战略目标、经营计划往往可能是正确的，但是能否落地则与能力和资源相关。进入全面预算的环节，也可视为是对战略、计划进行更严谨的拆解与验证的环节。

1.预算管理要“全面”

所谓全面预算管理的“全面”，有三个理解：

一是“全组织”，即全面预算工作要触及到企业内部的各业务、各品类、各单位、各部门甚至各岗位，而且其相互之间存在严谨的关联关系。

二是“全方位”，指企业的一切经济活动，包括人、财、物及供、产、销的各个方面，不存在预算外的项目与活动。

三是“全过程”，指企业各项经济活动的事前、事中和事后，均要进行管理与控制。

2.预算是经营计划的数字化、财务化呈现

经营预算的编制实质上是将‍‍各个部门的年度经营计划进行数字化呈现，计入‍‍相应的表格中。只有将所有人、所有业务、所有环节都纳入进来，全面预算才能系统性地发挥作用。

第一步是将相应的计划转换成财务的语言；第二步‍‍是将各个部门录入业务及业务预算，以内在逻辑为基础进行数据汇总‍‍和加工，推演逻辑。各个部门的收入指标，毛利指标‍‍汇总之后，是不是能够达到公司整体的经营目标的要求？各项工作内容输入系统之后，我们公司现有的资源能否满足投入要求？资源投入‍‍能不能取得相应的效果？这些都要反复思考。

通过预算的推演也可以检视公司目标和部门目标是否一致。如果在这个预算推演过程中出现矛盾，‍‍那么就需要业务部门对‍‍经营计划进行修正。通过自上而下‍‍、自下而上的反复调整，最终确保预算与经营的逻辑吻合。在这个过程中我们实现了数据指标的层层分解，最终使每一个指标都有组织承接，让每一个组织都能对公司目标承担责任。既避免指标变成空中楼阁，又避免某些部门成为无效部门。

3.预算的过程也是一个真正共识的过程

预算不是用于单方面的控制，不是为了便于以后对各个部门进行费用管控与绩效考核（虽然预算一定会形成这个框架），预算更多是对未来计划以更严谨的逻辑进行验证与测算，达成一致后就按数字约定的进行执行、跟踪与检查，最终是为了解放生产力而不是束缚生产力。

在做预算的过程中，会对计划的可行性进行检视，比如这种投入可能达到想象的目标、某些产品的上市周期较晚可能会影响原定的销售目标、开店的成本升高可能会影响盈利水平、资源有限的情况下相对集中投入可能效果会更好、目前的资源与能力可能要修正原定计划目标，等等。这个过程需要财务与业务反复研讨、共同面对。

在这个过程中，我们将上下各环节拉通，从而得到一个平衡，让上下层的目标最终趋于一致，最终通过绩效分配的方式让他们的回报也保持一致，通过“力出一孔”实现“利出一孔”。