热门：快消品零售营销老板
情境二：对品牌没信心
第三章产品开发流程概览
引言与软件的封闭式开发模式不同，硬件产品会涉及供应链和渠道管理，对成本和时间的限制性要求较高。硬件产品很难实现类似软件产品的快速迭代，初创硬件公司也往往只有一次机会来交付产品。精益开发流程已经根植于软件开发文化，即通过build–measure–learn精益开发循环指导软件产品的开发设计：​ build：快速地构建一个能够投入市场试验的版本；​ measure：衡量市场的反馈；​ learn：通过市场反馈来调整产品的思路。这是一个循环过程，通过小步快跑，迭代推进产品，但该理念并不完全适用于硬件产品的开发。硬件产品开发需要制订更多的计划，许多环节都有很长的交货周期，往往伴随着高成本。如果处理不当，设计中的小错误或质量控制不佳的零件都可能使你破产。从事智能锁行业时，笔者在深圳组装厂听闻有一家友商投产了10万套智能锁，生产测试时却发现硬件功耗问题无法解决（方案设计未验证完全），最终黯淡收场。新产品开发流程是指公司构思和实现新产品的整个活动，其中产品概念可能源自市场，也可能源自实验室或工作室。通常，这些想法也包括来自客户的要求。新产品开发是一种能力，使公司能够实现这些新生的产品概念，并将它们可预测、可靠地呈现给客户，同时确保满足客户的需求。本节首先介绍传统的瀑布式产品开发模式，后面结合敏捷开发的特点形成了一套最小可行产品开发流程。新产品开发（NewProductDevelopment，NPD）包括一整套的系列活动，通常遵循一个分阶段的流程，在流程中，公司构思新产品创意，然后研究、计划、设计、原型开发和测试，最后将其推向市场。当NPD流程包含对现有产品的管理时，它也被称为产品生命周期流程。新产品开发不仅仅包括流程，还需要创新、产品战略、跨职能团队和决策等因素协同配合，有效的新产品流程需要确保：​ 有效的管理来选择新的产品概念；​ 足够的资金让这些想法得以发展；​ 对它们进行审查和优先级排序。 产品开发战略是企业战略与产品开发之间的桥梁，通过产品开发流程实现新产品并满足市场需求。产品开发流程因公司而异，与行业、产品类型、产品是渐进式改进还是突破性创新，以及公司对产品的关注程度相关。产品开发流程可以是敏捷的，被称为敏捷产品开发或混合开发。通过使用敏捷方法，你可以减少产品开发的步骤，并充分利用瀑布式和敏捷式两种产品开发方法的优势。
一、大局观与方向感
企业越大，经营的业态越多越复杂。作为领导人，必须保持大局观和方向感，不能让眼前的细节，迷住自己的眼睛。对于领导人来说，看不见的比看得见的重要，未来的比眼前的重要，全局的比局部的重要，本质的比表象的重要。9C系数曲线是企业总体情况的高度概括，它囊括企业最本质、最关键的几大要素，给予定量体现，并能即时更新。通过对9C系数曲线的观察与跟踪，可以知道企业总体的强弱如何、处境安危、趋势好坏，这将有助于领导人保持清醒、认清自己。
六、协助投保
当客户决定购买后，到了我们协助客户投保的时候，我们要告诉客户如何投、需要准备什么、需要注意什么、如何做健康告知、如何设置投保人被保人受益人等。这个过程中一定要注意好健康告知，如何做核保也非常关键。我们协助核保的整体宗旨就是不出错，现在不出错，未来也不出错。
2.1为什么做交接
很多公司在生产的过程中会有夜班或者三班制，那么在这个过程中就会产生交接的问题，怎么交接呢？很多班组长没有接受过系统的培训，都是按照自己的工作经验来进行操作，下面讲解一个案例，是做轴承的一家公司的交接班记录。案例：交接班记录在宁波某轴承生产公司，笔者去调研生产现场，在现场的墙面上发现了一个小本子，笔者拿过来看了一下，发现上面记录了很多的数字还有姓名，笔者不是很清楚这个本子的内容是什么意思。所以，就问车间主任：“这个本子是做什么用的？”车间主任回答道：“这个本子是车间员工记录产能交接用的”笔者当时很惊讶，交接班记录就是一个简单的小本子，而且里面只是记录了产量，其他的一点都没有进行记录。图2-1-1某企业的交接班记录企业连续性生产，通常需要两个或多个班次的员工交替作业，交接班是生产中作业人员相互衔接、协调的过程，是一个班次的结束，另一个班次的开始，是保证生产连续正常进行的重要环节。每一个班次的工人在开始生产前，应了解上一班次安全情况、生产情况、设备运行情况、能源情况及有无遗留问题，重点是要了解是否存在异常或问题，这个了解情况的过程就是通过交接班来完成的。交接班的过程中，应该做到以下6个内容（1）设备交接：设备的异常、运行情况要交接；（2）产量交接：生产产品的数量要准确的交接；（3）质量交接：生产产品的过程中出现的质量问题要交接；（4）异常交接：本班生产的过程中出现的异常问题要交接；（5）5S交接：区域和设备的5S情况要维护好再交接；（6）批示交接：上级领导的特别安排要及时无误的交接；
三、客户采访
研究显示，创业者很多时候并不会认识到自身对客户问题的无知，不会花时间和精力跟潜在客户沟通，从而发掘出自己不明白的地方，而是会遵从脱离现实的原则：只要把东西做出来，客户就会购买。数据分析公司CBInsights对200多家失败的创业公司进行了事后分析，发现导致失败的主要原因（超过40%）是市场接受度低。这些企业开发出来的产品和服务，并不能有效地解决客户的问题。客户采访很关键，你可能认为自己的产品或解决方案对目标行业或细分市场的客户有用。但是，他们很可能不会花钱购买你的产品，因为问题对他们来说微不足道，甚至根本不存在。如何进行客户访谈呢？​ 做笔记建立信息数据库；​ 不要讨论你的产品或解决方案；​ 进行无障碍的对话；​ 不要仅仅聚焦人们正在说的，还要观察他们是怎么说的，以及没有说的信息。
后记有精神的人造就有精神的园区
产业地产业界流行一句话：园区做得好与坏，就看有没有情怀。初涉产业地产领域的人可能对此感受不深，但那些产业地产老炮们或许感怀满满。当然也经常有人笑谈，情怀不能当饭吃，锤子科技的老罗讲情怀，但手机卖不好，情怀有啥用，不都去抖音带货去了吗。“风月无今古，情怀自浅深。”说到此，本人也补上一句“人间情怀异纷呈，高低错落皆风景。”老板的高度=园区的高度记得在与一位国有产业园建设公司的老总交流时，他颇为感慨地表示：我也想带着大家把我们的园区精耕细作，做成顶尖的示范园区，但我们政府考核部门考核的指标不是你把园区建设运营的多么出类拔萃、怎样形成产业集群、怎么孵育独角兽企业，上面考核的就是硬指标，看你每年园区建设规模达到多少？园区房产的营业额、利润……如果硬指标考核过不去，没等我们把园区做成标杆，我就先成独杆了，旁边像杆子一样凉快去了。话说两边，表面来看这位老总说的没毛病，相关考核部门考核国企领导的指标可能没有针对园区做出特别专业细致的指标，考核的都是基本面的、公司经营的硬指标，而国有园区老总确实得瞄着指标推进工作，没那么多精力和心思把园区的业务做得特别精深完善。可是往深处说，即使考核指标没有对园区营运做出高标准的设定，作为公司领军者、一家子的老大就没有责任和义务把自己的工作提升一节吗？让自己企业走得更具品质、更具发展性吗？况且工作提升会促进营业指标的提升。我想那些有情怀、有事业心的老板们还是会让自己的理想放飞的。类似上面国有园区老总的事情，以往本人曾经历多次。在我身为职业经理操盘园区的时候，由于园区比较出彩，区域政府领导让当地的一家上市公司、国有工业地产集团（早先产业地产还未叫响）的老总带领管理层到我们项目来交流取经，该国企后来由一位副总带队一行十来人与我等进行了交流探讨。该集团那位一把老总并未前来。其实，座谈双方都心知肚明，一把手的理念意识未转变、未调整，只是属下人折腾也折腾不到哪去。数年过去了，这家当初实力雄厚的上市国有工业地产集团愈来愈默默无闻了。国有产业地产商、园区运营商的领军者如果缺乏足够的事业动力，我们可以通过建立完善激励与考核机制、调整考核指标、转换体制以及培育企业家精神等方式，加以促进和改进。但如若企业老总压根就少有情怀、缺乏事业心，那恐怕外围怎样努力、怎么改进都难以获得一个上佳的结果。国企有此现象，民营产业地产商又如何呢？笔者近十几年来，更多的服务于民营产业地产商，多年的风雨感受过来，深刻体会到民营产业地产商的大BOSS(董事长)有情怀，公司的园区业务和园区项目就有品质、有模样；否则的话，一众总裁和副总们就带着一帮人天天忙乎那些硬性经济指标吧，至于其它工作，说的过去就行，园区最后建成什么样先别管。国企也好，民企也罢，一句话“老板的高度等于园区的高度”，“老板的高度”决定着园区发展的顶层天花板。园区就是园区老板的影子，是老板和基于老板文化的核心骨干们的一份作品，老板骨子里的东西会体现在园区建设营运的方方面面以及细节上。无情怀的老板造就有精神的园区，你信吗？有理想、有情怀的园区操盘手、职业经理若想成就一番理想事业，应该清楚选择什么样的老板、什么样的产业地产商，如若选择不利，工作起来时常会呈现“猴吃麻花——满拧”的尴尬现象，甚至干到一定时间、一定程度，会很迷茫、很痛苦。经理的宽度≈园区的半径老板的高度决定了园区的高度，决定了园区发展的极致上限。但不要忘记，让园区发展壮大的不仅有老板，还有老板的左膀右臂和一众核心骨干，这些人包括园区招商总、运营总……核心骨干们、职业经理们的思维宽度、能力宽度不断叠加，就不断累加着园区拓展的幅度。换个说法，老板好比是大脑、是心脏、是核心骨干们的核心，而骨干经理们好比四肢，在大脑的指挥和心脏的支持下负重前行、奋力延展。骨干经理们能够行进多远、伸展多长，也就决定着园区营运业务的拓展半径。某城市老厂更新改建文创园，老板任命自己的老部下为招商总监，这位招商总监人很灵透，但学历不高、学识不深，对于园区业务、文化产业就没那么灵透了。招商总监工作倒是努力，但大半年过去了，虽有零星企业有意向进驻，但与文化创意产业不大相关，招商业绩难于服众，公司位置岌岌可危。迫于压力，总监急中生智，紧急引进了一家文创企业——美甲创意工作室。这个美甲工作室实际就是一位女孩创业为女生修饰指甲，工作室占据了园区当时最为核心的位置，室外还涂鸦了一番，分外抢眼。每每文创企业、业界同仁、区域领导前来考察，对美甲这样的“文创企业”颇有微词，让老板的脸上越来越无光。某发达城市著名制造企业开发建设的园区，一期二期招商的效果不错，园区形象也还可以。园区有了稳定的现金流，老总踌躇满志，想趁着园区三期建设的启动，全面提升园区营运品质，招商要强化“互联网+”的新兴产业集群，运营比肩城市几个标杆园区，还特别聘请了行业知名顾问协助规划和营运。理想丰满、现实骨干，不成想，相关计划出台，但在推进当中，老总明显感到原来的招商运营团队躺在功劳簿上不思进取、敷衍了事，各项计划很难有效推进。老总感慨，好像自己用力打出的拳头都打在了棉花上，没反应、没互动、没协同。恰逢三期招商的关键时期，临阵换掉熟悉园区且有功劳的众将士，怕影响了招商，打乱了进度。老总暂且维持园区原来状态，园区错失了发展黄金期，目前还是不尴不尬地闷在那里，未能实现理想的营运升级和品牌再造。骨干经理们的实战能力、综合素养以及事业心，就是园区业务拓展的半径范围。“经理的宽度≈园区的（发展）半径”。之所以说“约等于”，是因为园区招商的半径、运营的半径、拓展的半径是多位经理人的宽度叠加，而且发展半径与公司整个体系的协同效应以及外脑外力的辅助作用也息息相关。老板选将选对了，园区发展半径在延展，同时也在加速成就老板的高度，一个圆平面再加一个支柱构成了园区的三维立体发展模型，园区发展半径不断扩大、高度不断伸展，园区这个三维体就不断扩张。拿数学公式“戏说”一下我们园区的建设发展，就是园区发展体量V＝（1/3）πr²h，其中的变量h＝老板高度，r＝经理宽度……经理的宽度对园区营建格外重要。在这里顺便提一句，很多知名产业地产商旗下的职业经理很抢手、被猎来猎去。但业界有共同认知，不是知名产业地产商出身的职业经理都一定强悍，这种迷信迷恋会出问题，因为很多知名大公司的营运是靠体系化的营运、靠品牌背书化的经营，靠“一个萝卜一个坑”式的团队作战，这样条件养成的各级经理或许有见识、有谈吐、有气场，可一旦脱离了强大的体系和团队，一时间可能还不如中小产业地产商野蛮生长出来的草根经理。去年在某园区论坛上，笔者与坐在身边的老友、某园区运营商老板聊侃，我问他：“你身高多少？”对方诧异地看着我，“你不是知道吗？本人身高不摆在这吗，1米92”，他略带自豪地说到，我乐了“我知道你个高。我想跟你说，老弟你做得园区挺不错，但园区应该像你一样更高……”“老板的高度与经理的宽度”决定着园区的品质水平有多高，园区经营发展能走多远。做园区是一种情怀，做地产是一种生意，好的创业、好的事业就是赋予生意一种情怀。我深知：有精神的人造就有精神的园！
三、发货图文视频
目前绝大部分微商品牌是以销售产品为主，货物的囤积会让一些代理商感到焦虑。这时，微商团队长要想办法打消代理商的顾虑。微商团队长可以拍下每天出货的场景，这种真实的场景会帮助微商团队长增强在代理商心中的信任感，正所谓“有货的才是真正的微商团队长，没货的都是耍流氓”。
二、互联网“注册壁垒”的危害
“注册壁垒”的三大危害：​ 阻碍互联网创新：新的互联网应用创新缺乏用户导向基础，没有流量就没有未来。​ 推高经济运行成本：大平台的垄断地位推高互联参与者（需求和供给双方）的互联成本。​ 降低了经济运行效率：注册壁垒本身是背离互联网的开放本质特征的。因为注册壁垒的限制，新网站获取用户变得异常艰难，基于复制逻辑的平台创业项目很难取得成功。若是一头栽进“送券”“低价”等烧钱引流的怪圈，结果只不过是把损失扩大化而已。有意思的是，许多终将失去一切的后进项目扮演了鲶鱼的角色，驱赶着最顶端的先驱平台不断提升，让先驱平台变得越来越强大，而注册壁垒也由此变得越来越坚固。无线端和PC端的平台化创业项目大约有99%都是无效复制。一个用户想要看一部电影，或者下载一首歌曲，常常会发现自己注册和购买会员资格的平台没有上线，许多平台为了建立自己的闭环，并不开放单片或者单曲的购买路径，用户将会陷入是否在其他平台继续注册和购买会员资格的尴尬和纠结。这对于用户来说是一种显性的，却没有什么必要性的折磨。这便将具有完整性的市场需求进行了人为的切分，没有证据表明这种切分会将市场做得更大。相反，这种切分降低了交易效率，增加了交易成本。这种切分与线下A店无货转身到B店购买有本质上的不同，因为线下只要持有人民币都可以便利地实现购买，人民币就是有效的通行证，而线上购买行为则需要与注册、实名认证、支付绑定、消费资格等因素进行捆绑之后才能够实现。注册壁垒不解除，互联网创业就是一个杂乱的世界，绝大多数的应用都会因为缺乏实际用户而破产。零售品牌疲于奔波在各种交易平台重复执行业务，并不断受制于平台之间的无序竞争，消费者的时间和注意力也被无限碎片化。这种局面看起来像是互联网平台企业的垄断行为所致，但不能简单地将其认定为是垄断。与通常意义上的垄断不同的是，这种垄断是市场的原发性生长结果，并且这种所谓的垄断能够在可预见的未来由市场通过自身的运行逻辑来消除。
三、绩效测量基准
范围基准、成本基准、进度基准整合在一起构成项目的绩效测量基准。据此评估项目的执行情况，通过将项目实际执行情况和绩效测量基准进行比较，找出偏差，确定偏差是否在可接受的区间。如果超出预定的区间，就需要通过正式的变更控制程序纠正偏差，使项目重回正轨。
红旗“魂”与方舟“芯”的失败
北京时间1999年5月8日，开赴科索沃战场的美国B2轰炸机发射三枚精确制导的导弹，击中了中国驻南斯拉夫联盟大使馆。三名中国记者当场牺牲，数十人受伤，大使馆建筑严重损毁。中美两国关系一时间跌入冰点。战争的警示不止于此，以美国为首的北约国家几乎使南斯拉夫的通信系统瘫痪了——当时南斯拉夫计算机运行的操作系统，全部由微软和其他外国公司提供。这个事件震惊了中国政府，同时也在思考：一旦发生战争，中国在信息系统上是否有能力自保？信息产业部2008年被划入工业和信息化部，简称工信部。、科技部在随后几天多次召集专家讨论此事，结论是：我们要建立自己的信息安全体系。虽然没有证据说明美国的计算机软件公司和通信设备公司在这场信息战中向美国军方提供了某些技术支持或计算机病毒，但如果有自己独立的计算机操作系统及相应的软件，在信息战中将相对不容易受到攻击。一个月后，在倪光南院士等专家的极力主张下，科技部部长徐冠华主持召开了“发展我国自主操作系统座谈会”。徐冠华在会上一针见血地指出，中国信息产业面临“缺芯少魂”的问题，“芯”是中央处理器，“魂”是操作系统。这次会议之后三个月，红旗Linux正式对外发布。有了操作系统，还必须有配套的软件才能真正投入使用。北京科委发起了“扬帆计划”，针对Linux系统桌面的13大类50多个问题，在全国招标。浏览器、办公软件、播放器……，一项一项解决。2001年4月，方舟科技的第一批流片流片（Tapeout）：在芯片设计领域，流片指的是试生产，也就是说，芯片完成设计后，先生产几片或几十片，供测试用。如果测试通过了，就可以大规模生产了。回来。经过紧张的调试，“芯跳了”，中国人自己动手设计的芯片启动。一块芯片可含有上百万个晶体管。造芯片，就是在指尖上造万里长城。方舟1号芯片横空出世，被媒体誉为“改写了中国‘无芯’的历史”。这一项目得到了科技部“863”重大专项、原国家计委重大专项、信息产业部产业扶持基金的资金支持。中国工程院出面为方舟1号做技术鉴定，规格之高前所未有。2001年12月，红旗Linux系统在北京市政府的采购中击败微软，拿下订单。除此之外，红旗Linux系统还通过联想、方正等电脑厂商销售了100万套，成为全球第三大Linux操作系统。红旗Linux系统迅速迎来了自己的高光时刻，可谓出道即巅峰。同时取得重大收获的是北京金山软件有限公司(简称金山)的WPS办公软件。WPS曾经占领中文文字处理市场90%的份额。就像微软用视窗捆绑IE打败网景浏览器、捆绑EXCEL打败莲花电子表格、捆绑播放器打败Realplayer一样，微软又用视窗捆绑Office打败了WPS。金山“输得一塌糊涂”，骨干员工基本走光，连当时的总经理雷军都提出过辞职。WPS在这次北京政府的采购中终于扳回了一局，卖出了一万多套，雷军意气风发地说：“现在到了向微软摊牌的时候了。”比尔·盖茨对中国市场上突然冒出的竞争对手十分震惊，他派出高级副总裁克瑞格·蒙迪专程飞到北京拜会科技部和北京市政府的有关领导，意欲挽回局面。就像攻击其他版本的Linux系统一样，微软在一份递交给科技部的报告中，用3.5万字提出了60个问题，详述了Linux系统的种种弊端，并认为红旗Linux系统的安全性有待商榷。克瑞格·蒙迪最终无功而返。然后，中国人民的老朋友——美国前国务卿基辛格，给北京市时任市长刘淇写信，扣了个“非关税壁垒”的大帽子，反对中国在政府采购中歧视微软，可见，北京市政府承受了多大的压力。为了打压红旗Linux系统，微软纵容盗版视窗横行中国。同时，由于不兼容，红旗Linux系统打不开Office办公软件，吸引不了普通个人用户，很快就陷入困境。从2001年到2003年，红旗Linux系统一直未能盈利，创始人孙玉芳在重压之下积劳成疾，2005年年初因脑溢血医治无效离世，时年58岁。红旗Linux操作系统和方舟芯片的失败，并非偶然。事实上，“微软之下，寸草不生”，微软视窗与英特尔中央处理器组合成的Wintel联盟几乎一统个人电脑的天下。英特尔还有一个超威半导体(AMD)在同它竞争，而视窗直到今天在个人电脑领域也没有再出现新的挑战者。为了避免垄断官司，微软后来自己开放了Office的源代码。金山WPS通过与微软Office的全面兼容，才生存了下来。天下大势已定，微软决定不再纵容中国用户肆无忌惮地使用盗版。2008年10月，微软对中国使用盗版视窗和Office用户进行了“黑屏”警告性提示，很多还沉浸在奥运自豪感中的中国用户第一次真正感受到了“断粮”的危机。微软用牺牲短期利益的代价换来了对中国电脑操作系统市场的垄断。不！是对全世界市场的垄断。而黑屏事件亦显示，只要微软愿意，它完全可以轻而易举地让中国的电脑“死机”。
二、典型企业：华为
“以销售为导向”是SLG类产品(企业）最典型的特征。这里的销售不是我们理解的销售行为，而是销售结果。客观的说，任何一个企业，如果以此为基础作为企业的发展根本，那么基本上这样的企业都不会太差。华为就是这样的一个典型的企业。华为从一个注册资本2.1万元、最早只有6名员工的小企业，成长为年销售额近9000亿元、拥有19万员工、在世界信息与通信领域位列前三甲的企业，用了30年时间。华为作为中国的科技的第一品牌，以销售为驱动力，让它在不同的阶段都能够生存下去。当环境发生变化的时候，他们依然能够坚挺。华为的“铁三角”销售法开始于2007年，距今已有13个年头。2020年，在席卷全球的新冠疫情和剧烈变化的国际形势面前，华为依然逆势取得了8914亿元的销售收入，同比增长11.2%，“铁三角”销售法功不可没，如图2-5所示。销售环节是企业经营，尤其是SaaS经营中最重要的环节之一，但是销售却很难成为企业的核心竞争力，而是企业本身的产品力所决定的。在我的营销理念当中，必须给出消费者足够的消费理由以及展示出差异化的竞争力，销售才能创造价值。销售要创造价值，必须有章法并且形成体系。其实华为的铁三角销售法则也不是一蹴而就的。早在华为成立之初，因为产品竞争力不足，产品质量一般，所以研发人员也需要去一线支持销售和推广。这样就形成了研发支持销售，以市场为导向、以销售为导向的惯例。后来华为公司将这个导向总结成“一线呼唤炮火”的销售方法，这一方法对华为产品的成功销售至关重要。随之而来的是华为良性循环的初步形成。华为的良性循环独特之处在于是以市场销售为导向，而逐步形成的销售为中心的文化，整个体系表现为营销体系较强。而市场销售人员是在整个营销环节中较为重要的一环。即便是以销售为主导，华为也没有像一般的SaaS公司一样，采取简单的提成方案，而是建立了铁三角销售管理模式，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。这种三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。华为“铁三角”体系由三个角色组成：·AR（客户经理）。对客户经理而言，在销售一个产品前，需要了解客户的现状和面临的问题，从中找到机会点，只要你认定客户有需求，而且这个需求是真实的，坚信能用自己的产品和服务为客户创造价值，就应该从客户角度出发，充分为客户着想，取得客户的理解和信任。·SR（解决方案经理）。方案经理最核心的角色定位，是产品格局的构造者、品牌的传播者以及盈利的守护者。其中，最关键的三个核心点是：营、赢、盈。·FR（交付经理）。在“铁三角”销售体系中，华为要求交付经理一改以往的弱势形象，全程参与项目从立项到合同签订的过程，全面了解项目的前因后果，并且发表自己的专业意见。图2-5华为铁三角销售模式以销售为主导驱动增长，基本上都是注重如下几点：（1以客户为中心客户需求是企业发展的原动力，以客户需求为导向是企业成长不可或缺的驱动力。2022年，企业应真正实现以“客户为中心”，以客户需求为导向，让营销和产品以更懂客户的形式出现。这点在海尔身上也得到了极大的体现，真诚到永远是在海尔的服务身上体现得淋漓尽致。（2长期关注客户利益我们要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价格最低，实现客户利益最大化，只有这样，企业才能实现更好的生存与发展。（3以服务定队伍建设的宗旨公司要提高服务意识，建立以客户价值观为导向的宏观工作计划，各部门均以客户满意度为部门工作的度量衡，在企业实践中，要不断将客户需求导向的战略层层分解并融入到所有员工的每项工作之中。企业要有对客户负责的经营理念，让“以客户为中心”不再只是一句漂亮的口号，要为客户交付高质量的产品、高水平的服务，进而为客户创造更大的价值，成为一家真正对客户有贡献，对员工有意义的企业。　　对于所有TOSaaS公司来说就应该：第一，盯着客户需求，永远持续改进；第二，快速响应客户需求；第三，高质量产品和服务；第四，端到端的低成本运作。第五：关注与用户的关系。我们其实看出来，即便是销售为主导的增长策略，也是围绕着产品来进行的，首先我们需要关注，我们的产品是做什么用的？到底是为谁服务的？这是关键，值得我们思考。接下来才要考虑我们和用户的关系，我们自己有客户，客户后面有用户，千万不要对客户好而忘记了用户。比如医疗体系，我们首先应该把患者排第一位，客户的价值由用户的价值来实现的，这是重要的管理理念
  
    
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