【经验3】战略清晰，咨询才有结果

刚刚引入咨询公司时的新鲜感，曾着实让德邦高层兴奋了一阵子。德邦总裁崔维星几乎大会小会上都会提到咨询公司，核心观点就是“要想尽一切办法，多跟咨询公司学习”。各级管理层跟咨询顾问的交流也迅速变得频繁起来，在项目工作中请教、邀请顾问到内部会议上指导、请顾问吃饭时闲聊，甚至在送顾问去酒店的路上见缝插针地问问题。顾问一两句的点拨使他们感到恍若“拨云见日”之后，无形中都会刺激这些管理者们想为自己所负责的工作引进一个咨询项目的冲动。

德邦管理层多是内部提拔和晋升的，基本上都没有大企业的工作经验，加之德邦内部经常轮岗调动，很多人经常接触陌生的管理领域，要想做出成就，靠自己要摸索很久，甚至还不一定能摸对思路。所以在德邦启动和咨询公司合作大幕的时候，很多人都有了“请咨询公司来做个项目，给我规划规划未来怎么搞”的想法。还有一种情况就是有的管理人员虽然有自己的一套工作思路，但是却发现怎么也说服不了上级，与上级迟迟不能达成一致，这时他们突然发现“自己说一百句，还不如咨询顾问说一句管用”，于是这也让他们看到了借咨询顾问之力来推动达成共识的希望……

就这样，高层的号召和不少管理者的“刚需”，共同引发了一股“咨询热”，很多人见面的招呼语甚至就是“听说你们最近准备做个咨询项目？”

一、两个月定下了两年没有决定的事——集中接送货案例

德邦较早地意识到构建物流运作门到门的服务能力，实现客户足不出户就能收发货物，是未来物流行业的发展趋势。如果德邦能够实现集中接送货物，不仅能降低货物周转成本和提高运作效率，而且能给客户带来更好的体验。所以，还在以门店扩张作为拉动收入增长主要引擎的2009年，德邦就开始制订有专门团队密集研究集中接送货模式的具体操作流程,但因资源投入过大、对现有门店经营模式会造成冲击等原因,两年过去，直到2011年，仍没有下定决心，不敢轻举妄动。

两年中，虽然过程中大大小小的各种汇报和研究也做了不少，但是最终依然无法拿出有说服力的研究结论，项目经理压力极大。他认为如此下去项目风险很大，于是他找到主管该项目的副总道出了自己的苦恼：“首先，集中接送货可能的方向比较多，考虑公司货物结构多样，研究可能涉及公司未来业务开展模式的大变革，要影响和调动的资源极多，按项目组现有人员水平恐无法胜任；其次，按照公司目标量化的要求，集中接送货研究项目中，降低营业部费用和降低成本这两个目标不太清晰。”

很快，德邦高层针对这个问题连续召开了两次头脑风暴会议。大家认同项目经理的困难，认为应该明确该项目具体是要承接公司战略的哪些方面。最后，德邦高层重新确定了集中接送货的三个目标，即提高收入、降低成本、提升运营产能。因为该项目只为公司内部操作模式的一个小变化，所以德邦高层对第二个和第三个目标的达成有较充分的把握；但唯独对提高收入这个目标感到心里没底，项目如何进行依然举棋不定。

适逢2011年10月，IBM在德邦战略咨询报告中提出，德邦要实现2015年270亿元的战略目标，需要依靠从门店扩张过渡到依靠集中接送货驱动收入增长。如果德邦能够在接下来的时间里实现组织结构的高效整合和接送货产品与流程的优化，集中接送货业务有望在2015年为德邦贡献50亿元的收入。既然IBM也认为德邦未来可以走集中接送货方向，而德邦又研究不出合适的模式，那就请IBM来协助研究吧，双方一拍即合。

当年12月，德邦即迅速组建了项目团队，旨在通过该项目，建立门到门的服务体系，并作为一种新的营销和盈利模式。然后通过上海区域的试点以达到上海区域营业费用的下降，接送货比例的上升，单点收入的上升，最终达到效率的提高、成本的降低和效益的增加。具体而言就是做三件事——研究提高收入，研究作业成本法（即做效益核算），实现运营产能的提升。

就这样，两个月的时间，就决定了两年没有决定的事。

从2012年1月一直到8月，八个月的时间里，双方项目团队深入梳理了每个目标、每个关键事件及成本模型，最后发现难度很大。研究发现，集中接送货短期内不会为德邦带来收入，第一个目标是达不成的；其次，关于作业成本法，虽然德邦认为应该是可以达成的，但是IBM内部经过激烈的争论，给出的结论也是达不成，他们认为德邦的财务基础较差。

眼看三个目标中的两个都有可能达不成，项目组开始将研究如何开展集中接送货转成了研究集中接送货的可行性。按照IBM的说法，集中接送货模式涉及前台销售模式和后台运营模式的规划，不与运营模式调整及销售渠道调整协同考虑，就很难降低成本，发挥效益，因此德邦需要重新定位销售渠道。

IBM认为集中接送货发展到一定量的时候，门店就没有存在的必要了，因此建议逐步撤销门店、成立专门的销售团队。从德邦运营的思路出发，德邦更是不敢轻易赞同。德邦历史上曾短暂地有过销售团队，但后来被撤销，转而采取以门店营销作为主渠道。在将近十年的时间里，德邦都是依靠不断铺设门店来驱动增长的。后来IBM又提出在门店以外，扩展线上和线下的全方位渠道，包括完善网站、400热线、淘宝等。但德邦希望这些渠道能够并行以达成销售总量的提升，而不是只依靠门店转化而来，不然就没有多大意义了。

德邦高层的心里此时也开始不安起来。在对咨询效果不是太有把握的情形下，就贸然施行较大的手术，这不正是很多公司咨询项目失败的重要原因之一吗？而华为当年与IBM的咨询合作之所以走得稳健，就是因为他们充分考虑了自己的资源承受能力，进行了有力的项目控制，在合作之初就有了这样的共识：销售是华为生命线，客户也是华为核心竞争力之一，这两方面不能急于改变，所以咨询项目一开始不能涉及对公司业绩影响最直接的销售模块（包括营销和服务）；这样，万一咨询项目不成功，对公司的不利影响可以控制在一定范围内。

再反观德邦目前的处境，是不是正在走向这样的错误道路呢？虽然在听IBM汇报建议书的时候，德邦高层在会上并没有提出明确的否定意见。但在7月月底即将开始落实的时候，德邦高层觉得风险太大，研究越来越不现实了，郑重表示这样下去可能会发展到一个不可控的地步。双方经过讨论，最终决定项目中止，改由德邦团队继续自行研究。

八个月，110万元，为德邦买来的经验教训是深刻的。

第一，清晰的战略是一切工作的指引。集中接送货是提升客户服务感受和营运效率的选择之一，但2011年开展该项目时，德邦的业务战略是不太清晰的，仅有明确的收入目标，所以集中接送货到底方向如何、如何开展，能不能带来收入，德邦自己也不知道。德邦自己在行业里已经深耕了十几年，而咨询顾问才来德邦几天，怎么可能指望自己都没有想清楚的事情，来几个顾问就能帮你想清楚呢？比如，关于集中接送货，德邦想达到什么，想怎么做，先要形成业务战略的想法和清晰思路，然后在定位、行业经验、价格设定等方面邀请擅长方法论的顾问来给予支持，这样大抵才是可行的。自己都没想清楚的事情，请谁来也不可能帮你想清楚。

第二，任何项目都应该有清晰的项目目标和项目范围。有了清晰、有把握的量化目标，人们才能坚定信心，才有勇气去坚持，而这正是集中接送货这个项目所缺乏的。至于项目范围，一定要注意相关业务或项目的集成要求，因为这不仅关系项目成果，而且关系项目开展的时机。在集中接送货项目开展的时候，德邦还没有建成强大的客户管理能力。CRM（客户管理系统）中完善的客户地址管理系统在2012年6月才上线，而2013年11月结项的营销战略咨询项目中才有关于未来营销渠道组合的相关策略。因为缺少这些实施条件，研究范围被迫不断延伸，涉及了销售、渠道、门店等系列变革，原本是想论证集中接送货往哪个方向走，可做来做去却做成了论证这个项目要不要做，偏离了最初的项目目标，以致于一项业务模式的研究差点变成了整个公司的转型项目。从项目目标和范围的角度讲，该项目的中止是非常及时的。

第三，应高度重视双方团队的项目能力。由于当时还处于做咨询项目的早期，德邦既没有成熟的项目管理体系，更缺乏有咨询项目经验的人和优秀的项目经理。德邦在过去的很长时间里，一直习惯于以轮岗调动的形式来培养人才。集中接送货项目前后两任项目经理，均是直接从一线业务管理岗位平级调任，没有过带项目搞研究的经历，他们都是在连这个项目要干什么都还不太清楚的情况下就被任命的。而IBM方的项目经理的确是一名战略和方法论方面的专家，理论逻辑推理能力强，细节上也把控得很好，但是没有物流或者快递行业的相关经验，缺乏对物流的深刻理解。集中接送货项目开展之时，正直IBM全球资源紧张的时候，其对该合作项目的关注度和资源投入度还一度引起了德邦总裁崔维星的不满。

集中接送货项目就是在业务战略不清清晰，无法明确承接战略，未清楚认识项目实施的条件、项目目标与范围，没有界定清楚成果的情况下而匆忙开展的，更多充当了一个反面教材的案例。虽然项目没有达到预期效果，但是也为德邦提供了一个积累项目经验的机会。此后德邦以集中接送货等几个项目为案例，进行了深入研究，逐渐梳理出了一套适合自身实际的项目管理办法，其中尤其加强了对项目规划的管控。

二、成立项目管理办公室

对于企业来说，紧密围绕企业的战略目标，在这个方向之下开展各种经营活动，才会有助于资源配置和形成合力，最终一步步促进战略达成。反之，实际工作中不能紧随战略，而是左右摇摆、没有计划地乱抓，有限的资源被胡乱地配置，这样的企业也只能是很热闹。

引进咨询公司做项目，直白地说是要花钱、花时间、花资源的。转型发展中的企业勒紧裤腰带想通过咨询公司的帮助使自己更上一个台阶，那这个资源是一定要投入的，关键是这个投入怎样投才是最有效的，怎样投才是目的最明确的，怎么投才是价值最大化的。

一般来讲，什么样的事情才需要以项目的形式来开展呢？应该说是有一定边界的工作，比如有时间、质量、成本限制的工作。奥运会的开幕，就是时间优先的；神舟十号发射，可能就是质量优先等，而企业有限的资源应该投入到与战略目标直接相关的，而且是重要的、有边界的、不重复的、首创的、比较难的。所以其实并不是什么工作都可以用项目的形式来开展，不是谁都可以吆喝着要找咨询公司的。但问题是，谁来把这个关呢？

2011年9月，在一场全体总监级及以上管理人员都参与的、由IBM顾问主导的战略路径宣讲之后，德邦第一次全面系统地知道了自己接下来几年的行动路径图，就是所谓的“十六件事”，即包含品质提升、门到门服务能力建设、IT系统建设、大型企业运作模式在内的待以项目形式开展的“十六件事”。

路径图中有公司级的战略落地项目，也有部门级的项目；有些看似已经很迫切了，有些似乎还缺少必须实施的前提。未来两三年要开始如此多的项目，该如何统筹规划，又如何保证每个项目都能得到高质量完成的保证呢？于是，一个进行总体项目间协调、整合项目资源、确保整个项目群有序开展的机构就应运而生了——项目管理办公室（以下称PMO，Project Management Office的简称） 。

在一般的公司，如果只是开展一两个项目，不一定需要PMO；如果开展比较大、比较多的项目（至少五六个以上项目）的时候，才会需要PMO对这样一堆项目开展“项目群管理”。

经过三四年的努力发展，德邦PMO已经从最初的搭建项目开展平台和提供项目开展工具，发展成为总体项目计划的协调整合者，担负起了协调相关各项目的目标整合、整体计划制定、执行监控、阶段性调整及汇报，并管理各项目间的依赖关系的职责。如图9-1所示。

图9-1 德邦PMO的发展变化

目前，德邦PMO正在从日常型职能往战略型职能转变，已经参与了公司战略目标的制订和项目统筹规划，包括战略和项目关联、项目选择和优先级排定、异常项目立项推动、项目落地复盘等工作。