主退货。微信群、公众号、直播营销，增强顾客黏性：盒马的每一个门店都建立了若干个微信群，每个群主题明确，就是围绕盒马的吃的概念，专职人员维护，群的活跃程度非常好，每天的聊几天记录几百条以上。图2-9盒马鲜生新型营销体系笔者点评：盒马鲜生通过互联网、大数据构建了跨界融合的消费场景，建立起基于大数据的关系营销体系，实现了营销的精准把握、快速响应、一站式服务、实时沟通，大大增强了顾客黏性，提升了顾客价值。（5）全渠道营销：从单一渠道到O+O全渠道营销。社会的进步、消费的升级、技术的革新，使得消费者不再局限在某一单一渠道的购买和消费，而是可以从各个渠道更加快速、便捷地购买称心如意的菜品和服务。从O2O的线上线下互相导流，到O+O协同融合的全渠道营销孕育而生，不断地打破了各种渠道的边界，满足了更多的消费需求。全渠道营销就是无论在任何时间、任何地点、任何方式，消费者都可以通过实体渠道、电子商务渠道、移动电子商务渠道购买需求和服务，享受无差别的消费体验。这种无缝的体验增强了消费者对品牌的熟悉程度和关系，提升了品牌的正面形象和顾客留存率。全渠道营销这一新型营销模式通过多种渠道、海量大数据，实现与消费者充分交互，更好地知晓每个个体消费者的需求，并绘制出消费者画像和消费历程，进而规划在每个接触点上用何种方式、策略、手段去和消费者进行沟通是最合适和最有效的，提升整体营销的效率和质量。餐饮作为刚性和高频消费，恰恰非常适合全渠道营销，全渠道营销给了餐饮业更大更宽的顾客交互平台，使得消费者随时随地都能方便快捷的享受到美食服务，满足了多样化、个性化的就餐场景。瑞幸咖啡，无限场景2018年初试营业，5月8日正式营业，瑞幸咖啡短时间内布局了约2000家门店，迅速成长为国内第二大咖啡连锁品牌，对行业巨头星巴克提出强有力的挑战。瑞幸咖啡创立之初，就通过互联网、大数据等技术重构了交易基础逻辑，改变了传统零售依赖门店的成本结构模型与获客模式，高度重视用户线上体验。独立APP的设计使瑞幸能够获取优质的用户画像数据，更精准地锁定用户需求。而年轻化、品质化的品牌营销使其迅速获得消费市场的认可，在较短时间内获得了良好的品牌价值。图2-10瑞幸咖啡全渠道营销模式如图2-10所示，瑞幸咖啡倡导“无限场景(AnyMoment)”的品牌战略和全渠道营销模式，除了高效便捷外，也同样满足了咖啡消费者在不同场景下的社交休闲等不同需求。旗舰店、悠享店、快取店和外卖厨房店的差异化门店布局，以及线上线下，堂食、自提和外送相结合的全渠道营销模式，全面满足不同场景下顾客的需求。在数据驱动和技术辅助下，实现了以顾客需求为核心的餐饮变革。瑞幸咖啡正好击中了外卖咖啡这一细分市场的一片蓝海，也契合了现在白领“懒”这一特性，以及办公室场景对咖啡的需求。其联合创始人、高级副总裁郭瑾一说：“中国消费者的咖啡消费之所以少，原因在于价格太贵了、门店太少，买一杯咖啡非常不方便。”他认为这是两个主要痛点，从而导致中国的咖啡市场没有被充分激发出来。“通过解决这两个‘痛点’，让咖啡价格更低，性价比更好，让门店更密布，（市场）是完全可以激发出来的。后续我们会把线下店开的更密集，全国核心城市地区的门店的密度达到500米之内就会有一家瑞幸咖啡。”加上外送服务，瑞幸的目标就是让工作忙碌的人们能够更快捷、方便地获得咖啡。同时，它又能通过这种方式，不断地提供包括外卖、堂食等多种消费的场景，最终实现让顾客喝到性价比更高也更便捷的好咖啡的目标。笔者点评：瑞幸咖啡疾风骤雨般袭来，试图打破咖啡业多年来星巴克一家独大的行业格局，其倡导的“无限场景”的全渠道营销模式，恰恰击中了星巴克的弱点，逼得它不得不被动转型。目前来看，短期内还不能撼动星巴克数十年在中国市场的领先地位，但瑞幸咖啡的确有其独到的战略眼光，全渠道营销模式重构了咖啡的消费场景，激发了更加多元化的消费需求，未尝不能在不久的将来与星巴克一决高下。(6)​ 场景营销：从就餐到综合场景体验。餐饮业是围绕吃的场景定位，提供所有吃的菜品，伴随着85后、90后、00后逐步成为餐饮消费主体，消费升级及移动互联网的大规模入侵，餐饮行业已经来到巨变的时代。消费者对用餐环境、品质的要求高涨，而且用餐不再是为了果腹，而变成一种融合社交、娱乐、消遣为一体的综合体验。通过设计大量的分享、DIY、交流、互动等，让“吃”这件事变成娱乐、变成快乐，让消费者产生强烈的黏性。于是，新兴的“场景式营销”风口以迅雷不及掩耳之势扑面而来。餐饮场景就是结合时间与空间的维度，构造与品牌形象相符的主题场景，将精准顾客群体吸引过来进行全方面的亲身体验，从而实现品牌沟通传播、菜品宣传销售、顾客留存转化，其实质上是与顾客有限心智资源的紧密连接。场景打造的基础是全面准确把握菜品特点和场景需求特点，打造具有强烈影响力的特定需求点，关键在于对目标消费者是否能够产生价值影响。场景营销，一定是从场景洞察入手，找准菜品与场景的最佳结合点，抢占消费者对特定场景的认知，让品牌与场景建立强联系，让品牌与消费者能够精准有效地互动沟通。场景营销成功的关键不仅是要找到一个可借助的恰当场景，更需沉浸式场景体验的打造，深挖消费者痛点，从而建立品牌和消费者的强关联。另外，场景营销还应该充分利用大数据，深入分析消费者，精准链接消费需求与场景构建，融合线上线下，建立以消费者数据为核心的餐饮新生态。场景营销还可以整合内外部资源，异业联盟、跨界融合，形成合力营造更宏大的消费场景。喜茶，一个需要排队的茶饮第一步：排队数小时买茶；第二步：买完单拍照；第三步，发朋友圈；第四步，品尝。这是有人总结的一杯喜茶的正确打开方式和喜茶的消费场景。创立于2012年，原名“皇茶”的喜茶自2016改名以后，迅速向北京、上海等一二线城市扩张，生意火爆，一杯原价20-30元的茶饮，被黄牛和代购炒到七八十元，依然有人买单。喜茶上海首店开业遭遇疯狂排队，单日销售4000杯，超过星巴克日均单店销量的7倍。喜茶缘何如此之火？消费者为何趋之若鹜？喜茶爆火的根本原因在于消费升级、技术进步所带来的消费方式和生活方式的改变。以往提到茶，给人老气横秋的感觉，尤其是对于年轻人而言，喝茶常与单调沉闷联系在一起，与他们时下热衷的生活方式相反，再加上苦涩的口感、复杂的制作过程和品茶步骤，使茶饮一度被咖啡、奶制品、果汁等充满都市气息的众多品类打压。喜茶恰恰抓住了这一痛点，迎合了年轻人的口感偏好及消费场景，自然讨得年轻人的欢心。在区域布局上，喜茶助攻北上广深等一二线城市，这些市场白领汇聚，生活工作节奏快，易接受新鲜事物。在菜品上精益求精，喜茶创始人聂云宸带领团队不断优化细节，2017年喜茶研发了几十款菜品，但上市的只有10款，菜单上始终只保留20多款菜品。在包装上，喜茶的设计细节非常丰富，最大程度迎合了不同的拍照环境。和咖啡杯相比，喜茶茶杯更加细高，不仅单独摆放拍照符合当今的审美品位，手握拍照更容易让女性用户双手变得漂亮；茶杯透明，可直接看到饮品层次感和品质感，激发消费者的饮用欲；茶杯盖上的心形杯塞，可爱又温暖。在门店设计上，喜茶以回溯为主色调，搭配木制家具、简洁清新的漫画、简约时尚的风格，让人感到轻松、惬意，而又充满质感。喜茶的消费场景非常适合年轻人，不仅是买好喝的奶盖茶，更是一个聊天的社交场所，符合年轻人喜爱的生活方式和消费体验，属于与它们自身标签相匹配的聚会地点。在品牌打造上，喜茶逐步向生活方式类品牌靠拢，通过跨界合作，开发周边菜品，推出了很多带有强烈品牌标识和美学风格的日常菜品，比如手机壳、雨伞、T恤等。此外，喜茶与昆士兰旅游局、贝玲妃等多个品牌实现合作，在愚人节进行emoji主题活动。种种举措，都是为了让喜茶能够有更多的触点融入年轻人的生活场景。笔者点评：喜茶究竟卖的是什么？笔者认为喜茶卖的不仅仅是饮料，而是年轻人越来越需要的一种情绪宣泄，一种自由、开放的社交场景，一种追求轻松、惬意的生活方式。
一、SPIFF设计的原则和方法
SPIFF有时也称为销售竞赛，是一种短期销售激励项目，旨在激励特定产品或服务的销售。它与销售薪酬激励计划的不同在于，后者通常是以年度为时间单位的长期激励方案。SPIFF是一种较低的投资，更关注短期结果，通常以月度或季度为周期。与销售薪酬激励计划不同，SPIFF通常不会在年初提前制定。企业在年中的某一时间，根据业务进展情况和面对的问题，提出SPIFF方案，激励销售团队再次兴奋起来，在短期内提高绩效。SPIFF提供了销售人员实现更好的业绩所需的额外动力。一方面优秀销售人员已经在销售薪酬激励计划中得到丰厚的回报。激励研究基金会指出，收入越高，人们对非现金奖励的偏好就越大。对优秀销售人员而言，激励薪酬经常会达到回报递减点。到达递减点后，更多的金钱不会真正激励他们实现更高的目标。优秀销售人员开始更倾向获得体验性激励，包括他们通常不会为自己购买的旅行和商品。另一方面对普通销售人员而言，SPIFF聚焦短期销售或短期目标，而不是整个客户群或销售周期。因此，SPIFF更具包容性，创造机会激励全部团队成员，而不仅仅是排名前10%的团队成员。研究表明，与赢家通吃的激励方式相比，产生多个赢家的激励方式可以更有效地提高销售努力和业绩。销售管理层可以通过SPIFF给普通销售人员提供更多的获奖机会。他们可能在常规销售中表现不佳，但有机会在实现短期目标方面获得佳绩。这么做反过来也会激励绩效优异的销售人员更加努力地工作。SPIFF通常用于以下情况：•​ 完成落后销售指标。•​ 通过追加销售和交叉销售实现增长。•​ 击败特定竞争对手。•​ 赢回丢失的客户或份额。•​ 特定产品销售。•​ 新产品上市。•​ 保持价格。•​ 提升产品知识。•​ 开发新的潜在客户。•​ 开发新的区域/行业。SPIFF对销售组织来说具有重要意义。《哈佛商业评论》2017年刊登的一项关于奖金和员工激励的研究指出，使用SPIFF可以使销售业绩增加约24%。SPIFF可以帮助企业应对不断变化的市场环境和业务情况，从而避免年中变更年度销售薪酬激励计划可能造成的风险。除了增加销售业绩，SPIFF也可以用于实现其他与销售相关的目标。例如，某企业为了激励销售人员建立持久的客户关系，改进客户体验，设置了季度SPIFF，奖励最具创意的客户异议处理。SPIFF设计的关键是要制定明确的、可实现的目标，以及实现这些目标的时间框架。以下为两个SPIFF示例：A企业长期根植于华东和华南地区，已成为当地的行业龙头。2020年中，A企业制定了进一步拓展全国市场的五年业务战略规划。2021年第二季度末首先在北京等华北地区与当地经销售合作，推动产品上市。为了尽快开拓新市场，企业制定了表12-1的SPIFF项目。表12-1销售奖励方案——区域销售奖励方案奖励周期第三季度适用人员全体销售人员（不含销售管理层）奖励条件率先签约10名经销售奖励方式笔记本电脑一台奖励名额5名奖励时间10月中旬B企业已建立了一定的市场口碑，拥有一批忠实的客户。B企业不断拓展产品线，而现有客户通常是复购，较少购买新产品。B企业希望通过向上销售和交叉销售，进一步深耕现有客户群，促进全线产品的销售。为此，B企业制定了表12-2的SPIFF项目。表12-2销售奖励方案——特定产品销售销售奖励方案奖励周期3月1日—5月31日适用人员一线和内部销售人员，不含销售经理奖励产品另见奖励产品清单奖励条件现有客户在本方案开始前12个月未购买过奖励产品奖励方式奖励产品订单金额的5%SPIFF的奖励可以是现金奖励，而很多企业采用非现金奖励方式。表12-3列出了部分奖励方式。销售管理层和销售薪酬设计人员需要经常与销售人员交流，了解什么更能激励他们。同时，需要了解竞争对手是如何激励他们的销售人员的。表12-3员工奖励方法员工奖励方法•​ 礼品卡•​ 礼物选择•​ 高级餐厅•​ 带薪休假•​ 专属停车位•​ 娱乐消费券•​ 与CEO共进午餐•​ 代理团队主管•​ 健身俱乐部会员•​ 学习与培训•​ 总裁俱乐部•​ 命名会议室•​ 荣誉证书•​ 新办公室或升级的工作空间•​ 名人堂/荣誉墙•​ 健康SPA•​ 高尔夫俱乐部•​ 邮轮旅行•​ 健康餐•​ 时尚电子设备•​ 家庭旅行•​ 书籍/读书会•​ 主题公园/水族馆等门票•​ 担任教练/导师•​ ……在五花八门的奖励方式里，怎样选择适合的奖励方法呢？芝加哥大学奚恺元教授提出的三个原则可以作为参考：第一，大中之小不如小中之大。是选择一条价值2000元的羊绒围巾还是一件价值2500元的羊绒大衣作为奖励呢？前者显然更合适。通常来说，在价值较小的奖品类别里选择一个最好的当作奖励，显得大方而有礼。这种方法既能激励员工，又可以控制成本。第二，有用的不如无用的。吃得掉、用得掉、送得掉、扔得掉的东西很快就会被人遗忘。企业如果希望奖励保持希望持久的激励效果，奖励应该包括可以长期保存东西。这也是奖状、奖杯或奖牌始终是主要的激励方法的原因。在移动互联网时代，专属的视频、图片、Ｈ５页面也成为重要的激励工具。第三，说要的不如想要的。如果询问员工，他们往往会选择现金。员工会说:“给我现金，我可以想怎么花就怎么花。”然而，从心理学角度看，员工收到2000元高级餐厅餐券的兴奋程度，大于收到2000元现金。奖励的目的不是给员工的实际效用，而是对员工的持久激励。应该把员工不会主动购买但可以带给员工新奇，美好体验和持久记忆的东西作为奖励。例如，某企业将SPIFF激励方法从发放现金，改为为期一周的埃及金字塔之旅。这个做法不但在销售人员和企业内部引起强烈的反响，也在渠道合作伙伴和行业内取得了极佳的宣传效果。设计SPIFF时，应确保它们与现有的销售薪酬激励计划保持一致，以免对销售人员造成困扰，分散他们对战略重点的注意力。SPIFF不是为了增加销售业绩而对销售激励薪酬计划的简单叠加，而是针对销售激励薪酬计划的未涉及的目标或设计不足做出的补充或修正。虽然SPIFF有利于销售业绩增长，但应该适度使用。过多的SPIFF，会增加管理销售薪酬激励计划的复杂性和成本。一般来说，SPIFF每年的使用次数不建议超过两次，SPIFF的奖励金额不应超过总销售激励金额的10%。此外，SPIFF的使用应该具有“不可预测”性。在每年同一时间使用相同的SPIFF，会让销售人员将SPIFF当作年度销售薪酬激励计划的一部分，致使SPIFF失去应有的效力。
第五节听证与复核
12.6快速切换SMED
12.6.1何谓快速切换SMEDSMED(SingleMinuteExchangeofDie)，是一种快速和有效的切换方法，快速换模法这一概念指出，所有的转变（和启动）都能够并且应该少于10分钟，因此才有了单分钟这一说法。快速换模法能够降低产品型号、模具切换的损失，使设备综合效率最大化。图12-6设备综合效率和型号切换的关联图12.6.2快速切换SMED实施步骤快速切换实施过程中，应关注内部及外部作业时间。内部作业：必须在设备停机状态下进行的工作（如更换或拆卸零件）。外部作业：可在设备还在运行状态下进行的工作（如准备、功能检查、零件与工具的运输等）。图12-7快速切换SMED改善实施步骤（1）测量整个换模时间通过现状测量，将现场观察换模过程并将所有的步骤记录在观测表上，包含以下内容：​ 各种型号换模的平均时间？​ 现在的换模作业步骤和时间是多少？​ 换模的频率是多少？​ 换模需要哪些人参与？​ 换模前后的产品型号？​ 不同型号模具换模的时间是多少？表12-15快速切换SMED工程分析表（2）确定内部与外部工序把换模作业区分为内部准备作业、调整作业及外部准备作业。内部准备作业指的是必须把机器停下来才能做的准备作业，如模具的拆卸与安装；调整作业，指的是模具安装完成到第一个合格品产出的作业，也可称为调试作业；外部准备作业，指的是在机器运转中可做的准备作业，如材料的准备、准备换模所用的工具及模具的修理等。在收集各项换模作业内时间，需注意下列要点：​ 不可遗漏作业内容，特别是与模具不直接相关的作业。​ 各项作业所需的时段统计需以正常作业时的多次实测值为标准，不可凭经验估计数据进行统计。​ 统计时段是由完成前一种产品的最后一个开始，到后一种产品的第一个合格品产出为止。图12-8换模流程图（3）把内部工序转化为外部工序停止设备才能进行内部作业，而外部作业则可在设备运作中同时进行，将内部作业转化为外部作业，可以提高设备的稼动率。以下情况可以将内部作业转化为外部作业：​ 停机后才将模具或工具等移至机台。​ 在换模的时候才发现工具或模具缺陷。​ 在换模过程中更换或维修配件。​ 在模具安装好后才发现模具的缺陷。​ 在换模过程中到处找配件、螺钉、材料等。​ 没有合适的升降设备、作业标准等。表12-16内部作业转外部作业改善案例金属模具预热案例改善前成型机的温度控制器附着于成型机上，每次都得将模具安装到成型机上才能进行升温作业，属于内部作业改善后将温度控制器移到成型机外部，并以加热和控制温度用的热传导线连接两者。当前一个产品生产尚未完成时，用台车提前将模具运到成型机附近，在不停止成型机作业的情况下，利用热传导线对模具进行加热。这样免除了将模具安装到成型机上加热的作业，更换模具后即可直接生产，有效提升了成型机的稼动率表12-17内部作业转外部作业改善案例模具搬运案例改善前模具的更换步骤为：先用台车将生产完毕的模具调往模具放置区，取回即将生产的模具进行安装作业，在往返搬运模具的过程，设备无法作业改善后在设备旁边设置模具准备区。模具的更换步骤为：将要进行生产的模具搬运至模具准备区，在不停止前一种产品生产的情况下，在线外将模具调整成右安装状态，取下生产完毕的模具，安装将要生产的模具并进行生产，将生产完毕的模具搬运至模具放置区表12-18内部作业转外部作业改善案例工具准备案例改善前工具虽然放置在换模者随身携带的工具箱中，但换模时，换模者需从工具箱里逐一挑选要使用的工具，造成生产线或设备停止时间过长改善后将所有需要使用的工具预先定位，也就是在换模前将要用的工具摆放至最便于操作的高度或位置。其余相关的物料、标准书等也要一并在设备旁预先定位，如此可以最大限度地节省时间，实现快速换模（4）缩短内部工序​ 操作过程中同时实施并行作业是指同时由两人或两人以上的人员实施的作业，可有效缩短换模时生产线停止时间。表12-19并行作业改善案例改善前改善后改善前1人作业，改善后增加至2人并行作业，减轻了单人劳动强度；减少换模时间约65分钟。=​ 取消调整采用定位块、定位销、定位孔、定位导轨、卡规等方式减少使用拉尺、卡尺等需要调整的量具。图12-9取消调整改善案例​ 采用功能性夹具采用多功能、通用夹具，使夹具尽量不需要更换；对相关工具进行改善，实现一按、一个动作和相互锁定方法。图12-10多功能夹具改善案例图12-11取消工具改善案例（5）改善外部工序外部准备作业时间会影响换模整体时间的长短，缩短外部准备作业时间有助于减少换模时间。缩短外部准备作业时间的方法有对外部作业进行归类整理、减少换模的作业量、将外部准备作业标准化等。图12-12模具规范化摆放改善（6）标准化换模程序当换模改善工具取得一定成果时，要将换模的作业内容及顺序进行标准化，供作业者及换模者遵照执行，有助于SMED工作的持续进行，其关键要素包含换线准备事项、区分内/外部作业说明、标准操作方法、标准作业图示、标准作业工具、标准作业时间、并行作业说明、其他事项等。表12-20换模作业标准书
6.2 样板市场打造
成熟的样板市场对于企业快速扩张和高效拓展有着至关重要的价值与作用，是中小企业取得突破性发展和迈向成功的重要途径之一。样板市场建设是企业聚焦人力资源、财力资源、产品资源（核心产品）三大核心资源进行系统性攻坚的作业过程，对资源性短缺的中小企业来说更有挑战性，往往是企业生死攸关的战略性转折点。所以，对于许多企业来说，在样板市场打造时必须谨慎考量与慎重推进，确保样板市场打造万无一失。一、区域样板市场打造5大基础一场战争的胜利一定是先谋而后战，先胜而后战，样板市场打造同样如此，必须深度调研、分析机会、制订策略、筹备资源、搭建组织，开始进攻。研究众多企业进攻市场失利的原因，主要是有勇无谋，既没有清晰的区域市场定位与目标，又没有明晰的市场发展的策略与方法。多算胜，少算不胜，何况无算乎。第一，对备选的样板市场进行精确、细致的调研，调研的内容包括市场容量、目标消费群体、相关竞品、渠道情况、终端情况（核心终端）、相关媒介等。第二，对备选的样板市场的调研结果进行分析、总结后，寻找相关的市场机会点，结合企业的实际情况，选择合适的产品打造样板市场。第三，明确样板市场后，进一步进行深度调研，主要与一些经销商及核心店进行深度沟通，制订相关的营销策略与规划。第四，在营销策略规划的基础上，搭建相关的组织架构，配备各架构下的人员，明确各人员的职责，合理分配各项工作并制订相关的考核机制。第五，在完成上述工作后，坚定不移地执行确定的各项营销策略和方案。二、样板市场的布局与做点样板市场成功打造的过程，一定是精准布局、高效做点的过程。布局和做点是样板市场打造系统工程的两个步骤，但在规划和实施过程中有时间顺序，或者说，做点只是布局中的一个环节，在布局的基础上才能有效地选点。布局基于样板市场，是企业整体战略层面的考虑，而选点是对具体市场的执行过程。（一）样板市场布局布局不好，做什么都是徒劳。在布局前先弄清以下几点。一是打造样板市场的目的是什么？形象市场？销量市场？还是二者兼得？打击竞品？招商？二是做样板市场的基础是什么？企业投入多少资源？样板市场的消费群体多大？三是是全线开花，还是选点突破？只有明确这些后，才能开始下一步。对一般性的区域性白酒品牌来说，前期所选的样板市场要么是企业的根据地、大本营，要么是临近大本营的市场。做好根据地市场后，再考虑向周边的区域复制，很多企业没有考虑区域文化、消费差异就盲目复制，往往以失败而告终。所以，布局样板市场还要把握以下三个原则。一是条件的可控性。企业要充分考量自己的能力和条件，包括人力、物力、财力情况，综合评估这些能力和条件，看看这些条件和能力能否控制这个区域样板市场，这个区域市场能否有机会。二是市场的代表性。企业集中全部的资源，集中攻克一个区域样板市场，最好成为该区域市场的龙头老大，或者在该区域占据较大的市场份额。否则，样板市场的示范作用就会打折扣，榜样的力量也有限。三是区域的辐射性。在该区域打造样板市场能逐步渗透、辐射周边市场，为后期的扩展做铺垫。打造样板市场的过程中，上述的基本标准和原则是企业必须遵守的。只有理解并执行这些标准和原则，企业在打造样板市场的过程中才会少走弯路，成功的可能性就会大大增加。（二）样板市场的选点选点是样板市场快速突破的关键，点选错了或全面开花，会增加市场成功的难度。打造样板市场要懂得运用“样板中再造样板”的方法，以点带线、以线带面，逐步塑造市场。在大的样板市场中，要不断培育和发展小的样板店、样板街、样板区。这样的运作手法也是目前绝大多数中小企业的战略步骤，它们通过积蓄资源、发展势力，最终获得成功。如何选择样板市场中的小样板市场？一是消费水平匹配企业主导产品的价位，消费能力强，适合本产品销售。二是消费基数大，能形成销售规模。三是交通便捷，物流通畅，节约时间。四是渠道优质、密集，企业发挥空间较大。五是对周边有辐射、影响和带动作用。只有满足上述条件，才具备打造小样板市场的条件，综合考察后，对其重点运作，才能发挥对周边市场的拉动作用，才能有力地打造样板市场，创造良好的发展条件。 小样板市场的选择不同于大样板市场，这是一个尝试的过程，会选点失败或出现新问题，要善于总结，不断调整战术。当然，在运作样板市场的点、线时，并不代表不运作其他区域，只是资源的投入有所区别、推进的层次不同罢了。只有这样，才能有的放矢，在不断改进中持续发展。三、打造样板市场需要持续不断的深度挖掘打造样板市场是一个需要长期坚持的系统化工程，企业不能顾此失彼，一味追求表面工程，造成品牌发展后劲不足，市场不能持续发展。样板市场的持续性表现是什么？我们把市场比作一棵小树苗，栽下去后还需要浇水、拔草、除虫、修枝杈等，使它生长为参天大树。打造样板市场恰恰是持续提升区域市场品牌的影响力，直至品牌成为区域市场内同类产品的佼佼者。（一）渠道建设方面一是前期快速启动市场。企业直营或与经销商紧密合作，分工明确。需要说明的是，企业必须占据主导位置，掌握样板市场渠道主导资源，经销商协助，在投入方面，充分发挥经销商的作用。厂商如何完美协作？企业情况不同，方法也不同，笔者认为，不论采取什么方法，都必须解决三个不可回避的关键问题。（1）企业能够拥有什么，这是掌控市场资源的核心（核心、主导终端）。（2）企业能够改造什么，这是样板市场打造行动力提升的关键（完善合理的运作模式）。（3）能够给经销商带来什么，这是控制经销商的原动力（利润）。二是中期全面覆盖网点。企业依靠分销商，或者直接依靠能力较强的二级批发商，达到覆盖网点的目标，一般样板市场的网点覆盖率：酒店60%以上，烟酒店90%以上。企业必须依靠这些网络资源进行密集性分销，让产品到达更多的终端，通过具有高覆盖率和多种渠道并存的分销网络接近消费者。三是后期完成网点的有效分布和动态管理。淘汰无效网点，提升有效网点，强化形象网点，巩固战略网点，打击竞争网点，建立合理的网络布局，注重终端网络的生动化建设，主推网点与主流渠道并重。在渠道建设过程中，主流渠道应优先考虑作为主推场所，如果不能主推产品，则利用主推网点补充。（二）品牌建设方面一是着重营造样板街区销售氛围。建立样板市场的生动化标准体系，样板街或样板区为形象基地，塑造浓厚的旺销氛围，具体做法下。（1）选择餐饮酒店或烟酒店比较集中、消费影响力大、消费量高的餐饮或烟酒店的街道。（2）对这条街的餐饮店的门头、户外宣传支点（如路灯杆、休闲岛）、户外墙体广告进行包装，在黄金路口的明显位置制作户外大牌等。（3）在B、C类酒店制作店内外墙体广告、制作道旁落地灯箱(连续不低于5个)、投放产品模型、放台卡、桌号牌、餐巾纸、挂画、公益提示牌。（4）在名烟名酒店制作店招，店内柜眉、墙体KT写真画、价格牌、促销牌、店内外堆箱、海报等。（5）特色化终端氛围营造：选择政府/机关疗养处所、旅游景点度假村、特色菜品店、城郊农家乐等，制作店招，明显位置做墙体广告，悬挂（不限数量）灯笼，做大厅KT板、大厅墙体（文化墙）广告，包厢KT板，产品最优位置陈列、最多数量陈列，以及物料的摆放，如产品模型、台卡、餐巾纸、桌号牌、价格牌、促销卡、椅套等。二是着重开展消费者促销推广活动。促销本身是助推销售的主要手段，对品牌的建设有着不可磨灭的作用，毕竟品牌是销量托起来的。消费者促销不仅可以自带刮刮奖，还可以有针对终端的买赠活动、品鉴体验、幸运大抽奖……三是着重进行产品结构化梳理。主力单品在渠道建设、氛围打造、促销推广等方面成功突破时，必须结合主力产品，构建合理和层次分明的产品线矩阵，丰富产品、封锁渠道，通过不同的产品定位进行品牌加速造势与品牌维护，同时达到挤压竞品市场空间的目的。四、打造样板市场需要一个强有力的团队笔者认为，成功打造一个样板市场团队必须有三大要素：把控全场的领导、灵活多变的一线负责人、执行力强的团队。首先，一线负责人至关重要。其次，公司要为一线提供服务，与一线营销人合作到位。只有对人、对事、对财、对物管理到位，才能培育出职责分明、敢打硬仗的营销团队。最后，懂市场与销售。要充分培训销售团队，才能提高执行力。培训经销商，才能提高认同感和忠诚度，越来越多的经销商希望从厂家学到先进的市场推广方法与理念，如经销宝洁的产品，经销商可能不赚钱，但能向宝洁学习深度分销的技巧与产品推广的方法。未来，区域白酒品牌的样板市场运作思路与方法越来越科学，越来越贴近市场，无论采取什么方法，打造样板市场都需要深入一线。五、不能给对手太多的机会很多企业打造样板市场在前期做了充分调研的基础上，开始非常顺利，也取得了不错的销量。但当产品的销量进一步提升的时候，对市场的敏感度和关注度便开始降低。很多时候，给竞品送去了很多机会，导致竞品疯狂蔓延。企业要不断地了解市场动态，时刻关注市场的变化趋势。企业领导或操盘者应该从始至终关注样板市场，加强对样板市场的管理和监督工作。没有好的监督管理机制很容易让企业陷入困局，企业发现市场销售额下降的时候已经来不及了。
一、先人后事，找正确的人做正确的事
柳传志有一个著名的“三不干”定律，就是：“不赚钱的事不干；赚钱，但一旦失败承受不了的不干；赚钱，即使失败了也能承受得起，但没有合适的人来做也不能干。”这很好地说明了“先人后事”的重要性。找正确的人做正确的事。对于销售管理者来讲，欲实现开疆辟土占领市场的愿望，首要的工作是选对人，即选择那些先天品质要好，后天有培养潜力的人。因此，作为团队的管理者，你有时可能无法重新选择团队成员并组建团队，不过一旦有了这样的机会，你一定要抓住，不可图省事把营销人员招聘的事情完全交给人力资源部门。你应该参与招聘、选拔的全过程，并根据自己团队的特点提出甄选人员的标准和建议，找到自己想要的人。具体来说，需要做好以下两个方面的工作：1.考虑被选拔者的四个维度第一，考虑被选拔者的职业经历——是否有该职位所需的工作经验和背景。第二，考虑被选拔者的工作能力——是否有能力胜任此项工作。第三，考虑被选拔者的动机——是否需要做这份工作。第四，考虑被选拔者的团队意识——能否和整个团队配合。2.明确所需要人员的特质适合做销售的人，一般需要具备以下五个特质：第一，愿意并善于和人打交道，即善于建立陌生关系，善于面对拒绝。第二，能换位思考，站在客户的立场考虑问题，即善于理解他人，善于发现和满足客户需求。第三，要有主动性，即善于主动出击对别人施加影响，有强烈的说服欲望。第四，要有热情和良好的态度，即善于取悦客户，提供持续的服务。第五，要有自律性，即善于自我管理，有较强的毅力。小提示：管理者选拔人员，不要太相信个人的第一印象，要在工作实践中发现人才。
（五）城市能源互联网的内涵特征与具体特征
作为能源互联网的重要节点，城市配电网同样发挥着重要的作用，目前对于“城市能源互联网”，各方的理解众多，没有统一定义。有人认为城市能源互联网应以能源系统为物理核心，注重发展分布式能源，同时以通信技术进行辅助，实现多种能源高效互补。这种认知强调的是建立多能耦合的能源系统，类似的示范工程有美国的“FREEDM”项目、新奥集团的“泛能网”项目以及加拿大社区级综合能源系统项目。另外也有人认为城市能源互联网是将互联网开放、对等、共享的理念应用于能源系统中，通过微电网、虚拟电厂等方式参与能源交易。这种认知强调的建立需求侧响应的能源市场，如“SmartWatts”项目。1、城市能源互联网的定义与特征虽然国内外专家对城市能源互联网的解释存在差异，但本质上具有如下共性特征：多能互联、泛在互联、电为核心。国家电网天津电力公司认为，城市能源互联网是以电为中心的城市各类成员互联互通、综合利用、优化共享的平台，是全球能源互联网、中国能源互联网在城市地区的承接节点和重要支撑。提出的“城市能源互联网”具备如下特征：（1）电为中心：电在能源的开发、传输、消费环节具有天然的优势，因此城市能源互联网首先应该以电为中心。（2）跨越平滑：由于承担经济、政治、文化中心的作用，城市能源需求巨大，这种能源资源和需求之间的矛盾，需要在城市以外的更大范围内进行能源平衡。（3）低碳化：城市能源发展面临的问题绝大多数都是由于能源污染排放造成的，因此低碳化也是城市能源互联网的核心特征。2、城市能源互联网体系架构设计城市能源互联网大致被划分为能源生产与消费层、能源传输层、综合能源管理大数据平台、应用层。（1）能源生产与消费层：随着分布式能源的发展，未来用户既是能源的生产者，同时也是能源消费者，未来的电网负荷更加柔性，具备调节能力，同时具有局部自治能力。（2）能源传输层：主动配电网将是能源传输配送的主要载体，承担能源路由的职责，未来的配电网需要具备灵活的拓扑结构，同时潮流可控，且设备利用率会更高。（3）综合能源管理大数据平台：随着多源数据的汇集，通过数据存储、分析、挖掘和管理，数据平台可以支持能源生产、传输、消费等全过程。（4）应用层：在城市能源互联网的应用层，主要为用户提供决策服务，为各参与主体提供互动服务，为社会提供公共服务。此外，城市能源互联网由物理层、信息层、服务层构成，其中物理层是多种能源互联互通的能源供给网络，是物质基础。信息层是覆盖城市能源所有地域、领域的能源通信网，是智慧支撑。服务层是覆盖全市的能源服务管理平台，是服务管理中枢。城市能源互联网作为能源产业价值转移的主要趋势，为传统电力企业的转型发展，指明了未来的发展方向。当然，产业价值链仅仅只是诱因之一，电力企业的角色转型和末端组织变革，仍然受到电力市场化改革、城市用能需求的不断提升、能源相关技术的不断升级、用户消费主权意识崛起等因素的影响。
导读
自IATF16949：2016标准面世以来，经过两年的推行，大家对标准的理解加深，但在实际运用中各种问题也逐渐显露。IATF16949质量管理体系如何策划、推行，使企业经营产生绩效，这些问题摆在企业管理层和培训师面前。在这种背景下，市场迫切需要一本专业书籍来满足企业管理层和培训师的需求，由专业人士来指导企业管理层将IATF16949质量管理体系落地，让企业的生产和管理更加规范化。本书的侧重点放在IATF16949质量管理体系如何落地上，主要内容有：战略管理与经营计划、质量成本与管理会计、精益生产、员工激励与授权、防错法、动作管理、可视化管理及5S推行、数据管理等。只有将这些内容结合使用，中小企业才能做出战略选择，优化经营管理。相较于之前作者所著的《IATF16949质量管理体系详解与案例文件汇编》，本书不是简单的升级版，书中对每个条款如何灵活运用使企业产生价值进行了解说，结构也重新编排。所有案例文件不仅方便随时查阅，而且可以直接使用，更符合中小企业的实际需求。书中除了“标准理解”，还增加了“模板”“作用”“落地”三个板块。有“模板”企业才可以试着做；知识条款有“作用”，员工才愿意去做；“落地”是给企业方法落地，就是灵活运用条款让企业产生价值。同时本书增加了对新标准的解说和案例模板，比如对防错法的运用，新标准要求把防错法写进控制计划，并明确验证的频率及方法，异常的反应计划。返工、返修和临时替换工序，FMEA和控制计划等新内容，市场上的资料没有详细说明企业应该如何做，本书提供了案例参考。2016版本新增的所有要求在这本书里都有详细解说，书中内容涉及2018年对IATF16949标准所做的补充。与传统的质量管理体系书籍相比，本书为企业管理层运用IATF16949质量管理体系提升企业经营管理水平提供了详细解说和丰富案例。推行IATF16949质量管理体系标准，中小企业需要投入很大成本。企业想通过推行质量管理体系提升自己的经营管理水平，提高员工的经营意识、流程意识、责任意识，出发点是好的，但是在推行中因为抓不住重点，体系策划不好，最终事倍功半，最终能拿到认证证书就不错了。本书专门用一个章节详细解说中小企业如何运用IATF16949质量管理体系标准提升经营管理水平，产生经济效益。条款如何落地并产生价值，条款怎么用对企业有帮助，哪些条款可以灵活处理，降低运营成本，这些问题本书一一做了说明。不要为了做体系而做体系。作者希望企业不仅能运用本书通过IATF16949质量管理体系认证，更能提升经营管理水平，进入世界知名汽车厂商供应链。每家企业具体情况不同，管理方式也有差异。世界上没有一套可以完全照搬的管理方法，企业在实践中需要不断总结经验，摸索出一条适合自己发展的道路。如果企业管理层能够把这本书的相关知识运用到实际工作中，为企业增加价值，那么这本书就没有白写。本书如有疏漏之处，希望各位读者不吝赐教，予以指正。
(一)靠近“场景”的业务团队
海康威视每年做战略规划，上百人聚集一起，向未来看3年，借鉴华为BLM模型，推出商业计划，重在执行过程。战略不是3年、5年乃至更长期的战略规划，以及业务计划或经营计划，不是束之高阁的一套严谨的文本，不是停留在领导层大脑中的思想，“站得高不一定看得远”。战略是一种思维、一套工具、一组行动，小到几个月的项目都可能涉及战略管理，华为就是这样做的，腾讯张小龙的微信团队也是这样做战略管理的，而不是听命于马化腾来自最高层的指挥。 在物联网数字经济时代，战略是一种共识，站得近才看得清、看得远，也就是说，那些最靠近“场景”的技术相关人员，才是做战略的主体，这和传统企业对战略管理的认知是很不一样的。
3.2三大流量互通，社群是增强连接
到底是利用社群构建商业的小圈子，还是利用社群连通商业大世界？这是从社群的角度看商业世界的格局问题。到底是利用社群漏斗筛选客户，还是利用社群的增强连接功能赋能、放大原有商业系统？这是社群商业利用中到底是“抱西瓜”还是“捡芝麻”的选择问题。社群即线上社会关系社群，特指互联网社群，包括微信、QQ、钉钉、FACEBOOK等，是线下关系在线上的延伸和扩大。社群是社会关系的线上镜像。有什么样的社会关系，就有什么样的社群。社群，是线下关系在线上的反映。社群是线下关系的镜像。只要有影响力，哪怕一直在社群潜水，只要活跃一次，必然受关注。社群相比线下，没有改变关系的强度，但由于社群交互“只占用时间，不占用空间”，所以，社群交互的频次远远高于线下。社群黏性最重要的两个指标：一是关系强度；二是交互频次。符合这两个条件，商业价值就比较大。按社群的形成，可以分为三类：（1）自然社群比如家庭群、工作群、朋友群、爱好群、社区群、同学群、家长群、宝妈群等。这类社群可以称之为生态群，是生活和工作过程中自然形成的生态群。经过长期积累形成的强关系，交互频次也比较高。（2）商业群比如社交电商群，为了某个特定的目标，大量并不相识的人进入社群。因为缺乏强关系，所以要持续通过的红包、分享等方式活跃社群，增加交互频次，从而增加熟悉程度。不过，熟悉程度并不等于关系强度。现在有的社群为了增加关系强度，通过线下活动强化关系。当然，这类活动总是有限的。（3）商业生态群比如店主群。店主群具有前两类社群的特点。一是因为商业而熟悉，即“熟人即熟客”；二是生活半径与商业半径相对重叠，相互熟悉是自然的过程。商业生态群，小店反而比KA有优势。近期不断传出一些大型商超要求员工做微商遭遇抵制或反感，就在于KA营业员的流动性，与客户缺乏持续而稳定的关系。KA的会员制是弱关系，除了交易，缺乏持续的互动，不能与用户形成强关系。社群商业即关系商业社群商业化，就是线上关系的商业化，即人的社交关系的商业化。社群应用于商业，“人即渠道”是典型的中国特色。把关系商业化做到极致，过去是直销，现在是微商、社交电商或私域流量。但是，“人即渠道”成为主流商业，反而是传统线下渠道。深度分销即渠道驱动，就是典型的“人链即渠道”。很多快消品头部品牌，用数千人完成了渠道连接，直到终端。所以，中国销售人员的首要功夫就是“搞客情”。好的门店，除了地段好外，还是因为老板会搞客情。在社交电商搞“社群渠道化”时，传统渠道也在搞“渠道社群化”。两者都是“关系即渠道”的不同应用场景。深度分销，实际是两对客情的让渡：一是厂商与终端店主的客情；二是熟客与店主的客情。深度分销，就是“熟客与店主的关系”让渡给“厂商与终端店主的关系”。中国渠道是碎片化的，那么渠道靠什么连接呢？渠道即人链。只不过深度分销的客情，终端即终点。社群商业化把原来厂商的2B客情延伸到2C，把原来店主的客情让渡，通过社群变成厂商的嵌入式客情，一步到位。这是从“线下到社群”逻辑成立的基础。小程序的广泛使用，以及小程序的便利推送，让社交关系变交易关系更容易了。同时，交易关系通过社群变成持续的社交关系成为可能。
  
    
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