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【案例7-1】收益法企业价值评估
X公司是上海一家高新技术企业，主营业务是利用移动互联网，面向汽车用户提供高品质的车载多媒体与生活服务信息服务。Y公司在深圳，与X公司经营同类业务。X公司为实现立足上海，辐射全国，走向全球的战略目标2016年1月，X公司提出对Y公司进行战略并购。X公司聘请投资银行和专业评估机构对Y公司进行价值评估。专业评估机构以2017－2021年为预测期，对Y公司的财务数据进行预测。相关预测数据，如表7-1所示。表7-1Y公司2017－2021年财务预测数据单位：万元项目2017年2018年2019年2020年2021年税后净营业利润13001690192022302730折旧与摊销5006508009501050资本支出120012001200800800营运资本增加额20030060012001000评估机构确定的公司估值基准日为2016年12月31日，在该基准日，Y公司资本结构为：债务/权益（D/E）=0.55。假定等到到期日距离该基准日5年以上的国债作为标准，计算出无风险报酬率为3.55%。选取上证综合指数和深证成指，计算从2007年1月1日－2016年12月31日10年间年均股票市场报酬率为10.62%，减去2007-2016年期间平均无风险报酬率为3.65%，计算出市场风险溢价为6.97%。选取同行业5家上市公司剔除财务杠杆的系数，其平均值为1.28，以此作为计算Y公司系数的基础。目前5年以上贷款利率为4.95%，以此为基础计算Y公司的债务资本成本。Y公司为高科技企业，企业所得税税率为15%。假定从2022年起，Y公司自由现金流量以5%的年复利增长率固定增长。本例中，运用现金流量折现法对Y公司进行的价值评估过程如下：（1）根据财务预测数据，计算Y公司预测期各年自由现金流量表7-2Y公司预测期各年自由现金流量单位：万元项目2017年2018年2019年2020年2021年自由现金流量40084092011801980（2）计算加权平均资本成本（3）计算Y公司预测期末价值（4）计算Y公司的价值（三）经济增加值折现法1.经济增加值概念（1）经济增加值定义与公式经济增加值（EconomicValueAdded，EVA）是美国思腾思特（sternStewart）管理咨询公司开发并推广的一种有效的价值评价指标。国务院国有资产监督管理委员会结合国有企业实际，对EVA指标进行了简化，并于2010年开始对中央企业负责人实行经济增加值考核。经济增加值是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。即经济增加值=税后净营业利润－资本成本=税后净营业利润－调整后资本平均资本成本率其中，税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项）（1－25%）需要注意的是，企业通过变卖主业优质资产等取得的非经常性收益在税后净营业利润中全额扣除，不计入企业实际经营业绩中。调整后的资本=平均所有者权益+平均负债合计－平均无息流动负债－平均在建工程（2）EVA调整项目说明①利息支出未从企业营业利润中扣除。②研究开发费用作资本化摊销。③在建工程没有产生收益，未转为固定资产时，应从资本总额中扣除。④商誉资本化不摊销。2.经济增加值折现法的一般形式经济增加值折现法评估企业价值的基本原理是：企业价值等于估值时点投入资本的账面值加上未来所有经济增加值的折现值，折现率使用加权平均资本成本。经济增加值折现法的通用形式为：式中，EV表示企业价值，IC0表示估值时点投入资本的账面价值，EVAt表示预测期第t期的经济增加值，n表示详细预测期基数，表示加权平均资本成本，TV表示经济增加值的终值。在计算EVA的终值TV时，同样可以采用Gordon永续增长模型和终值倍数法。（四）收益法估值总结（1）收益法估值的优点收益法估值使用反映企业的未来的经营与发展状况的现金流，可以体现公司未来发展的信心和前景。收益法估值时评估的时企业的内含价值，评估指标与结果数据受短期内的市场变动与其他非经济因素的影响不大。收益法估值的结果相对其他估值模型来讲，其可信度是比较高的。（2）收益法估值的不足收益法估值模型需要详细预测公司未来一段时期内现金流与经营业绩状况，操作起来相对比较复杂，专业性较强。收益法估值中相关参数和变量的假设，主观性较大，往往不同的人员使用同一模型所预测的结果可能有较大差异。收益法估值模型中的折现率的准确获得是比较困难的，同样存在着较大的不确定性。
（三）全面预算
战略目标、经营计划往往可能是正确的，但是能否落地则与能力和资源相关。进入全面预算的环节，也可视为是对战略、计划进行更严谨的拆解与验证的环节。1.预算管理要“全面”所谓全面预算管理的“全面”，有三个理解：一是“全组织”，即全面预算工作要触及到企业内部的各业务、各品类、各单位、各部门甚至各岗位，而且其相互之间存在严谨的关联关系。二是“全方位”，指企业的一切经济活动，包括人、财、物及供、产、销的各个方面，不存在预算外的项目与活动。三是“全过程”，指企业各项经济活动的事前、事中和事后，均要进行管理与控制。2.预算是经营计划的数字化、财务化呈现经营预算的编制实质上是将‍‍各个部门的年度经营计划进行数字化呈现，计入‍‍相应的表格中。只有将所有人、所有业务、所有环节都纳入进来，全面预算才能系统性地发挥作用。第一步是将相应的计划转换成财务的语言；第二步‍‍是将各个部门录入业务及业务预算，以内在逻辑为基础进行数据汇总‍‍和加工，推演逻辑。各个部门的收入指标，毛利指标‍‍汇总之后，是不是能够达到公司整体的经营目标的要求？各项工作内容输入系统之后，我们公司现有的资源能否满足投入要求？资源投入‍‍能不能取得相应的效果？这些都要反复思考。通过预算的推演也可以检视公司目标和部门目标是否一致。如果在这个预算推演过程中出现矛盾，‍‍那么就需要业务部门对‍‍经营计划进行修正。通过自上而下‍‍、自下而上的反复调整，最终确保预算与经营的逻辑吻合。在这个过程中我们实现了数据指标的层层分解，最终使每一个指标都有组织承接，让每一个组织都能对公司目标承担责任。既避免指标变成空中楼阁，又避免某些部门成为无效部门。3.预算的过程也是一个真正共识的过程预算不是用于单方面的控制，不是为了便于以后对各个部门进行费用管控与绩效考核（虽然预算一定会形成这个框架），预算更多是对未来计划以更严谨的逻辑进行验证与测算，达成一致后就按数字约定的进行执行、跟踪与检查，最终是为了解放生产力而不是束缚生产力。在做预算的过程中，会对计划的可行性进行检视，比如这种投入可能达到想象的目标、某些产品的上市周期较晚可能会影响原定的销售目标、开店的成本升高可能会影响盈利水平、资源有限的情况下相对集中投入可能效果会更好、目前的资源与能力可能要修正原定计划目标，等等。这个过程需要财务与业务反复研讨、共同面对。在这个过程中，我们将上下各环节拉通，从而得到一个平衡，让上下层的目标最终趋于一致，最终通过绩效分配的方式让他们的回报也保持一致，通过“力出一孔”实现“利出一孔”。
二、医院终端开发策略
1.医药终端概况及发展趋势（1）城市等级医院产品外资领军，内资产品不断放大，辅助用药逐步边缘化。据医院药品市场数据显示，我国医院药品规模约为8000亿元，其中，三级医院占据67%、二级医院占29%、一级医院占4%。外资产品在三级医院中占比35%，二级医院占比27%。而在样本医院的前十强企业中，外资依旧占据绝大多数。外资产品凭借原研优势和强大的学术推动领军医院市场，本土产品尤其是仿制药在近几年势头很猛，占据医院市场的主要份额。而在前几年受益于招投标，独家全科的辅助用药逐步被医保支付排除，因药占比与处方点评等医院制度的影响，辅助用药将逐步边缘化。（2）零售连锁规模不断扩大，连锁率不断提升，药品零售市场将形成两大力量。虽然国内零售市场的药品规模仅有20%，但是在临床收紧之后，大家对市场化丰富的零售业期待美好，零售市场的份额除去消费升级带动外，就是对“处方外流”的期待。如果按照国家要求30%药占比推算，依旧有千亿以上的空间从临床释放到零售。据数据显示，零售药店总数45万家，连锁率逼近50%，单店的发展已经失去空间，因此，不少单店会被纳入连锁旗下，或者关门。虽然第一梯队的前二十名的百强连锁巨头疯狂并购扩张，绝大部分都有上市资本参与，但是现有格局中的中型和小型连锁数量庞大，而且基本上都能够割据一方。大型连锁基本成为广告产品与贴牌产品集散地，而中小型连锁则更多地参与和承担工业的区域代理。所以，两大阵营将对比明显。（3）民营医院与基层诊所持续发力。分级诊疗政策的引导，使得基层医院焕发活力，城市公立医院客流爆满的同时，医患关系紧张，能够带动患者流的主要是诊疗设备的硬件水平和名医，三级医院同时齐备这两者，但是由于资源分布不均衡，导致“排队三小时，看病两分钟”，患者体验极差。民营医院恰恰在名医导流的策略上做得非常到位，患者体验效果好，缺点是费用问题，而且长期以来不断爆出黑幕。随着消费升级和医保支付的解决，民营医院的地位在快速上升。诊所，最基础的诊疗单元，零散而又弱小，虽然国内近百万家之多，但是市场份额很小，长期以来被大众忽视。随着一二级终端市场的变局，竞争加剧，很多人已经投身做诊所，倒逼资源下沉。因此，诊所群的升级与发展指日可待。2.医院开发策略医药产品是针对标内产品的，实际上，在标前就已经开始研究医院使用情况了。因为正常意义上的所谓新药推广难度非常大，大部分都是仿制药的品牌替代，医院开发前的工作主要是信息了解。同通用名的产品或者适应症一致的产品使用量如何？集中在哪几个科室？目前哪些医生习惯处方该类产品？处方依据是什么？（1）医院准入销售的流程。医药的药品进院主要是药事会、临采和特批，绝大部分都是药事会通过，其流程基本是：临床科室或者主体提单——药剂科签字及主管副院长审核——提交到药事会讨论——药事会成员讨论投票——医院公示——药剂科下采购订单。关键环节就是临床提单和药剂科签字，药事会大部分情况就是工作之后的流程而已，功课提前做，关键环节及时沟通。临采流程：临床主任提单——药剂科签字，需要权威性比较强的科室主任提出临采申请，由药剂科审核后做临时采购计划，科室主任可以申请采购一定数量的药品备用，可以为某特殊患者提供临时采购。此外，特批非常少见，仅限于特殊情况。（2）医院临床处方量带动需要代表推广。医院的开发仅仅完成勾标提单进院还远远不够，真正的开发是使用上量，这就是医药代表的日常工作。代表首先需要熟悉药品的主要成分与适应症、中标规格及价格、医保情况及产品的主要特点。其次，了解该医院的竞品和同类产品的规格、使用情况、与医院合作关系如何。主要途径：药剂科人员、库管、商业配送人员、商业公司采购、医院护士等。此外，需要进行相关使用科室的拜访，拜访科室主任，客观描述产品的特点，并将临床主任的肯定意见及时向药剂科反馈，以增加信赖度。代表及医学经理通过科室会与学术赞助的方式促进产品使用。科室会代表日常工作的一部分，是传播产品学术信息的最有效方式之一，最好获得科室主任的肯定和推荐。有KOL的认同是科室增量的基础，也是日常学术活动的有效前提。在公司允许的范围内，为临床医生提供参加学术会议活动的赞助是常见的支持方式之一，以期获得对医生，尤其是专家学者的影响。如表6-1所示。表6-1医院开发策略对外对内1.销售增长机会分析（按照历史与当前潜力）2.科室覆盖与重点医生3.产品差异化优势传播与学术活动计划4.注意竞品动态5.拜访计划与拜访频率（品牌提示物与资料）1.熟练掌握公司产品知识、相关疾病知识和临床背景知识，与目标客户做专业的学术沟通2.练习演讲技巧，独立组织小型学术会议3.掌握科内会的主题和学术演讲资料4.认真学习理解公司提供的Q&A资料，及时与目标医生沟通5.将目标医生的问题及时反馈给公司，并追踪答复
六、出具评估报告
通过一段时间的答题评价，总体上上级评价实现100%，其它评价人达到95%左右的完成率即可完成原始数据的收集，进而计算得分，出具评估报告。个体报告中的个体得分，取他评得分并按照设定好的权重，一般由系统自动计算得出，对比常模的分数，在企业内部，要求是相同职级使用同一套评估问卷的人群各个评估项的平均分，一般按照评估的胜任力项，逐项展示评价对象在常模均分中的相对位置，通常对比的位置是20/80分位值，或者30/70分位值。一份完整的个体报告包括的内容基本如下：​ 得分概况。各个胜任能力项的分值，建议用雷达图清晰呈现。​ 常模对比。逐项展示评价对象得分在常模均分中的相对位置。​ 优势项展示。含评分最高的能力项，优势项调研时开放填写的内容。​ 待发展项展示。含评分最低的能力项，待发展项调研时开放填写的内容。​ 自评和他评得分对比分析图。帮助评价对象看到自己眼中的自己和别人眼中的自己，有哪些异同，促进自我认知。​ 提升发展建议。根据预设和调研时开放填写的内容，整合提供下一步提升的具体建议，包括方式、手段等。360评估报告，可以通过系统或者邮件发送给员工知晓，但在发送之前要做好报告解读的赋能工作，人天生就有相互比较的本性，360报告虽然阅读的门槛不高，但也要避免出现分数高就洋洋得意，分数低就自惭形秽的情况出现，那样将会严重影响360评估工作在企业内的应用延续性。向员工的赋能可以通过手册、培训、直播等等多种形式开展，但要说明的重点内容包括但不限于以下内容：表5-8360评估报告员工解读赋能重点内容赋能要点赋能内容报告保密360报告具有一定的私密性，不可相互传阅，公开议论解释并重申目的简要解释360评估是什么，为什么，再次重申评估的目的是提升自我认知，促进个体发展，并不应用于晋升、绩效等方面报告内容框架将报告内容呈现逻辑，每部分内容的来源和计算逻辑解释清楚理性看待报告报告结果是“别人眼中的自己”，是帮助探索自己的一个工具，一个窗口，不是盖棺定论，需要自己去解释结果，分析其中的原因，而不是结果定义和解释自己不要纠结分数高低360评估源于意见的收集，结果反映了很多人的看法，评价人不同、认知不同、标准理解不同，这些都是很主观的看法，没有可比性，分数本身不是重点，探索自己与周边群体的交互，寻找原因才是重点行为的可变性行为是可塑造的，不会一成不变，表现取决于自己的角色和环境行为要考虑情景心和身可能是分离的，人是具备主观能动性的，正所谓“眼见未必为实”，不能脱离情景纯粹讨论行为
三、胜任力的类别
根据所预测的绩效标准的不同，我们可以将胜任力分为如下三类：（一）基准性胜任力工作所要求具备的最基本的胜任特征，但不能区分绩效一般者和绩效卓越者。以售货员为例：（二）鉴别性胜任力鉴别性胜任力是能够将优秀绩效与一般绩效区分开来的胜任特征。已有的应用研究发现，在不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任力模型是不同的。斯班瑟（Spencer，1993）列出了能预测大部分行业工作成功的20个胜任力，主要分为六大类：（三）期望胜任力高层决策者希望未来某些岗位的成员身上具有的胜任特征，以保证组织未来的绩效。不同类型的胜任力，是针对不同的绩效标准而言的。胜任力模型（CompetencyModel）是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异者所要求的胜任特征结构。从人力资源整体的管理角度来讲，胜任力模型的建构是基于胜任特征的人力资源管理和开发的逻辑起点和基石；从与评价中心的关联角度来讲，胜任力模型的解决了评价中心的测评目标与内容问题。基于胜任力模型，我们就可以展开测评指标体系的构建工作了。从冰山模型中的胜任力来分析，高潜质人才在以下方面的表现优于一般候选人。在评价中心中，我们可以用多个不同的胜任力指标去界定候选人的胜任要求，从而形成评价中心的测评指标体系。测评指标体系是对素质测评对象的数量与质量的测评，起着“标尺”作用，素质模型中的各项胜任特征只有通过构建测评指标体系，或者把它投影到测评指标体系中，才能用于测量测评对象需要展示或具备的胜任能力的不同等级水平与内在价值，从而将不同的测评对象进行区分。那么，如何构建评价中心的测评指标体系呢？构建测评指标体系要解决两个基本问题：（1）测评指标体系的横向结构——提取关键的能力素质要项。2.测评指标体系的纵向结构——将每一个要素用规范化的行为特征或表征进行分等级描述，这些可观察的特定行为，也称作行为锚（BehavioralAnchors）或行为指示器（BehavioralIndicators）（如表3-2所示）。表3-2胜任特征的行为指示器分等级描述的意义在于：·可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异性；·员工个人可以根据自身所具备的素质坐标选择自己在组织中的进入起点乃至未来的职业发展路径。例：“成就导向”胜任特征
第三节 方案设计组织与人员分工
方案设计有十个活动，牵涉到的组织有开发部、电控部、市场部、采购部、PMO部、品质部、工艺部、供应部八个部门，牵涉到的人员有：结构工程师、电子工程师、产品经理、采购代表、项目专员、品质代表、加工工艺工程师、装配工艺工程师、各部门经理、高层领导等。他们的责任分工和工作输出如表3-5所示。表3-5方案设计阶段人员的分工表参与人员主要工作输出项目专员检视与推动方案设计工作，处理开发过程中的问题和冲突，收集评审资料，汇总并填写开发任务书，组织召开方案评审会，评审整改问题确认。《方案设计进度计划表》、《开发任务书》、《方案评审报告》、《方案评审问题整改表》外观设计师设计产品的外观。产品外观图结构工程师产品结构设计、编制方案设计说明和物料清单、主持内部评审并在评审后作产品优化、对各部门的评估作反馈、填写《产品开发任务书》中的相关内容，参加评审会议和评审整改。产品三维图或二维图、《方案设计说明》、《产品物料清单》、《评估反馈报告》电子工程师产品电子软硬件设计，参加评审会议和评审整改。电路图、电路板布置图加工工艺工程师评估新增零件的加工工艺可行性、模具价格、模具开发周期，参加评审会议和评审整改。《加工工艺评估报告》（含模具费用、周期）装配工艺工程师评估产品装配的可行性，评估产品装配的工时费用，可能用到的工装夹具的费用，参加评审会议和评审整改。《装配工艺评估报告》采购代表评估新增零件的可实现性、价格、采购周期等，评做手板的制作费用，参加评审会议和评审整改。《供应评估报告》专利工程师检索新产品有无可能侵占别人的专利，参加评审会议。《专利检索报告》认证工程师评估产品认证的可行性\认证的时间和费用，参加评审会议。《认证评估报告》产品经理审核外观效果图，参加评审会议。　开发部经理审核结构工程师的设计图、设计方案说明、物料清单等，组织内部评审，参加评审会议。　PMO部经理批准项目执行过程文件，处理各项目之间的资源冲突问题，参加评审会议。其他部门经理为项目提供人力资源，审核其下属的输出，参加评审会议。　高层领导参加评审会议，作评审决策。方案评审决策书方案设计阶段主要是文案工作，除了人力资源外，其他资源还未投入。这个阶段的工作主要集中在结构工程师和电子工程师手里，其他人是围绕他们的设计方案作支持工作。具体如下：1.项目专员项目专员在方案设计阶段的工作量不少，最重要的是编制《开发任务书》，他必须要汇总各相关责任人的评估，还要审核它们的合理性，编制出来后还要和他们一起讨论，最后再拿到方案评审会议上审议。项目专员在负责多个项目的时候，尽量避免有两个以上的项目处在同一个开发阶段的情形。2.外观设计师外观设计工程师的工作量较少，他在整个产品开发的过程中，只有在这个阶段参与。一般而言，他不需要加入到PDT团队，因为后面的工作基本与他无关，最多是在手板机开发阶段，确认下产品的外观符不符合他当初的构想。3.结构工程师和电子工程师从表中可以看出，结构工程师和电子工程师的工作量最大的，而且也是最重要的，其他人员都是围绕他们的方案开展工作的。设计方案的好与坏，直接影响到产品的质量、成本和销售。因为这个阶段设计的至关重要，所以方案设计都由资深的工程师担任。相对电子工程师而言，结构工程师的工作更多，而工艺工程师的工作都是围绕结构设计的方案展开。4.加工工艺工程师和装配工艺工程师两个工艺工程师的工作量，与新产品的新物料多少正相关。新物料越少，他们的工作量就越少；而新物料越多，结构越复杂，他们的工作量就越大。其实很多时候，同一类产品的装配工艺方案都差不多，评估起来也很容易。5.采购代表采购代表主要是代表采购部对项目的工作做出承诺并跟进本部门的项目工作进度，其工作基本上由部门内的其他采购员完成。所以，他的工作量较小，可以一个人负责公司所有项目的采购部代表工作，甚至还可以兼职做采购部经理的助理或是其他物料的采购等。6.专利工程师专利工程师在产品开发的过程中，只参与两次项目的工作，一次是这个阶段的专利检索工作，另一次是产品的专利申请工作。产品的专利申请工作基本上独立于产品开发流程（不与其他工作产生联系），专利申请的费用也不纳入新产品开发费用。所以，专利工程师可以不加入PDT团队。专利申请的工作主要是和专利代理机构合作，所以专利工程师本身的工作量不大。在中小企业，一个专利工程师就可以负责公司所有专利相关的工作。7.认证工程师认证工程师与专利工程师相似，也只参与两次项目的工作，一次是这个阶段的认证评估工作，另一次是样机组装完后的产品认证阶段。但是，认证工作师的工作不能独立于产品开发流程，所以有必要加入PDT团队。他的工作量也不大，在中小企业一个人就可以完成公司所有新产品的认证工作。8.其他人员其他部门经理都不应该是项目团队的成员，他们只是负责审核部门内的输出文件，给项目提供人力资源。但PMO部门经理不一样，因为他是所有项目的总管理者。PMO部经理应详细分解出产品开发过程中的各个阶段人力资源的使用情况，这样才能在多项目管理中充分调配人力资源。
第3节​ 让业务团队成为利润中心
4整托货物码放规范
前文提到过仓内四种货物码放的场景，前面三种都是散货码放的场景，最后一种是整托货物的码放。整托货物码放，是对零散货物的二次整理，使货物的集中度更高，更便于管理。整托货物码放，需要遵守以下几项规范：
（十二）价值思维模式
你可以为客户提供什么价值？必须让客户知道你确实提供了价值？必须让客户的各个采购角色都认为你确实提供了价值？这三点都是必要条件，不是充分条件。没有任何客户想买任何产品的本身，他们买的是解决问题的方法及由此带来的利益。销售中，价值不仅仅是产品、服务，很多时候都是销售人员甚至是销售过程提供的。大项目销售中，销售人员是形成差异和优势的一个重要方面。
第一节加盟政策“做加法”
当招商人员跟潜在加盟商洽谈到一定阶段，招商人员要将潜在客户转化成意向客户，你要控制话语的主动权，引导潜在加盟商关注企业的项目和产品，如果潜在加盟商表现出强烈的加盟意愿，就意味着你的招商工作成功了一大半。在前期招商过程中，企业招商人员要加大沟通频率，与潜在加盟商深入交流，如果潜在加盟商对企业产生认同感，就说明招商人员对招商节奏把控得非常到位。招商人员与潜在加盟商进行第一次电话沟通后，要把企业的加盟政策信息以电子邮件的方式发送给潜在加盟商。在接下来的面对面沟通环节，招商人员要逐步展示企业的优势，加深潜在加盟商对企业的认同感，如果招商人员觉得时机成熟，就可以告诉潜在加盟商签约后企业会全程给他提供支持服务，当招商人员详细而清晰地阐述配套支持服务的内容，此时潜在加盟商会有怎样的感觉？他们可能会发出赞叹，说：“你们这家企业做事专业，流程规范，管理严格！”如果一家企业招商流程规范，加盟政策富有竞争力，从底层逻辑上来讲，一定是遵循层层递进、步步上升的迭加法则，也就是招商行业里常说的“加法逻辑”。在招商实践中，我们发现有很多企业的加盟政策制定得很好，比较全面，比如收取多少加盟金、保证金，企业的管理费是多少……但是存在一个致命的缺陷，就是没有后期的配套支持政策。如果企业没有制定配套支持政策，就不具备市场竞争力，会导致招商失败。因此，我们说一个好的加盟政策就是很好的授权工具，而一个授权工具的好坏直接影响到潜在加盟商对企业总部的信任度，潜在加盟商会对企业加以甄别，通过考察项目的经营状况判断企业的实力，比如招商能力、培训能力、资金实力，等等。潜在加盟商会据此决定是否与企业合作。大型连锁企业往往会邀请专业人士参与设计加盟政策表，相关人员经过多轮探讨，推演得出加盟政策表。加盟政策表中要有加盟商的定位、企业提供的配套支持服务等内容，只有这样，才算是一个合格的加盟政策表。加盟政策表中如果没有这些内容，就是相关人员对企业不负责任，这样做会为日后的招商工作埋下隐患。一些企业从网上随便下载一个表格，将其作为自己的加盟政策表，或者是完全照搬其他企业制定的加盟政策表，这样的做法不可取。因为每家企业的具体情况不同，所以其他企业的加盟政策表不一定适用于我们的企业。如果我们的企业盲目套用其他企业的加盟政策表，容易导致招商失败，给企业带来无法估量的损失。企业应该如何制定加盟政策表？我们列举一个案例来具体分析。C企业现有3家门店，其计划通过半年时间完成300家门店的拓展计划，请问这家企业怎样做才能完成计划？具体采取哪些措施？做法：C企业找到一家咨询顾问公司，希望与他们合作，请他们帮助企业制定战略规划、开店策略等。分析：顾问老师对企业老板及公司中高层管理人员进行访谈，经过多轮沟通，顾问老师给出开店拓展方案。整体开店计划分为以下几个阶段来落地执行：第一阶段：免费加盟阶段。首先，第一个月到第三个月，确定前30家加盟商，不收取加盟金；接下来，第四个月到第六个月，按自然月计算，加盟金分别收取1万元、2万元、3万元；……照此类推，根据不同阶段企业的具体情况，制定不同的加盟政策表。经过一段时间的运作，企业加盟门店数量达到50家，加盟费逐步递增，这样做有什么好处？从心理学的角度来说，消费者普遍存在“买涨不买跌”的心理，这种消费心理在房地产市场表现得尤其突出。我们来看一下前期加盟的客户目前的状况，他们一定信心十足，为什么会这样？主要有以下两个方面的原因：（1）前期加盟的客户看到项目招商形势良好，增强了继续做项目的信心；（2）满足了前期加盟的客户“先签先赚”的心理。后期加盟费上涨，对他们而言，自己的资产在不断增值。设计招商加盟金需要讲究策略，新老客户的招商策略也不同。招商人员面对新客户，可以采用简单的招商策略，给新客户介绍企业会提供哪些优惠，有什么扶持政策，邀请他来企业参观考察项目。新客户不了解企业的情况，对企业开展的营销活动也感觉很新鲜，愿意参与企业组织的活动。与新客户不同，老客户跟企业招商人员经常打交道，双方的沟通频率很高，彼此非常熟悉，招商人员要转换招商策略，以朋友的身份给他提一些建议，让他感觉自己受到重视，从中寻找成交的机会。有的老客户阅历丰富，熟悉企业的这些招商策略，他们投资项目秉持审慎的态度，招商人员要与他们时常联系，跟他们处成朋友关系。招商人员要记得老客户的生日、结婚纪念日等重大日子，多关心他，了解他的家庭情况，如果他遭遇不幸的事情，你要及时安慰他。当招商人员与老客户建立深厚的情谊，老客户就会对招商人员产生信任感，选择与企业合作。在制定招商政策的时候，企业一定要提前确定自己的战略目标并以书面文件的形式呈现出来。项目一旦启动，企业就要投入大量的人力、物力、财力，如果企业不清楚自己的招商目标，就不要轻易付诸行动，否则会导致招商失败，前期投入打水漂。
第四节资本规划与运作
中国经济发展至今，很多行业市场原来调节资源的方式——一般商品的交换形式已经无法满足经济发展的需求，需要进行第二层次的资源配置方式——产业整合，这有助于提高市场配置资源的整体功能和效率。资本规划与运作是产业整合的重要手段之一，同时资本规划与运作和市值是相互影响、相互制约的。上市公司需要考虑产业周期、资本市场周期、投资者认同周期的三期叠加，做好并购重组、融资规划、股份回购等资本动作。优秀的公司利用不利时期增加持股，利用市场高涨期卖出，或者融资，为下一个不利时期提供资源。
（二）项目的可行性
1.市场可行（1）民航业稳定发展为本行业提供广阔的市场空间2008—2012年，客货运输航空发展较快，无论是飞机数量、航线数量、旅客周转量和货运周转量都保持了稳定发展势头。客货运输飞机总架数从2008年的1259架增长2012年的1941架，五年复合增长率达到9%；民用航线总数从2008年的1532条增长到2012年的2457条，五年复合增长率达到9.9%；航空旅客周转量从2008年的28,827,993.33万人/公里增长至2012年50,257,366万人/公里,五年复合增长率达到11.76%；航空货运周转量从2008年的3,767,651.71万吨/公里增长至2012年6,103,217万吨/公里，五年复合增长率达到10.13%。按中国民用航空局的《中国民用航空发展第十二个五年规划》，到2015年，客货运输飞机要达到2750架，并且要“初步建成有中国特色的行业安全管理体系和运行机制，运输航空每百万小时重大事故率低于0.20”，预计未来几年，客货运输航空对保障测试设备的需求将进一步增长。另外，2010年后，我国通用航空进入到一个飞速发展的时期。自2010年8月19日，中华人民共和国国务院和中华人民共和国中央军事委员会联合发布《关于深化我国低空空域管理改革的意见》，我国低空空域将加速开放和规范。2010年我国通用飞机总量仅有606架，低空空域开放后，2012年通用飞机总量就达到了1320架，两年时间增加了714架。同时期通用航空的飞行时间从2010年的139,772小时增加到2012年的517,037小时，足足增长了3.7倍。随着通用航空市场进入规模发展阶段，通用航空将在不久的将来成为航空保障测试设备不容忽视的重要市场之一。（2）军用航空发展带动了机载设备需求国防经费支出稳定增长。国际军事竞争形势的加剧，科学技术和军用航空的发展，必然会带来我国军用航空保障测试设备产品需求的增加。国防经费额度是否足够，是航空装备短期能否增加、军用航空保障设备产品市场需求能否增长的前提条件，也是保障测试设备需求能多大程度满足的必要条件。2012年国防预算达到6506.03亿元，同比增长11.6%。2007年到2012年，国防支出的复合增长率为12.49%。国防白皮书《中国武装力量的多样化运用》对国防力量建设提出了一些方针政策：陆军方面，要“加快发展陆军航空兵”“提高空地一体、远程机动、快速突击和特种作战能力”；海军方面，要“提高远海机动作战能力”，远海机动作战能力和航空母舰息息相关，可以预见舰载机、预警机等机型也将加速研发、量产并投入使用；空军方面，要“发展新一代作战飞机，提高战略预警、威慑和远程空中打击能力”。军用航空的国防费用投入将逐年增长，占国防费总投入的比例亦会稳步提升；空中武装力量将更新、优化扩充，相应的保障测试设备需求应逐年增长。2.技术可行（1）研发成果能实现国产替代测试设备研发。目前民航飞机维修的核心设备主要来自国外引进，投资额巨大，同时要承担升级维护费用，不利于维修规模的进一步扩大。针对复杂的ATE测试设备、TPS和机械附件设备进行专项研究，实现外购设备的国产化，降低设备投入成本。在研制过程中，获得航空公司和OEM支持，建立设备研制标准流程，获得适航部门认可。一旦研发成功，将替代进口测试设备。PMA件研发。航空器零部件制造人批准书（PMA）件是指安装在型号合格产品上的更换件和改装件。国产PMA件由于价格优势成为航空公司削减成本的一个选择。PMA供应商已开始通过提供广泛供应链解决方案，快速运作，节省大量成本和增加价值的解决方案来赢得客户信赖。PMA件研发成功后，将为客户提供一系列物美价廉的产品，摆脱对进口产品的依赖。（2）技术先进，并符合适航标准随着航空电子的发展，保障测试设备的复杂性、多样性不断提高。除分系统或分设备部署测试设备的做法外，为整个航空电子系统部署通用测试设备的做法也日益流行。新的发展趋势要求测试设备在硬件设计规范上，必须采用国际上先进的、成熟的工业标准，保证功能模块的兼容性；在软件设计上，应遵循即插即用标准，采用成熟的商业应用软件平台。测试设备的稳定性和兼容性，是被测部件工作性能的决定性因素之一。在测试设备的研发过程中，必须遵循严密设计的研发流程，包括方案论证、结构设计、软硬件设计、设备验证等环节。研发工程师要充分考虑测试需求、测试技术指标和测试资源，整体方案要符合ARINC608A标准（规定了自动测试系统的硬件和软件结构），软件设计则必须遵循ARINC664标准（描述了测试设备使用的测试语言和测试办法）。PMA产品是指安装在型号合格产品上的更换件和改装件，属于民用航空机载设备，因此其设计、研发、制造过程必须符合相关的适航法规体系。PMA产品软件设计必须遵守DO-178B标准（针对民用航空机载软件的开发和适航认证所制订的标准），保证机载软件安全可靠，硬件设计必须遵守DO-254标准（航空或者发动机的机载系统和设备的复杂电子硬件设计质量保证导则）。在产品研发完成后，需按中国航空标准CCAR-21-R3（民用航空产品和零部件合格审定规定）向中国民航总局提交相关审定文件，待审定通过获得该产品PMA证书后，才可将产品出售给客户，并让其安装在相应的飞机上。本项目的产品功能符合以下标准：《CCAR-21-R3》民用航空产品和零部件合格审定规定《CCAR-25-R4》运输类飞机适航标准(旋翼类飞机适用CCAR-29-R1)《RTCADO-254》DesignAssuranceGuidanceforAirborneElectronicHardware《RTCADO-178B/C》SoftwareConsiderationsinAirborneSystemsandEquipmentCertification《RTCADO-160D/E/F/G》EnvironmentalConditionsandTestProceduresforAirborneEquipment《SAE-ARP4754》关于高度综合或复杂的飞机系统的合格审定考虑《SAE-APR4761》对民用机载系统和设备进行安全性评估过程的指导和方法《ARINCSPECIFICATION429P2-15》《ARINCSPECIFICATION664》《ARINCSPECIFICATION629》《ARINCSPECIFICATION626》《IEEEStd1149.1-2001》《IEEEStandardTestAccessPortandBoundary-ScanArchitecture》《EIA/JESD32JUNE1996》《ARINCSPECIFICATION429P2-15》《ARINCREPORT608A》《ARINCCHARACTERISTIC624》《ARINCSPECIFICATION664》《ARINCSPECIFICATION629》《ARINCSPECIFICATION626》GJB1622-1993《航空电气和电子设备的测试设备通用规范》《IEEEStd1149.1-2001》《IEEEStandardTestAccessPortandBoundary-ScanArchitecture》《EIA/JESD32JUNE1996》《ARINCSPECIFICATION429P2-15》《ARINCREPORT604》《ARINCCHARACTERISTIC624》3.经济效益可行该项目对公司经营业绩起着辅助性作用，并不直接产生经济效益，而且基础性研究具有一定的不确定性。这类项目无法进行经济效益测算，我们仅提供该项目的募集资金使用明细。项目总投资5,386.34万元，其中场地租赁费用共120.00万元，软件设备购置1025.55万元，硬件设备购置2,737.86万元，办公设备购置56.76万元，项目实施费用1,038.17万元，人员工资408万元。可见，本次募投项目有效提升公司的航空技术水平和研发能力，间接效益良好，对公司的业务拓展有较大的促进作用。如表3-11所示。表3-11项目主要经济指标汇总序号项目或费用名称总投资明细（万元）占总投资的比例1场地租赁费用120.002.23%2软件设备购置1025.5519.04%3硬件设备购置2737.8650.83%4办公设备购置56.761.05%5项目实施费用1038.1719.27%6人员薪酬408.007.57%　总投资金额5,386.34100.00%
  
    
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