热门：快消品零售营销老板
假途灭虢，践土会盟。何遵约法，韩弊烦刑。起翦颇牧，用军最精。
3.单品牌多系列独立大店模式的利弊
首先，解释一下什么样的店是单品牌独立大店，大家可能都了解，国内独立大店模式是川派家具企业的主流模式。川派独立大店模式的领军企业，如全友家居、掌上明珠家具、双虎家私、南方家居等都是这种模式的倡导者与实践者。家具终端的单品牌大店模式主要有以下特征：①终端店面的名称是以工厂的品牌名称存在的；②店面的面积一般在1500平方米以上；③店面是一个独立的卖场；④店内销售的所有产品都是一个工厂的（品牌专卖）；⑤门店使用工厂全国统一的店面形象。作为一个家具经销商，如何判断单品牌独立大店模式适不适合你呢？下面我从利和弊两个方面来阐述一下。利：①店面形象统一，可借势工厂的品牌营销及广告开展日常活动，工厂在电视、网络、报纸、微信、微博、铁路、高速等渠道媒体投放的品牌营销广告都可以作为经销商开展当地品牌营销推广的可利用的资源；②门店的内外部装修设计及产品的选择和配比，一般工厂都会有专门专业的人来做，省去了经销商在装修、产品选择、产品配比等诸多方面的烦恼。对于缺乏家具终端经营经验的经销商而言，是一个极为有利的选择；③门店与工厂的沟通成本较低（时间成本、人力成本）。目前国内大店模式运营的厂家一般都建立起了ERP管理系统，经销商利用工厂的管理系统可以进行快捷、方便、高效的沟通；④产品的更新换代由工厂主导，结合当地市场和所负责门店的工厂区域经理确定，经销商不必在此问题上伤脑筋；⑤产品的标价体系更易实现科学、合理和利于竞争。通常情况下，工厂会帮助经销商制定完善的价格体系；⑥物流周期更短、售后服务更快捷；⑦门店更易建立完善的运营管理体系。这一方面非常重要，门店的规范运营直接决定了门店的市场竞争力。成熟的大店管理模式更易于帮助经销商获得成功。从这些年川派领军企业的大店模式的发展来看，单品牌独立大店模式无疑是成功的。川派家具是中国家具增长最快的家具板块，近几年来，广派、京派、浙派家具也纷纷推出了大店模式，单品牌大店模式的好处是显而易见的。但是，对经销商来讲，单品牌独立大店模式的弊端也是不容忽视的。弊：①经销商没有自己的品牌。由于门店招牌是以工厂的品牌名称存在的，无论这个门店做了多少年，投了多少广告费，品牌仍然是工厂的，一旦与工厂产生不可调和的矛盾终止合作，经销商就要从零开始；②当单品多系列产品的组合中的某一个系列或几个系列不适合当地市场的时候，经销商往往没有自主切换产品系列的权利，可能会影响门店单平方米的产出；③单品牌本身的号召力有限，一旦短期之内打不开知名度和遭遇销售瓶颈，经销商将面临灭顶之灾。因为经销商一旦开设了某一品牌的大店模式卖场，便丧失了与其他家具品牌合作的权利（通常情况下，工厂与经销商都签有同业禁止协议的），只能在一棵树上吊死，往往受制于厂家。这就告诉做单品牌独立大店的经销商要注意，一旦开了某品牌的独立大店，就要与工厂通力合作，不要再有过多的其他想法，要做到听话、懂事、坚决地执行。否则，最后受损失的还是自己。
第四节 利润分析主题
收入和成本确定后，利润就水到渠成了。
一、联销体的发展
联销体至少经历了四个发展阶段：第一阶段，娃哈哈成立之初与国营糖酒公司批发系统合作。第二阶段，从1990年到1996年，娃哈哈开始向市场进军，与比国营糖酒公司灵活的个体经营户和农贸市场合作。第三阶段，1998年左右，娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路线，进而开始编织自己的“联销体”网络，在一级联销体下面设置特约二批商，也实行保证金制度。第四阶段，2009年左右，娃哈哈淡化特约二批商及二批商，把联销体向更深层次发展，开发二套网络甚至三套网络执行联销体保证金制度。比如，2009年娃哈哈在洛阳创新开发的非常可乐网络，已经成为豫北市场的经典案例载入娃哈哈史册。
第三节马云如何用3010万元控制14亿元的金融集团
只要提到企业控制权的问题，很多人都会说马云才百分之七点几的股份，就控制了阿里巴巴。方法无非是一致行动人协议、一票否决权、AB股计划等的应用。其实这些只是控制权的一个方面，在本书第八章第二节“如何设计公司的控制权”都有描述。如何通过搭建多层的持股，通过股权顶层设计的进行控制权的设计，今天就借马云的另一个案例来简单分析一下：提到支付宝，我们能想到的就是马云，认为支付宝就是马云的，其实支付宝只是一个产品，他属于浙江蚂蚁小微金融服务集团有限公司（以下简称“蚂蚁金服”），但为什么一提到支付宝，大家会觉得他是马云的，马云到底是如何控制蚂蚁金服成为支付宝的主人的呢？我们先来看一下蚂蚁金服的股东有哪些，如表9-2所示。表9-2浙江蚂蚁小微金融服务集团有限公司股东仔细分析一下不难发现，蚂蚁金服总投资14亿多元，其中有两家公司的投资额占到了总股份的76.43%。单独摘出来这两家公司：（1）杭州君瀚股权投资合伙企业（有限合伙）。（2）杭州君澳股权投资合伙企业（有限合伙）。那我们再来追踪一下这两家企业里面有没有马云。杭州君澳股权投资合伙企业（有限合伙），如表9-3所示。表9-3杭州君澳股权投资合伙企业股东这个里面跟马云没什么关系。杭州君瀚股权投资合伙企业（有限合伙），如表9-4所示。表9-4杭州君瀚股权投资合伙企业股东君瀚里面有马云了，投了2000万元。这2000万元在这里也是个皮毛，对于掌握控制权来说，起不到什么作用。我们再仔细看一下这两个君字打头的公司股东里面有没有什么相同的？那就是都有一个共同的法人股东：杭州云铂投资咨询有限公司，而且都是投了500万元，那么这个公司到底和马云有没有关系？我们也是通过一定的技术手段，获得该公司的基本信息，如图9-1所示。图9-1杭州云铂投资咨询有限公司这是一家一人有限责任公司，投资1010万元。这个公司是马云自己的。这和前面投的2000万元加起来才3010万元，还差得很远。秘密到底是什么呢？前面两个君字打头的公司都是“有限合伙”企业，而杭州云铂投资咨询有限公司虽然只投入500万元，持股比例连0.5％都不到，但却是这两个公司的“普通合伙人”，也就是说是云铂实际控制了君瀚和君澳这两家公司，再简洁一点说马云通过“有限合伙”企业的形式，只用了3010万元，就控制了14亿元的金融集团，如图9-2所示。图9-2蚂蚁金服的控制示意图这就是高明的手段，用最少的钱，办最大的事。这也是通过有限合伙企业进行企业顶层设计的完美体现。在《控股是王道》一书中，黄光裕除了是大股东的角色，运用了大股东权利以外，还充分发挥了股东会、董事会的各项规则，才得以保全国美的控制权。公司控制权很重要，但是怎么运用、怎么设计，都是要从企业一开始就考虑的，方式方法有很多种。我也遇到过不少朋友跟我说，苏老师，我要把股权都分掉，只留20％,或者更少，你给我设计一下，像马云那样、任正非那样，持很少的股份就能控制公司。我总是苦笑，要知道马云刚开始也不是只有百分之七点几，任正非刚开始也不是只有百分之一点几，这都是一个变化发展的过程，你只要提前做好股权筹划，然后顺着公司的发展一步步走就好了。
套利思维三部曲：一通电话时间的运用
书写到这一节的时候，刚好有个朋友打电话来，说要给份做办公家具的计划书，让我们帮忙看看思路，结果我们直接在电话上给了他一个新思路，正好收录进来，用来展现三部曲的用法。打造魅力产品先忘记怎么大批量进零部件，在北京附近郊区组装等省成本的方式吧。先来审视一下办公家具的产品。办公家具现在已经不再是那些产品目录中的东西了，简洁风格和舒适风格也不再是关键，钢板厚度也不再是关键。关键是现在北京牛掰的企业都开始学习google，把办公室装得像休闲会所，一般的企业也要把自己的研发部的牛掰工程师们环境搞好，新的设计追求的是生活化，主题化，基本上比的是个性化。既然这个市场已经有自己的魅力型产品方向了那么，就主攻这种类型的市场。大多数的供货商都想在这种个性化产品中获取高价，这是肯定以及一定的，那么，这就是小米当年面临的好环境，人家都卖7000元的高端手机，我就按成本1999元卖，会引发何等的地震？制作怎么办？好办，团结一堆未出名，但有实力的设计师，帮助他们出名，帮助他们获得订单——能定制这种办公家具的企业都是头上有光圈的企业啊，他们习惯支付设计成本。然后呢？然后到广东找生产厂家就是。这点他们很有实力。实现隐销以前需要考虑如何招业务员，如何防止业务员飞单，如何利用别人的业务员……以前考虑如何发布广告，如何给装修商、设计师、相关人员红包，让他们帮助搭线、递画册、约见、看陈列厅……这都是巨大的费用。现在可以反过来做，捧红企业的行政总监，请她来讲自己企业的理念（宣传企业），将自己的设计要求（宣传自己），与设计师的沟通与合作（宣传设计师和她自己），最后创造了奇迹——10倍的员工归属感，3倍的环境提升，80%的预算节约……听众是谁呢？下一波企业的行政总监啊，各类媒体啊。在这个社会需要听到新的成功故事的年代，这个方式才能撬动一个个的自媒体、传统媒体……再来点产能限制，特供产品，以供排队，热销……整个企业的名声和江湖地位就会被建立起来。实现套利要设计点来钱的端点了，好像这个也很简单：赚二手市场的钱，合同上签订，价格是超低价出售，但是甲方换新时必须卖给我们，规定好价格。越是牛掰的企业家具更新越快，处理旧货时候的价格可没有买新货时审查严格……这些廉价的办公家具，贴上**公司**设计师用过的标签，翻数倍卖给小企业，还能帮助老板激励员工。赚深度服务的钱。越是牛掰的企业，发展越快，总是会搬迁，那么，帮助他转卖办公场所给下一家企业，升级的企业不用搬旧物，新来的企业也可以节约大量的费用……这里面的盈利也是巨大的。其它盈利点：当做强市场地位，做大市场规模时，设计师的设计费可不可以分成？原材料厂家可不可以控股或者分利润？贴牌厂可不可以收取进场费、考核费、质押金……这就是运用三部曲思维，用15分钟时间YY出来的一个案例，虽然没有深度的结合办公家具的行业特性，但是大致的框架还是存在的，至少朋友听完之后很兴奋。运用这种思维，赚钱还难吗？不要再无用地哀叹生意不好做，领会本书的三部曲，你也可以山鸡变凤凰。
3、​ 计划反馈
（一）什么是反馈先说一个老板的故事。二十多年前他安排员工去投一个十拿九稳、稳赚80万净利的标。给员工任务只是在投标截止时间周一早上八点之前将标书邮寄给招标方。所有投标的资料他已准备完毕，周五，老板了解到标书已经准备完毕，带着愉快的心情和必赚80万元利润的憧憬去旅游了。周一下班前，老板打电话给负责投标的员工，打算安排中标筹备工作的，没想到电话那端传来了哭声：老板，我犯下了滔天大错！我今早发现标书忘记邮寄了……时至今日，老板讲述这个案例都让人感觉到他内心隐隐作疼！对于创业初期的企业80万元利润是多么的重要。布置工作没有及时检查，或者说员工接受任务没有在完节点及时回复，带给企业的损失会是何等严重！老板这80万元买来的教训就是10个字——“完成任务必须及时回复”！这里的回复就是反馈。（二）何时需要反馈任务完成时要反馈，布置任务要反馈，在执行过程中遇到新情况新问题也需要反馈，应该说反馈贯穿工作全过程。遗憾地是，许多员工根本不知道“反馈”是什么，当然也就无所谓反馈不反馈了。上级布置工作，按自己理解做，如果理解错了，做错是自然的事；工作按时完成了，也不反馈，理所当然地认为上级肯定知道自己完成了，结果双方在等待中耽误了宝贵时机的事时有发生；工作做到一半，出现了困难障碍，就停在那里，既不想办法解决，也不报告上级处理，以为上级知道工作有困难应该主动来解决，结果追究责任时相互埋怨的情形常常出现。以下情形一定要反馈。1、布置任务要反馈。布置任务必须讲清楚五个要点：任务是什么、目的为什么、时间有多少、方法是什么、结果要什么。员工接受任务反馈就是重复一遍，主管从五个要点了解下属接受任务时的理解程度。如果有一项不清楚，就一定要让他说清楚才去做。避免接受信息不对称而把事情做错甚至搞砸。计划分解反馈与此相同，下属也需要按照计划制订的“五个要诀”理解清楚、表达明白，否则，完成任务或执行计划也会大打折扣2、工作遇到阻力要反馈。工作中遇到困难或出现新的情况，下属员工首先分析问题（困难）产生的原因，寻找解决办法，能解决的当然自己解决，不能解决一定要第一时间上报上级主管。反映问题的同时拿出自己的分析和建议是上上之选。对于自己解决了的问题，也要及时报告上级，让上级及时评判处置是否得当，或及时提出更优解决办法，或总结经验推而广之。自己成长的同时也帮助他人一起成长。3、工作完成也要反馈。不论工作提前完成，还是延后完成，都必须及时反馈。工作完成反馈，主要是帮助上级了解每位下属的工作进度、工作能力，从而掌控全局，方便其制订下一步工作计划，或调整对下属员工的工作安排，使有作为者再接再厉，让慢作为者迎头赶上，尽量做到人尽其才。工作总结就是对工作计划完成情况的反馈。毫无疑问，未能按计划或未按要求完成的工作，下属有必要分析说明未完成的原因、制订改进措施，列入下阶段工作计划或由主管调整至合适的下属员工计划。反馈是为了帮助上级确认下属是否明确接受的任务，了解下属需要的帮助，确认工作完成的进度，调整或计划下一步工作，从而掌握工作主动权。我们常常讲工作有布置有检查，其实这还不够，还应该加上一条，下属员工接受任务必须有承诺、完成任务必须及时反馈。
三、解决之道
店长可以召集店内伙伴，对店铺客群进行全面的分析，分析的维度可以从以下几个方面入手：（一）顾客群分析1.学生族：消费能力不高，在销售中多以时尚性、性价比、故事寓意为突破点，要色泽鲜艳，造型独特美观，独一无二。2.家庭组：家庭组以注重情感、爱心、尊重为主销售路线，讲故事、体现事业家庭运势、感情心理、性价比，实用多样化进行销售。3.游客群：爱美、时尚、有纪念意义，喜欢被关注。购买后不在店附近，出门不方便包邮，售后清洗行动不便，不爱出门的客户，可以进行微信销售。4.白骨精：喜欢明星款同款，时尚、爱被赞美，喜欢高效的节奏感，不啰唆，有主见，追随新鲜款式的变化，让自己走在时尚的前沿。（二）顾客服务分析1.好奇性客户：根本没有佩戴过我们的产品，只是好奇进来转转，好好讲解作为品牌宣传大使，对于行动力强的客户很容易购买。2.认品牌客户：品牌的忠实用户直接推荐不用拖泥带水。3.认活动客户：利用客户占便宜的心理，凡是有活动就会有客户上门，老客户更是偏爱。（三）顾客用途分析1.自戴：自己戴的客户，根据他的性格特征及喜好推荐产品。2.送人：送人的客户，根据被送的对象的定位给予良好的推荐。3.礼品：作为礼品，要重视使用的场合场景、包装和价位匹配。4.纪念：顾客作为珍藏纪念的产品，要寓意深刻，匹配当下的心境和场景。（四）顾客性格分析1.犹豫不决型顾客：针对购买犹豫不决的客户，那我们要加大他的购买决心。比如：当下购买了之后，会享受某某的购买政策，同时会拿到什么样的赠品，会参与什么样的抽奖，并且未来还会有什么样的深远利益，甚至现在我还可以给你送一张VIP卡，等等。所以对于当下犹豫不决的客户，你就描绘当下的成交后的好处，以达到对方的期许值。2.傲慢挑剔型：这种客户往往觉得自己很自信、很专业。这种客户我们需要恭维，比如：一看您就是讲究人，选产品都是最好的，您懂的可真多，您的专业能力太强了，以后我可要常像你学习，等等，这样客户会更加相信你，也会主动地教你一些知识，从而达到成交。3.斤斤计较型：社会上有很多这种斤斤计较的人，这种人都非常喜欢占便宜，有的时候往往会认死理。针对这种人我们要公开地去证明我们产品的价值，定价的合理性，以及公开、公正、透明。然后我们把客户拉到一边，说我们能为客户提供什么样的政策，什么样的礼品，并告知客户你可千万别说出去，给客户一种占便宜的感觉，当客户找到一种窃喜感的时候，客户也就成交了。4.自我炫耀型：这种客户的通病就是我们作为销售人员要“捧杀”，我们要赞美客户、把客户架起来，对方的情绪一高，通常理性观念也在下滑，所以要在适合的时候赞美客户的眼光。碰见这样的客户，我们要把我们的产品包装得“独特”，这样我们才能体现出客户的眼光独到，审美能力强。只要把客户捧到一定的高度，我们接下来就可以“杀”了，像夸奖客户、赞美客户这种话术我相信各位看官也是张口就来。5.沉着老练型：针对这种客户，我们要表现得特别有礼貌，特别稳重，并且特别自信，要想办法拿出这样一种姿态来和客户交流。只有拿出自己的专业性、职业范，才能征服这类客户。因为这种类型的客户见过大世面，客户看的是你够不够专业、够不够靠谱、够不够稳重，这是客户参考的主要指标。6.善于比较型：针对这种喜欢货比三家、喜欢比较的客户，我们最有效的方法就是给客户提供更多维度的，可供对方参考的有效数据。让对方根据这些数据得出自己的结论，让客户说服自我。当然，我们在提供数据的时候也是有技巧的，你要提供一些更有利于倾向于自己优势的数据来供客户参考，这样客户在看完数据以后就会很快地下定合作意向了。（五）顾客销售过程分析1.顾客之中哪位拍板：在销售过程当中我们要快速地找出谁是最终的负责人、付钱的人、对事情有决定权力的人。2.顾客什么时候要用：顾客什么时候要使用这个产品，着不着急，这决定了我们跟他的互动。3.什么内容打动顾客：我们要分析出来什么内容打动了顾客，使顾客愿意跟你交流下去。4.顾客什么原因没定：顾客这次没有购买的原因是什么，找准方向对症下药，下次不要犯这样的错误。以上就是分析顾客的维度，希望店长根据这些维度开展会议，集合大家的思想，让我们更加有效地服务好店面的各类客户。「店长管理小任务」利用90分钟的时间，带领你的团队，一起分析一下来店客户，找出相应的应对措施。类型与应对一、类型与应对二、类型与应对三、
一、常规版企业简介
常规版主要用于企业画册、官网等常态化宣传渠道，主要对企业的历史传承、所获荣誉、行业实力、团队简介、未来愿景等进行整体概述。看似中规中矩，其实也有内容逻辑。一般按时间轴来架构简介内容：以前（历史、传承、荣誉）、现在（团队、实力、产品）、未来（企业愿景、短/中/长期目标）。湖南烟溪××茶业股份有限公司，其前身为合并“昆记茶行”后的安化烟溪××国有茶厂。20世纪中叶建厂至今已逾60年，昆记茶号传袭300余载。公司一直致力于做安化优质茶叶的全产业链永续经营者，集茶叶基地、初制厂、精制厂于一体，现已成为产、加、销一站式经营的规模型现代茶企。2014年12月，成功股改后更名湖南烟溪××茶业股份有限公司，在湖南股交所挂牌。公司坐落于雪峰山脉北端的柘溪国家森林公园、雪峰湖国家湿地湖区叠加区域。目前拥有有机茶园两千多亩，茶园地处深山，山湖交错，坡地及高山茶资源丰富，四周有原始次森林屏障，远离公路、村庄、农田。茶叶种植均采用农家有机肥，以人工和生物天敌方式生态除虫，全程质量安全监控，系无污染、无农残的生态有机茶。通过对原厂区的改扩建，现已拥有近2万㎡的标准化厂房，设备先进，工艺完善。本厂率先在安化茶界导入“不落地，零沾尘”免洗茶叶生产工艺，是安化黑茶协会该技术首批试点茶企。公司业已形成红茶特色、黑茶主导、绿茶补充的三大品类战略；出品特级/一级/二级红茶、陈年千两、百两、茯砖、天尖、绿茶等系列产品；旗下拥有“昆记安红”“烟溪丰里”等一系列极具历史人文价值的茶叶品牌。本厂将继续秉承昆记茶号“厚道好茶，不减分毫”“茶如其人”的匠品原则；坚守初心，将这一安化茶业的金字招牌发扬光大；践行安化先辈茶人“茶中昆仑，开枝散叶”的美好宏愿；在竞争激烈的市场中戒骄戒躁，坚持100%只用安化本地原料的“真安叶”6S品质标准；通过产品创新、模式创新、文化创新，与各位安化茶人、与全国所有茶人一道，积极开拓海内外市场，共同传承安化茶叶千年文化，再现昆记安红百年辉煌。
【经验3】战略清晰，咨询才有结果
【经验3】战略清晰，咨询才有结果刚刚引入咨询公司时的新鲜感，曾着实让德邦高层兴奋了一阵子。德邦总裁崔维星几乎大会小会上都会提到咨询公司，核心观点就是“要想尽一切办法，多跟咨询公司学习”。各级管理层跟咨询顾问的交流也迅速变得频繁起来，在项目工作中请教、邀请顾问到内部会议上指导、请顾问吃饭时闲聊，甚至在送顾问去酒店的路上见缝插针地问问题。顾问一两句的点拨使他们感到恍若“拨云见日”之后，无形中都会刺激这些管理者们想为自己所负责的工作引进一个咨询项目的冲动。德邦管理层多是内部提拔和晋升的，基本上都没有大企业的工作经验，加之德邦内部经常轮岗调动，很多人经常接触陌生的管理领域，要想做出成就，靠自己要摸索很久，甚至还不一定能摸对思路。所以在德邦启动和咨询公司合作大幕的时候，很多人都有了“请咨询公司来做个项目，给我规划规划未来怎么搞”的想法。还有一种情况就是有的管理人员虽然有自己的一套工作思路，但是却发现怎么也说服不了上级，与上级迟迟不能达成一致，这时他们突然发现“自己说一百句，还不如咨询顾问说一句管用”，于是这也让他们看到了借咨询顾问之力来推动达成共识的希望……就这样，高层的号召和不少管理者的“刚需”，共同引发了一股“咨询热”，很多人见面的招呼语甚至就是“听说你们最近准备做个咨询项目？”一、两个月定下了两年没有决定的事——集中接送货案例德邦较早地意识到构建物流运作门到门的服务能力，实现客户足不出户就能收发货物，是未来物流行业的发展趋势。如果德邦能够实现集中接送货物，不仅能降低货物周转成本和提高运作效率，而且能给客户带来更好的体验。所以，还在以门店扩张作为拉动收入增长主要引擎的2009年，德邦就开始制订有专门团队密集研究集中接送货模式的具体操作流程,但因资源投入过大、对现有门店经营模式会造成冲击等原因,两年过去，直到2011年，仍没有下定决心，不敢轻举妄动。两年中，虽然过程中大大小小的各种汇报和研究也做了不少，但是最终依然无法拿出有说服力的研究结论，项目经理压力极大。他认为如此下去项目风险很大，于是他找到主管该项目的副总道出了自己的苦恼：“首先，集中接送货可能的方向比较多，考虑公司货物结构多样，研究可能涉及公司未来业务开展模式的大变革，要影响和调动的资源极多，按项目组现有人员水平恐无法胜任；其次，按照公司目标量化的要求，集中接送货研究项目中，降低营业部费用和降低成本这两个目标不太清晰。”很快，德邦高层针对这个问题连续召开了两次头脑风暴会议。大家认同项目经理的困难，认为应该明确该项目具体是要承接公司战略的哪些方面。最后，德邦高层重新确定了集中接送货的三个目标，即提高收入、降低成本、提升运营产能。因为该项目只为公司内部操作模式的一个小变化，所以德邦高层对第二个和第三个目标的达成有较充分的把握；但唯独对提高收入这个目标感到心里没底，项目如何进行依然举棋不定。适逢2011年10月，IBM在德邦战略咨询报告中提出，德邦要实现2015年270亿元的战略目标，需要依靠从门店扩张过渡到依靠集中接送货驱动收入增长。如果德邦能够在接下来的时间里实现组织结构的高效整合和接送货产品与流程的优化，集中接送货业务有望在2015年为德邦贡献50亿元的收入。既然IBM也认为德邦未来可以走集中接送货方向，而德邦又研究不出合适的模式，那就请IBM来协助研究吧，双方一拍即合。当年12月，德邦即迅速组建了项目团队，旨在通过该项目，建立门到门的服务体系，并作为一种新的营销和盈利模式。然后通过上海区域的试点以达到上海区域营业费用的下降，接送货比例的上升，单点收入的上升，最终达到效率的提高、成本的降低和效益的增加。具体而言就是做三件事——研究提高收入，研究作业成本法（即做效益核算），实现运营产能的提升。就这样，两个月的时间，就决定了两年没有决定的事。从2012年1月一直到8月，八个月的时间里，双方项目团队深入梳理了每个目标、每个关键事件及成本模型，最后发现难度很大。研究发现，集中接送货短期内不会为德邦带来收入，第一个目标是达不成的；其次，关于作业成本法，虽然德邦认为应该是可以达成的，但是IBM内部经过激烈的争论，给出的结论也是达不成，他们认为德邦的财务基础较差。眼看三个目标中的两个都有可能达不成，项目组开始将研究如何开展集中接送货转成了研究集中接送货的可行性。按照IBM的说法，集中接送货模式涉及前台销售模式和后台运营模式的规划，不与运营模式调整及销售渠道调整协同考虑，就很难降低成本，发挥效益，因此德邦需要重新定位销售渠道。IBM认为集中接送货发展到一定量的时候，门店就没有存在的必要了，因此建议逐步撤销门店、成立专门的销售团队。从德邦运营的思路出发，德邦更是不敢轻易赞同。德邦历史上曾短暂地有过销售团队，但后来被撤销，转而采取以门店营销作为主渠道。在将近十年的时间里，德邦都是依靠不断铺设门店来驱动增长的。后来IBM又提出在门店以外，扩展线上和线下的全方位渠道，包括完善网站、400热线、淘宝等。但德邦希望这些渠道能够并行以达成销售总量的提升，而不是只依靠门店转化而来，不然就没有多大意义了。德邦高层的心里此时也开始不安起来。在对咨询效果不是太有把握的情形下，就贸然施行较大的手术，这不正是很多公司咨询项目失败的重要原因之一吗？而华为当年与IBM的咨询合作之所以走得稳健，就是因为他们充分考虑了自己的资源承受能力，进行了有力的项目控制，在合作之初就有了这样的共识：销售是华为生命线，客户也是华为核心竞争力之一，这两方面不能急于改变，所以咨询项目一开始不能涉及对公司业绩影响最直接的销售模块（包括营销和服务）；这样，万一咨询项目不成功，对公司的不利影响可以控制在一定范围内。再反观德邦目前的处境，是不是正在走向这样的错误道路呢？虽然在听IBM汇报建议书的时候，德邦高层在会上并没有提出明确的否定意见。但在7月月底即将开始落实的时候，德邦高层觉得风险太大，研究越来越不现实了，郑重表示这样下去可能会发展到一个不可控的地步。双方经过讨论，最终决定项目中止，改由德邦团队继续自行研究。八个月，110万元，为德邦买来的经验教训是深刻的。第一，清晰的战略是一切工作的指引。集中接送货是提升客户服务感受和营运效率的选择之一，但2011年开展该项目时，德邦的业务战略是不太清晰的，仅有明确的收入目标，所以集中接送货到底方向如何、如何开展，能不能带来收入，德邦自己也不知道。德邦自己在行业里已经深耕了十几年，而咨询顾问才来德邦几天，怎么可能指望自己都没有想清楚的事情，来几个顾问就能帮你想清楚呢？比如，关于集中接送货，德邦想达到什么，想怎么做，先要形成业务战略的想法和清晰思路，然后在定位、行业经验、价格设定等方面邀请擅长方法论的顾问来给予支持，这样大抵才是可行的。自己都没想清楚的事情，请谁来也不可能帮你想清楚。第二，任何项目都应该有清晰的项目目标和项目范围。有了清晰、有把握的量化目标，人们才能坚定信心，才有勇气去坚持，而这正是集中接送货这个项目所缺乏的。至于项目范围，一定要注意相关业务或项目的集成要求，因为这不仅关系项目成果，而且关系项目开展的时机。在集中接送货项目开展的时候，德邦还没有建成强大的客户管理能力。CRM（客户管理系统）中完善的客户地址管理系统在2012年6月才上线，而2013年11月结项的营销战略咨询项目中才有关于未来营销渠道组合的相关策略。因为缺少这些实施条件，研究范围被迫不断延伸，涉及了销售、渠道、门店等系列变革，原本是想论证集中接送货往哪个方向走，可做来做去却做成了论证这个项目要不要做，偏离了最初的项目目标，以致于一项业务模式的研究差点变成了整个公司的转型项目。从项目目标和范围的角度讲，该项目的中止是非常及时的。第三，应高度重视双方团队的项目能力。由于当时还处于做咨询项目的早期，德邦既没有成熟的项目管理体系，更缺乏有咨询项目经验的人和优秀的项目经理。德邦在过去的很长时间里，一直习惯于以轮岗调动的形式来培养人才。集中接送货项目前后两任项目经理，均是直接从一线业务管理岗位平级调任，没有过带项目搞研究的经历，他们都是在连这个项目要干什么都还不太清楚的情况下就被任命的。而IBM方的项目经理的确是一名战略和方法论方面的专家，理论逻辑推理能力强，细节上也把控得很好，但是没有物流或者快递行业的相关经验，缺乏对物流的深刻理解。集中接送货项目开展之时，正直IBM全球资源紧张的时候，其对该合作项目的关注度和资源投入度还一度引起了德邦总裁崔维星的不满。集中接送货项目就是在业务战略不清清晰，无法明确承接战略，未清楚认识项目实施的条件、项目目标与范围，没有界定清楚成果的情况下而匆忙开展的，更多充当了一个反面教材的案例。虽然项目没有达到预期效果，但是也为德邦提供了一个积累项目经验的机会。此后德邦以集中接送货等几个项目为案例，进行了深入研究，逐渐梳理出了一套适合自身实际的项目管理办法，其中尤其加强了对项目规划的管控。二、成立项目管理办公室对于企业来说，紧密围绕企业的战略目标，在这个方向之下开展各种经营活动，才会有助于资源配置和形成合力，最终一步步促进战略达成。反之，实际工作中不能紧随战略，而是左右摇摆、没有计划地乱抓，有限的资源被胡乱地配置，这样的企业也只能是很热闹。引进咨询公司做项目，直白地说是要花钱、花时间、花资源的。转型发展中的企业勒紧裤腰带想通过咨询公司的帮助使自己更上一个台阶，那这个资源是一定要投入的，关键是这个投入怎样投才是最有效的，怎样投才是目的最明确的，怎么投才是价值最大化的。一般来讲，什么样的事情才需要以项目的形式来开展呢？应该说是有一定边界的工作，比如有时间、质量、成本限制的工作。奥运会的开幕，就是时间优先的；神舟十号发射，可能就是质量优先等，而企业有限的资源应该投入到与战略目标直接相关的，而且是重要的、有边界的、不重复的、首创的、比较难的。所以其实并不是什么工作都可以用项目的形式来开展，不是谁都可以吆喝着要找咨询公司的。但问题是，谁来把这个关呢？2011年9月，在一场全体总监级及以上管理人员都参与的、由IBM顾问主导的战略路径宣讲之后，德邦第一次全面系统地知道了自己接下来几年的行动路径图，就是所谓的“十六件事”，即包含品质提升、门到门服务能力建设、IT系统建设、大型企业运作模式在内的待以项目形式开展的“十六件事”。路径图中有公司级的战略落地项目，也有部门级的项目；有些看似已经很迫切了，有些似乎还缺少必须实施的前提。未来两三年要开始如此多的项目，该如何统筹规划，又如何保证每个项目都能得到高质量完成的保证呢？于是，一个进行总体项目间协调、整合项目资源、确保整个项目群有序开展的机构就应运而生了——项目管理办公室（以下称PMO，ProjectManagementOffice的简称）。在一般的公司，如果只是开展一两个项目，不一定需要PMO；如果开展比较大、比较多的项目（至少五六个以上项目）的时候，才会需要PMO对这样一堆项目开展“项目群管理”。经过三四年的努力发展，德邦PMO已经从最初的搭建项目开展平台和提供项目开展工具，发展成为总体项目计划的协调整合者，担负起了协调相关各项目的目标整合、整体计划制定、执行监控、阶段性调整及汇报，并管理各项目间的依赖关系的职责。如图9-1所示。 图9-1德邦PMO的发展变化 目前，德邦PMO正在从日常型职能往战略型职能转变，已经参与了公司战略目标的制订和项目统筹规划，包括战略和项目关联、项目选择和优先级排定、异常项目立项推动、项目落地复盘等工作。 
4.1.3 美国标杆型的医美连锁品牌——SonoBello
索诺贝洛（SonoBello）是美国标杆型的医美连锁品牌，目前在全美已经拥有50+的连锁机构。在欧美国家，抗衰、塑形的项目非常受到欢迎，作为一家成立10年，以此为特色的品牌，它有哪些特色项目？创始人托马斯·加里森（ThomasGarrison）的经营理念是什么？经济危机中崛起的索诺贝洛索诺贝洛（SonoBello）最初由托马斯·加里森教授在2008年倡议发起，这一年正值全球经济危机。尽管面临严峻的经济形式，SonoBello迅速崛起。Sonobello源于意大利语，意为“美丽、漂亮”，目前该机构总部位于华盛顿州，专业从事美体塑形，且已在全美超过25个州拥有50多个连锁机构。托马斯·加里森教授目前是美国医学与整形美容外科协会副会长，更是一位成功的企业家。他是SonoBello创始人兼首席行政官，也是一名全美最顶尖的急诊医师之一。从简历上来看，托马斯·加里森教授1978年从犹他大学（UniversityofUtah）获得理学学士学位，1982获得健康科学统一服务大学（UniformedServicesUniversityoftheHealthSciences）医学博士学位。毕业后曾担任了5年美国空军飞行外科医生，并在IntermountainHealthCare系统的急诊医学工作多年。随后，他在高级激光诊所（AdvancedLaserClinics，LLC）担任了近3年医疗主任（MedicalDirector），在美国激光中心担任了近3年医疗主任。此后历经多次创业并创办了多家公司，于2008年便倡议发起了SonoBello，并于2011年担任该机构首席医疗官（ChiefMedicalOfficer，CMO），至今在该公司担任首席行政官（ChiefAdministrativeOfficer，CAO）。 三大竞争优势：规范化管理+医生团队+连锁模式Sonobello的商业模式更多是依靠其已成规模的全美连锁化经营，愈趋完善的服务体系，以及打造专业医生团队。规模化的连锁经营模式，更利于品牌的打造和推广，使营销成本得到分摊，通过规范的管理吸引更多患者，相比单一诊所，能够有效降低推广成本且更容易获得患者信赖。1.规范化的管理体系Sonobello目前已有25个中心通过AAAHC认证，AAAHC为美国门诊医疗认证委员会（AccreditationAssociationforAmbulatoryHealthCare），成立于1979年，旨在鼓励和协助门诊医疗机构以最有效和经济合理的方式为接受者提供最高水平的医疗服务。AAAHC每年对标准进行审查和更新，确保适应医疗保健领域的最新趋势和技术。通过认证者每3年需再次认证，不符合规定的仍然会延迟或拒绝认证。AAAHC通过该项认证体现出Sonobello管理的规范化和合理性，对于提升品牌力、获得患者认可也起到了极大的帮助作用。2.医生团队Sonobello坐拥百名医学美容领域专业医生，目前在全美各州连锁机构共凝集了117名专业医生，所有医生累计至少获得24种类型（如，塑形、外科、耳鼻喉、整容等）的专业资格认证（BoardCertificate），分别为：84名医生获得美国整形外科委员会（AmericanBoardofPlasticSurgery，ABPS）资格认证，占医生总数49%；24名医生获得美国外科委员会（AmericanBoardofSurgery，ABS）资格认证，占医生总数14%；15名医生获得美国耳鼻喉科委员会（AmericanBoardofOtolaryngology，ABOto）资格认证，占医生总数9%；6名医生获得美国美容外科委员会（AmericanBoardofCosmeticSurgery，ABCS）资格认证，占医生总数4%；6名医生获得美国面部整形与重建外科委员会（AmericanBoardofFacialPlasticandReconstructiveSurgery，ABFPRS），占医生总数4%；其它各类情况占比21%。专业资格认证（BoardCertificate）不同于普通的执业医师资格证，拥有执业医师资格证只是证明有资格当医生，而有专业资格认证（BoardCertificate）就说明医生在某个领域已属于专家级别。美国部分大型医疗机构，在招聘科室主治医生时，就会要求医生必须具有该领域的专业资格认证。Sonobello凝集的医生团队，权威性和细分化的专业资格认证，为确保其持续良性运营、医疗市场竞争力，以及增加用户粘性，都提供了强有力保障。3.连锁经验Sonobello的服务体系，体现在公司中的每个人都有权与首席营销官（CMO）或Sonobello的管理机构就任何问题进行沟通。这有利于及时和高效地解决患者疑问和纠纷。根据一项内部调查，95%患者对其就诊结果表示满意，另有5%需要进一步沟通，这个比例在全美极具竞争优势。在收费上，公司还与CareCredit信用卡帐户合作，患者可分期付款，有多重经济实惠的付款方式。每次手术之前，医生都是耐心进行术前的辅导和个性化的解决方案的制定。另外，整形美容具有一定的消费属性，公立医院的定位主要是以伤残病等需求为主，无营销推广，服务意识相对弱于民营机构。高质量的服务得益于医生，Sonobello细分化的专业医生团队，以及医生多点执业，容易吸引更多患者。医学美容是科学与艺术的交织，医美需要大量的教育和实践，而专业化是成为行业领军的唯一途径。Sonobello的医生团队已完成了超过100,000次激光辅助吸脂手术，为患者提供了高满意度的服务。“在过去十年中，我们已经成长为美国最大的医美连锁，这在很大程度上要归功于外科医生和杰出支持团队的辛勤工作和专业知识。”SonoBello总裁TomBarr说。业务领域Sonobello的医生团队已完成了超过100,000例手术，拥有非常丰富的实践经验。其主要提供“TriSculpt™激光吸脂、VenusFreeze™以及冗余皮肤去除”三大服务来实现塑形和美容目标，尤其适用于饮食和运动无法有效解决的情形。TriSculpt™微激光吸脂（TriSculptMicro-LaserLipo），该技术主要包含“保持清醒的局部麻醉，动力辅助吸脂和微型激光辅助吸脂”等步骤。微型激光器很小，可以触及以往难以治疗区域。这项技术还可以刺激胶原蛋白的形成，以帮助收紧皮肤，为治疗区域带来平滑的外形。VenusFreeze™该技术是获得美国FDA批准的非手术复位技术，该技术无痛、不出血、不留疤、无恢复期，并且能让患者或患者体验到温和且温暖的按摩感。某患者为期4个月治疗前后的脂肪层厚度由7.2mm下降为5.4mm（如下图所示）。图4-13患者为期4个月治疗前后的脂肪层厚度的变化冗余皮肤去除（ExcessSkinRemoval），Sonobello使用TriSculptE/X™去除患者或患者的多余皮肤，该技术主要是去除剩余的松弛和略微下垂的下腹部皮肤。上述技术的侵入性远远小于传统吸脂手术，并且也大幅缩短了治疗时间。这些技术即适用于女性，也适用于男性，还可治疗人体多个区域/部位，包括下巴、腹部、背部、胸部、手臂、腰部和腿部等等。对于未来，Sonobello期待将引进更先进的技术、开设更多的门店以及增加服务满意度。
65.向太阳学管理
我们常说，万物生长靠太阳。这个世界上最了不起的就是太阳。这个太阳做了什么呢？就做两件事：一是通过自身强大的质量让地球、让行星来围着它转；二是它老照着我们。太阳就是通过庞大的质量来让行星围绕着它转，然后行星周围又有许多卫星，构成了一个强大的太阳系，太阳提供了吸引力。同样道理，企业的老板和高管要做的第一件事，就是在企业管理上给整个企业提供一个吸引力，一个向心力。吸引力和向心力从哪里来？来自于老板和高管强大的人格力量，这相当于太阳的质量。如果做人做不好的老板，很难把一个企业管好。太阳能把我们给稳住，给抓住，靠的是质量。人格力量就是我们管理的质量。所以要想企业有向心力，管理者必须具备强大的人格力量。因为万有引力定律告诉我们，物体和物体之间的吸引力跟质量成正比。为什么有的企业流失率那么高呢？就是因为吸引力太小。吸引力小是因为老板、高管的质量太小，人格力量太小，所以吸引不住人。吸引不住人企业就没有向心力。没有吸引力、没有向心力去做管理，管理肯定很难做，单靠制度是管不住人的。所以，你的人格力量够强你就能够吸引住人，你的人格力量不够就不能吸引人，我们国内的很多企业都是这样。比如说格兰仕企业，我就能感觉到它的吸引力，它的太阳是梁庆德，大家都叫他德叔，他虽然已经七十多岁了，但他是整个格兰仕企业的灵魂。科龙企业的情况也是一样。科龙在被海信收购之前，因为潘宁的离开，科龙就开始走下坡路。潘宁是科龙的创始人，相当于格兰仕的梁庆德，相当于“美的”的何享健。潘宁就是科龙的太阳。那么，企业需不需要太阳呢？很多管理学者都反对企业有“太阳”，因为这不利于企业的制度化管理和长远发展。但我觉得，至少目前来讲，很多民营企业不要去考虑怎么把太阳给搬走，太阳搬不搬走那是以后的事情，到时候这个问题可能会自然而然地解决。因为这个社会的职业化和道德水平会普遍提高，企业的管理也会逐步规范化，但它需要一个过程。在这个过程当中，太阳有它存在的价值，缺了它或许企业就会失去阳光般的灿烂。所以，我们不要一开始就想着企业需不需要太阳，而应该想着怎么做一个好太阳。那么，这个太阳怎样才能做好呢？第一，加强人格修炼。我认为，对企业老板和高管来讲，管理的方法和技巧是第二个课题。第一个课题就是个人修炼。我的烟、酒以及很多的乐趣，都是在做事业的过程中一步一步地被灭掉的，然后我发现管理也在这个过程当中逐步好起来了。所以当你的不好的习惯、不好的嗜好一件一件少了的时候，你的管理就会一天一天好起来。当老板、高管的在个人修为上如果有很多坏毛病，企业的管理就别想做好。因为中国人是认人的，员工觉得你这个老板、你这个高管人靠不住，他就不会想在你这个企业长期干。因为他知道未来是不清楚的，他不能把未来交给一个不清不楚的人。第二，照耀别人，为他人付出。有些人说太阳到晚上熄火了，太阳光晚上没有照着我。是这样吗？如果太阳晚上真的熄火，我们还不冻死吗？太阳晚上照着地球另一面的美国朋友呢。太阳没有熄火，但是很多老板、高管会熄火：一出国就熄火，一烦躁，一有业务，一跑市场，就熄火，在企业待着都会经常熄火。因为他们动不动就甩手不管，做甩手掌柜。太阳再忙，哪怕它要照另一面去了，它都会说：月亮，你帮个忙，我晚上照不着了，你帮我照照。它再忙也会找月亮帮忙。所以你可以学学太阳，你出国了也找个月亮来顶上。月亮还是挺迷人的，它虽然没有那么大的光，但它也会有它的魅力。太阳照着我们是连续地照着的，晚上是间接照着，白天是直接照着。太阳不照着你的时候，它就间接地委托月亮照顾着你。但是太阳即使找了月亮替它，也还是会定期出现。它不会像我们有些老板委托了“月亮”以后就撒手不管。所以老板、高管对企业情况的了解要连续的，不间断地进行。这就是你对企业的觉照、觉知。如果你忙也要设定一个时间的周期：隔一个小时，隔五个小时，隔一天，隔一个星期。总之，要学会定期的关注、觉照、觉知。我们要懂得给自己设定管理的周期和频率。太阳照地球的周期和频率是以天为单位的。所以，老板和高管们要明白，我们起码要做两件事：第一件是提高人格力量来吸引大家，让大家围着自己转。第二件是要持续地照亮别人。
  
    
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