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第6章​ 君主的角色
注：本章基于《韩非子》原书中的《主道》、《扬权》、《功名》、《南面》、《人主》、《爱臣》条析类汇而成。本章从三个方面描述阐述韩非子对君主角色的定位：一是君道，韩非子援老子天道思想入法，可视之为韩非子思想的哲学基础所在。二是君主的事业基础，即探讨建立功名的条件，即天时、人心、技能、势位。三是君主事业的核心内容，即驾驭臣下，君主建立功名不恃个人匹夫之力，而是要用众人之力，用众人之力则须先要能驾驭众人，既能尽其力，又能制其奸；笔者洞察到，君臣之间的本质关系是博弈关系，因此援引了博弈论对韩非子的驭臣思想进行解读。
第四节 重构渠道，全网营销
在水产业，与快消品重视渠道终端不同，很少有企业认真研究渠道。超过90%的企业无法掌控渠道终端利润，也不知道产品到底去哪儿了。原料型水产品的渠道界面，以中介、批发商、终端零售商为主，市场掌控在流通商手中；精深加工水产品的渠道界面，以餐饮冻品配送、批发或商超终端为主，渠道话语权掌握在区域经销商手中，以区域内的冷链配送为基础；中高端水产品以专卖店、礼品专业店形成界面，但是销量低，在遭遇限制三公消费的进程中受到重创。以“产定销”的行业特性所形成的渠道界面，让水产企业几乎无法掌控渠道，更谈不上渠道运营。渠道商或终端商对产品形成了一种严重的价值遮蔽。流通渠道、餐饮或者走货量大或者附加值高，让水产企业又爱又恨，但是自己又无力对接。对于绝大多数水产企业而言，他们更加习惯简单、粗暴的产销组织，而无力构建具有持续价值的渠道终端网络。因此，大多数水产企业对于渠道是又恨又爱——如果全力发展，利润就拱手相让给终端，还要冒着收不到货款的风险；自建渠道终端，成本和管理都是企业面临的巨大挑战。虽然专卖、专柜和网络营销的出现将渠道和终端进行了融合，实现了渠道终端一体化，带来了水产渠道界面的升级，但几乎所有的水产企业由于渠道基础薄弱、渠道控制力缺失、终端推广能力低下等因素先天不足，让它们在面对渠道升级时要么全盘押宝电商，要么踟蹰不前，错失界面升级良机。正因为如此，我们每年都在国际渔业博览会上看到一些水产企业豪赌式的品牌推广。或者大摆筵席吃大餐，或者面对一群来自全球的所谓采购商放焰火，烧钱之后毫无实效可言。对绝大多数水产企业而言，渔业博览会似乎成为它们拿订单、走向市场的唯一通路。客观地说，在水产业真正懂营销、会营销的企业不多，业内也缺乏良好的营销氛围和市场圈子。企业与国内流通商、餐饮供应商及全球采购商之间仅仅是博弈的关系。所以，才出现打着推广旗号、披着虎皮卖货或者贴上互联网标签的所谓专家在业内大行其道。封闭、固化、惯性运行的水产渠道，从2013年起受到了严峻的挑战。流通渠道在整合中崛起，优胜劣汰，发展成诸多的水产超级经销商。零散但数量庞大的高端水产品专卖店网络，在2014年海参、鲍鱼全行业低迷的市场环境中伤痕累累，迎来了专卖店倒闭潮；2015年海参、鲍鱼专卖店转型、倒闭的比例在60%以上；生鲜电商渠道迅速崛起，喵鲜生、顺丰优选、美味七七、我买网、本来生活等生鲜电商巨头打响了新一轮的上游产品整合战役。传统的水产营销界面，通过总经销、二级批发商等渠道环节，很难实现销量增长，反而在渠道上形成费用压力。随着渠道的细分和终端渗透，寻找新的营销突破点和着力点成为所有水产企业的共识。面对市场和竞争格局的变化，几乎所有的水产企业都在谋求重构渠道界面，建设高效、畅通的复合渠道。传统渠道界面与互联网时代消费者主导界面之间的断层和冲突，决定了传统渠道的命运——要么转型，要么寻找一块细分市场生存，要么退出。但在水产品的渠道终端，主流客户构成一般为餐饮、单位食堂或产品的重度消费对渠道终端的依赖性强、忠诚度高；传统的冻品、鲜活品、冰鲜品的区域化现状很难打破，因此渠道红利仍在。准确地说，基于信息不对称的渠道界面，已经无法适应上游企业及市场生态链的升级需求；基于信息不对称的渠道模式，必定走向衰亡。李嘉诚先生早年曾经说过：“渠道是一个企业生存的重要因素。”在水产全行业渠道重构的汹涌浪潮下，水产品的商业市场更加倾向于依托传统渠道之上的网络化与电子化的进化；消费者更倾向于通过网络和电子信息工具认知产品、购买产品。因此，依托网络推广平台汇聚快捷的信息反馈和广泛的客户资源，将企业的线上渠道、线下渠道、各社交网络平台、自媒体等与顾客建立起来的关系整合起来的新界面，将成为水产企业渠道升级的主要方向。在行业转型升级的拐点，撇开传统渠道谈电商，或者撇开电商做传统渠道，都是耍流氓。电商的发展永远都离不开实体渠道、终端的分销；传统渠道商、终端商目前暂时还不具备融合线上、线下资源的能力。因此，企业要完成线上布局，实现O2O战略，要么倒逼传统渠道、终端升级，进行渠道界面更新；要么放弃传统渠道，重构渠道界面；要么循序渐进，提升现有渠道终端的运营能力。对于水产业的线下渠道和线上营销，我将其比喻为瓜与瓜籽，这样对于瓜与瓜籽的资源分配一目了然。瓜要种好，瓜籽要优选，要播种。如果只摘瓜，那么总有一天瓜会摘完；如果只有瓜籽，无论是放到什么风口都不会飞起来。线下渠道终端是瓜，线上营销是瓜籽。从瓜籽到瓜，还要经历土壤、气候、施肥、浇水等过程才能瓜熟蒂落。只有针对线下渠道终端的补缺、升级、驱动，才能唤醒渠道和终端巨大的红利，才能支撑起以产品为核心的食品化品类大厦。
白酒的基本概念
一、什么是白酒白酒是由麦子（小麦、大麦）、高粱（糯高粱、粳高粱）、玉米、大米（糯米、粳米）、红薯、米糠等含淀粉质或糖质的作物为原料，以大曲、小曲或麸曲及酒母等为糖化发酵剂，经糖化、发酵、蒸煮、蒸馏、勾调而制成的含有酒精的饮料。白酒以前叫烧酒、高粱酒新中国成立后统称白酒、白干酒。（白酒就是无色的意思，白干酒就是不掺水的意思，烧酒就是将经过发酵的原料入甑加热蒸馏出的酒。）白酒的主要成分是乙醇和水，约占酒体的98%～99%，而溶于其中的酸、酯、醇、醛（quán）、酮（tóng）、吡（bì）嗪（qín）、呋（fū）喃（nán）、芳香族等种类众多的微量有机化合物（占总量的1%～2%）作为白酒的呈香呈味物质，却决定着白酒的风格（又称典型性，指酒的香气与口味协调平衡，具有独特的香味）和质量。酯类是有芳香的化合物，是形成浓郁香气的主要因素。醇类属于醇甜和助香剂的主要物质来源，对形成酒的风味和促使酒体丰满、浓厚起着重要的作用。白酒产量是指酒温为20℃时酒精含量为65%（V/V）的标准产量。二、中国白酒的起源中国白酒的历史久远，可追溯到远古时代。但是，究竟是谁发明了酒，自古以来，众说纷纭，尚无定论，主要有以下几种说法：1.“三皇”“五帝”说根据最古老的医书《黄帝内经·素问》记载，早在公元前26世纪的黄帝时代，在我国的这片土地上就已经有了“酒”，其名字叫作“醴酪(lǐlào)”。2.“上天造酒”说“天有酒星，酒之作也，其与天地并矣。”自古以来，我们的祖先就有酒是天上“酒星”所造的说法。在距今三千多年的《周礼》一书中已详细记述天上“酒旗星”的存在。我国古代天文学家创造了“二十八宿”的说法，它始于殷代确立于周代。关于“酒旗星座”的说法，《晋书》中记载：“轩辕右角南三星曰酒旗，酒官之旗也，主宴饮食。”3.“猿猴造酒”说酒是一种发酵食品，它是由一种叫酵母菌的微生物分解糖类产生的。酵母菌是一种分布极其广泛的菌类，在广袤的大自然原野中，尤其在一些含糖分较高的水果中，酵母菌更容易繁衍滋长。猿猴在水果成熟的季节，收贮大量水果于“石洼中”，堆积的水果受自然界中酵母菌的作用而发酵，在石洼中将“酒”的液体析出，这样不仅没有影响水果的食用，而且析出的酒还有一种特别的香味。当然，猿猴从尝到发酵的野果到“酝酿成酒”，是一个漫长的过程。4.“仪狄造酒”说史籍中有多处提到仪狄“作酒而美”“始作酒醪（láo）”的记载，似乎仪狄乃制酒之始祖。这是否事实，有待进一步考证。一种说法叫“仪狄作酒醪，杜康作秫（shú）酒”。“醪”是糯米经过发酵而成的“醪糟儿”，性温软，其味甜，多产于江浙一带。醪糟儿洁白细腻，稠状的糟糊可当主食，上面的清亮汁液颇近于酒。“秫”为高粱的别称。杜康作秫酒，指的是杜康造酒所使用的原料是高粱。如果硬要将仪狄或杜康确定为酒的创始人，只能说仪狄是黄酒的创始人，而杜康则是高粱酒的创始人。另一种说法，公元前2世纪的《吕氏春秋》上说“仪狄作酒”，说酒是仪狄这个人发明的。西汉刘向的《战国策》中说得更具体：“昔者，帝女令仪狄作酒而美，进之禹，禹饮而甘之。”这说明酒作为一种饮料进入人们的生活已有4000～5000年的历史了。5.“杜康造酒”说传说是杜康放羊的时候把秫米团放在桑树洞里，自然发酵，让他明白了酿酒的原理。经过反复试验，杜康发现酿酒用的水对酒的品质有很大的影响，于是他便采用了往北十多公里的上皇古泉来酿酒。杜康酿酒的名气越来越大，后来，他所在的桑竹林渐渐形成一个村落，叫作“杜康村”。三、中国白酒部分雅号及由来中国白酒的别名有黄流、黄娇、欢伯、般若汤、圣人、贤人等。黄流：出于《诗·大雅·旱麓（lù）》中“瑟彼玉瓒（zàn），黄流在中”，指杯中物，与民间骂人“灌黄汤”是同样的。黄娇：出于宋人诗句“加餐宜白粲（càn），取醉喜黄娇”。与黄流相联系而更隐晦，娇是取其媚人之意。欢伯：唐人诗中常见，武瓘（guàn）“隔巷闻欢伯，不招客自来”。汉代焦延寿《易林·坎说》中“酒为欢伯，除忧来乐”。宋代苏轼称酒为“扫愁帚”“钓诗钩”。曲秀才、曲道士、曲居士：因唐代《开天传信录》及《集异录》中的神话故事，诗人黄庭坚的“万事尽还曲居士”、陆游的“孤寂惟寻曲道士”等诗句，历代吟咏不绝。般若汤：出于《释天会要》。据《东坡志林》载“僧谓酒为‘般若汤’、鱼为‘水栓（shuān）花’，鸡为‘钻篱菜’”。圣人、贤人：源自《三国志·魏书·徐邈传》和《异苑》故事。嗜酒的人把清酒叫作“圣人”，把浊酒叫作贤人。青州从事，平原督邮：出于《世说新语》，好酒称为“青州从事”，劣酒称为“平原督邮”。宋代苏轼贬官惠州时，有诗云：“岂意青州六从事，化为乌有一先生。”
（六）信息传达控制
信息的传递，是促销活动至关重要的一环。消费者根据价值做出决策，那么必然要获知有价值的促销信息。所以，在活动中，要尽可能将各种信息运用合理的手段传递出去。促销信息的传达要引起顾客的注意力，所采用手段要注意：新异程度、对比程度、美感程度。新异程度：其他品牌没使用过的、市面上最新颖的图像、事件、词汇、语言、动态的物体、声音、影像等；与其他品牌不同，能够一眼就能从整体中分辨、识别出来。但要注意，不要挑战道德底线、有伤风化、违背法律。对比程度：同样的东西，要有明显的比对差异，并且一眼就能看出高下之分。美感程度：符合审美观点。在促销活动时，尽量将品牌和产品信息、活动信息等以合适的表达正确地反映在各种媒介、现场摆放形式、促销辅助物物料、人员（服装、动作行为、形象与个性、语言、Q&A）上。线下常规促销的信息告知是通过店内DM快报、促销海报、广播及公司发放自行印制的DM单，更大型的促销活动运用其他POSM辅助物、店外媒体、微信群、公众号等手段传播。向渠道客户或者消费者全面告知促销讯息。除了常规方式外，在现场促销活动中，现场告知是至关重要的一环，除海报等现场静态告知外，采用多种信息沟通渠道，如DM提前散发、报纸夹带、摆放电视播放广告片、导购人员口头告知、其他活动夹带告知、产品包装附带，含针对最终客户的海报张贴、针对批发商的告知函和协议等都是信息传播渠道，根据活动形式、规模、性质具体组合利用。促销结果的反馈同样重要，如果可以，尽量做出反馈信息，反馈到消费者，起到释疑、激励的作用。线上的信息传递要合理运用各种引流手段：​ 抖音等直播平台采用预热短视频，除了预告产品外，还可以展示工厂生产和仓库存储发货等的内容。​ 粉丝群、微信群等社交平台发布各种信息。​ 利用淘宝、天猫的直通车、钻展、淘宝客、详情页、相关论坛，淘宝社区，百度贴吧，百度知道，百度空间丶微博等工具。​ 利用京东的京东快车、京东直投、京挑客、App端、微信端、手Q端、掌上秒杀、团购、品牌团、品牌超级日、试用中心等；京东平台经常会搞一些活动，不同类的商品会有不同的活动，如果遇到合适的一定要及时报名申请，平台做活动时的流量非常大，不要错过这样的好机会。
2.库区管理
在物料仓库内，按照出库区、存储区进行库区划分。将优先出库的物料，在出库区内存放，有员工发起领用后直接在出库区取出物料。减少领用物料时的比对查找时间，提高领用效率。在出库区物料领用完毕后，再在存储区内挑选需要优先出库的批次和保质期物料，补充到出库区内，确保物料先进先出原则的有效应用。物料的先进先出原则和仓内商品的先进先出原则是一样的，只不过商品的先进先出，是为了确保仓内商品的保质期限是最新的，这样才能最有利于销售。而物料管理的先进先出，是为让物料的仓内损耗降低，从而降低成本。此外，仓内的很多管理方式和原则，都可以复制到物料管理上，都有一定的通用性。
16.7.4一起并购引发系列纠纷
廖滔滔【按】一方是专业的医疗运营方，具有丰富的行业经验、洞察力及行业资源；另一方是专业的投资方，具有资金和管理优势。二者原系郞有情、妾有意，本可珠联璧合，却因合作前的看似顺畅、牵手太容易，落实到的交易文件却略显粗糙，你虽有情我有意却情意无合，最终双方不得不决战法庭，引出案中案、系列案……（1）案情简介。浩德医疗管理公司系甲、乙两股东投资设立，管理公司独资设立一家诊所公司；经多次沟通、商洽，投资方拟控股收购诊所公司的股权，与甲、乙签订了《协议书》，约定了各方的权利、义务。其中，甲方、乙方应保证取得相关的医疗资质，按市价提供经营用房，在服务期内提供服务等；投资方主要是支付股权转让款、运营项目、保障运营收益等。（2）争议缘起。根据《协议书》约定，协议签订后约定时间内应办理股权转让的变更登记，在办理变更登记时投资方应支付相应的款项；甲、乙双方不断催促投资方支付款项，投资方仅支付了定金部分，因其认为某诊所应取得的资质至今未取得，其虽然同意支付款项，也愿意继续履行协议，双方未能谈妥，甲、乙双方起诉要求支付股权转让款。（3）案中案、系列案。上述案件起诉到法院后，投资方到工商部门查询才得知，其已然是某诊所公司的大股东了，他人以投资方名义与管理公司签订了《股权转让协议》，做出了《股东会决议》等文件。投资方认为工商部门未审查股权转让协议、股东会决议等的真实性擅自办理了变更登记，拟起诉该工商部门；工商部门的答复是其只进行形式审查，相关文件的真实性由提交文件方负责，如需确认文件是否真实可起诉到法院，由法院审理。为此，投资方拟起诉甲、乙和管理公司，要求确认股权转让协议、股东会决议等无效。诊所公司虽认缴注册资本××元，但并没有实缴资本，投资方投资后除了运营，对资本由谁缴纳、如何缴纳也大有意见……上述案件，从诉讼的主体，管辖的法院，证据的调查、搜集、制作，诉讼方案的研究等均在紧锣密鼓的开展中。虽然人民法院不会拒绝裁判、法院总可以解决纠纷，但每一个良好的案件结果必然是建立在适当的案件证据之上的，因此法院裁判的结果是否是双方想要的，却未可尽知。办案心得：投资人具有明确的投资意愿、运营能力，转让方也具有很强的交易意愿，双方更有良好合作的契合度、成长的可能性，双方也签订了交易文件，但最终还是毁在了一份糟糕的交易文件上。交易文件中的内容极不严谨，有矛盾和冲突的地方，而对交易文件中所涉及的各方工作规划节点、股权转让协议、劳动合同、服务期协议、保密协议等均有缺陷，双方签订的协议没有可操作性，导致双方事后对交易文件的可理解性、可执行性上争议不断。或许是各方认为交易金额不大，没有参照并购交易的流程、程序进行操作，双方属于“一见钟情”的无恋爱过程的结婚，没有尽职调查、没有律师参与等。双方没有认识到这种简易操作后果的严重性，对各方而言均丧失了交易机会、租赁房屋空置、业务停滞，损失惨重。交易时没有聘请律师，离婚时却需要支付大量的诉讼费、律师费、损失费，而“离婚”的过程也将异常痛苦、艰辛而漫长。回看有关本交易的一系列案件，我们的建议仍然一如既往的平实、实用、有效，那就是遵循并购交易的规律，聘请专业的团队进行尽职调查、交易结构设计、交易文件起草等。毕竟，交易成功才是关键。【作者小传】廖滔滔律师主要从事公司法（股权、股权激励、公司诉讼与仲裁）、房产（买卖、租赁、融资）和民间金融（典当、小额贷款、融资租赁、融资担保、P2P等）三方面的法律服务，代表客户处理各类案件和提供常年法律顾问服务。
1.大数据时代，白酒如何卖
全球知名咨询公司麦肯锡曾说过：“数据，已经渗透到当今每一个行业和业务职能领域，成为重要的生产因素。人们对于海量数据的挖掘和运用，预示着新一波生产率增长和消费者盈余浪潮的到来。”这段话看似很容易理解，但是从这段话里吸取有价值的东西却很难。业内人士渐渐意识到数据的重要性，着手建立自己的大数据。国内大部分名酒企业和商家开始着手消费者数据工作，积极收集消费者数据，建立消费者档案，开展不同的消费者活动。大数据将意味着一种全新的盈利手段，笔者根据自己多年的酒水营销经验谈谈对大数据白酒营销的看法。
三、半年报在建工程余额较大的企业
前面提到通过查看2017年上半年在建工程大额转固的企业，判断其收入接下来会大概率增长。那么笔者还可以把视角提前，发现那些存在大额在建工程的企业，且工程进度达到80%的企业，提前预判和跟踪企业的投产情况，以便于提前预判。当然，还是要考虑在建工程与非流动资产的比例，来判断在建工程投产后收入的弹性。
第二节项目管理升级流程
在任何类型的项目或计划中，经常会发生需要将决策升级到项目团队级别以上的情况。典型场景包括项目范围变更、不可预见的技术问题、预算超支及进度延误或变更等情况。无论是公司的决策流程、规划流程，还是研发流程，都是跨部门的，一般会通过三种方式运作这些跨部门流程（职能式、弱矩阵、强矩阵）。在强矩阵化的组织中，这些问题的代价可能会特别大，其中向各职能部门（工程、营销、财务、制造等）报告的人员基本上是“借用”给项目经理来完成可交付成果的。这些人可能同时在多个项目团队中工作，并为他们的职能团队做出贡献。当流程在这样的系统中遇到障碍时，可能会发生接近混乱的事情。假设发生了一些技术性的问题，这将使流程多花费10%的资金，并需要更多的资源或时间。​ 财务团队成员可能会回去向他的领导报告工程师想要超出预算；​ 工程师可能会向主管汇报说项目范围改变了，现在他们不能满足技术要求；​ 产品经理可能会向他的领导反馈工程师水平不行，无法满足客户的要求等；​ 与此同时，项目经理正在向他的领导请求更多的时间和资金。然后，这些主管可能会一对一或在不同的小组中会面，讨论情况，争论谁应该受到指责等，如图9-5所示。图9-5项目沟通图与此同时，该项目一直处于停滞状态，直到通过某种共识最终达成解决方案，但进度落后、预算超支，团队可能处于怨恨情绪中。有一种明确的方法可以避免这些情况，但需要预先计划和高层管理人员的支持。你需要为团队内部无法处理的任何问题定义一个非常清晰的升级路径，并让整个组织就升级协议达成一致。
第二章项目启动阶段
一切就绪，我们共同学习了项目管理的十二原则之后，团队变得互相熟悉起来，万事俱备，只欠东风，接下来，我们准备项目启动工作了。在学习完成之后，我们的团队开始进入实践，我们按照学习到的项目流程开展工作，在团队敏捷教练的指导下，我们知道了，是我们学习到的东西引导我们去做这些实践。图2-1项目绩效域（插图来自PMBOK第七版）由于项目绩效域是在整个项目过程中不断穿插的，所以我们列了一张矩阵图来表示项目绩效与项目阶段的关系，如图2-1、表2-1所示。表2-1项目绩效与项目阶段的关系八大绩效域项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组1.不确定性绩效域识别不确定性管理不确定性控制不确定性风险2.干系人绩效域识别干系人干系人理解和分析干系人优先级排序干系人参与监督干系人3.团队绩效域团队管理与领导力项目团队文化高绩效项目团队领导力技能裁剪领导风格4.开发方法与生命周期绩效域交付节奏开发方法选择开发方法的考虑因素生命周期和阶段的定义协调交付节奏、开发方法和生命周期5.规划绩效域规划的变量项目团队的组成和结构规划沟通规划实物资源规划采购规划变更规划度量指标规划一致性6.项目工作绩效域平衡竞争性制约因素使项目团队保持专注项目沟通与参与管理实物资源处理采购事宜监督新工作和变更整个项目期间的学习7.测量绩效域制定有效的测量指标测量内容展示信息认识测量陷阱对绩效问题进行故障诊断成长和改进8.交付绩效域价值的交付可交付物质量次优的成果我们把项目分成以下几个阶段：​ 项目启动阶段；​ 项目计划阶段；​ 项目执行阶段；​ 项目监控阶段；​ 项目收尾阶段。我们从项目启动阶段开始，一步步展开项目。
讲义13 几种冲突表现及解决方式
1．价格冲突。就生产厂家而言，他们的利益出发点与零售商策略有所不同，厂商在尽可能覆盖终端的竞争中只希望价格战来自不同品牌之间，而不是来自同一个品牌。但由于产品到达新兴终端与传统终端的环节不同而使零售价格的构成不同，从而形成终端的不同价格；同时由于零售终端的过于密集和交叉，导致渠道为争夺顾客而进行价格战成为渠道最主要冲突。2．促销冲突。包括广告、终端展示、促销品、促销活动在内的促销支持是渠道冲突的第二个方面。一方面，渠道类型的不同使制造商与各渠道成员的利益关系不尽一致，制造商很难兼顾每一个成员组织针对同一市场的促销配合，从而导致不同终端促销行为的不一致；另一方面，由渠道成员自主开展的促销使同一品牌的市场行为在不同终端表现出不一致，而制造商缺乏约束渠道成员的有效方法。3．管理策略冲突。制造商构建多渠道组合的目的是将产品送达每一个可能与消费者接触的终端，但由于没有对不同的渠道制订合理的策略并保持不同策略间的配合，使渠道管理的策略重点没有体现出来，表现为对长短两种渠道的管理策略没有差异性。4．政策冲突。渠道策略上的模糊势必导致渠道政策上的差异和随机性，有时出现对个别渠道成员没有理由的政策倾斜，但制造商并没有就这种政策倾斜在各个渠道成员之间进行较好地说明和沟通，形成制造商与渠道之间、渠道各成员之间的相互不理解。渠道政策冲突不仅会使一部分渠道成员失去积极性，更为严重的渠道政策冲突会造成渠道联合起来抵制制造商，曾经发生的渠道联合封杀长虹就是一例。5．掌控力度的差异。从以前对传统零售终端掌控力较强演变到现在对大型连锁零售终端掌控力较强，意味着渠道的变化使企业对不同类型渠道的掌控力度发生了变化。制造商必须在渠道变革中找到掌控渠道的重点并建立一条以企业为主导的深度协同合作的营销价值链。但由于掌控方向的不明确和掌控力度的不同，使大多数渠道成员以各自的短期利益为目标，形成更为复杂的渠道冲突。“从总体上说，家电分销中的渠道冲突主要是传统渠道与新兴渠道之间的冲突。”丁顾问接着说，“形成冲突的原因是多方面和多层次的，制造商必须明确其长期的渠道选择策略，综合内部资源和外部环境等多方面因素，在战略、经营和操作等不同层次上，设计和实施标本兼治的渠道方案。因此我们预测耐用消费品渠道冲突在未来将会通过如下方式得到解决。”丁顾问边说边扬起手伸出食指比画着：第一，对新兴渠道与传统渠道进行有效细分和合理定位，充分发挥其互补性。通过基于多渠道协同思想的动态组合市场营销策略的运作，增强企业市场竞争的动态领先优势。第二，以传统渠道为主渠道。所谓传统渠道是指百货商场、专业连锁店、大型超市、品牌专营店以及电器城等零售业态。以苏宁、国美为代表的家电专业连锁店以价格低、成本低、商业品牌扩展性强、知名度高等优势迅速扩张，分销规模、效率和影响已经明显体现出来，市场占有率大幅度上升，2000年至2005年中国排名前七位的家电连锁企业的年平均增长率高达172％，2006年至2008年经过收购兼并洗牌后的家电连锁业——苏宁、国美的复合增长率也在60％以上。选择传统渠道为核心市场的主渠道，一方面能提高品牌影响力，提高对渠道的掌控力度；另一方面能够通过改进管理水平提高效能，加强与新兴渠道的协同能力。第三，以集团购买、网络购物以及电视购物等新兴渠道为辅渠道。目前，传统分销渠道仍是大多数企业的主渠道，但传统渠道所具有的经营管理模式滞后、信用缺失、运营维护成本高、快速扩张带来隐患、竞争手段单一等缺陷，给制造商带来无尽的烦恼。而新兴分销渠道的迅猛发展给众多制造商带来了新的机遇，据中国商务部发布的《中国电子商务报告（2008-2009）》中指出，2009年中国网络购物交易额达到2586亿元，同比增长105.8％，其中最具代表性的京东商城2009年营业额达到40亿元，预计2010年达到100亿元，新兴分销渠道的发展潜力不容忽视。制造商应当从积极改变传统分销的缺陷入手，导入深度营销的管理模式，构建以企业为主导的管理型营销价值链，积极开拓以电子商务为主的新兴分销渠道，通过深层次的战略协同以及运用现代管理技术和手段提高整体的分销效率和增值服务功能，增强传统分销渠道与新兴渠道的协同能力。第四，加强渠道监控，提高渠道控制力。在两类渠道平行运行中，及时了解和反馈各渠道之间的动态和信息，识别渠道冲突的可能并相应地调整渠道管理的策略和方法，提高渠道控制力。在各分销渠道合理分工协同的基础上，区分和定位各渠道的功能角色，使各类分销渠道仅在价值传递体系中的特殊范围内开展各自的经营活动。第五，新兴渠道所具有的开拓市场、扩大宣传、提高企业品牌力的效应，有利于整个市场的发展，并使所有渠道获利。因此应根据新兴渠道和传统渠道不同的分销成本和经营特点，实行价格、服务、支持的区别策略，有目的地培育对企业市场竞争具有战略意义的新兴渠道，给予那些承担特定功能要求和提供高附加值服务（如市场开拓、物流配送和售后服务等）的连锁商更大的优惠政策，或者依照渠道成员的服务价值调整利润空间和选择销售支持。在讲完耐用消费品渠道冲突的解决方式后，丁顾问在烟灰缸里碾灭了手中的烟头，抬手扶了扶眼镜，向问经理展示了他收集的又一个相关案例：丁顾问的案例夹14【案例】格力变革调整渠道模式在过去的近10年中，原有的渠道模式对格力的成长起到了关键性的作用，但是，最近格力不同区域市场出现的系列变动以及格力公司的调整，都让我们看到这种渠道模式的弊端。我们盖了一座房子稳定地住在里面，不是因为房子太结实而是因为地壳太稳定。如果我们把房子看成居住稳定的根本，而忽视了地壳的变动则是错误的。把这个比喻与格力作对照就会发现，因为渠道的长期正面作用，格力已经把它看成是稳定的基础，而忽视或者是忘记了市场（地壳）的基础化变动。一座房子稳定的本质基础是地壳，而不是房子本身，当然房子本身的质量也非常关键，所以，对目前的格力来讲，更多的精力应该放在对市场规律变化的关注上，而不是不允许渠道变化，反过来去要求市场变化。决定渠道形态最根本的东西是产品的利润，而不是什么模式，或者是什么大户的力量。如果一个产品有足够多的利润，其渠道的链条就会越来越多，相反，渠道利润越来越少时，则没有人能养得起这支庞大的队伍。竞争就像刮刀一样，把产品的利润一层一层地刮掉，我们的渠道就应该像衣服一样一层一层地脱掉。空调微薄的利润已经不可能让空调厂家有更多的银子来维系一级一级直到N级的漫长代理链条渠道体系了。谁是真正的零售终端我们就直接跟他们做买卖，一些企业早就这样做了。而格力的股份制区域性销售公司不过是用资本的形式组建的一个区域分公司与区域大户杂糅的、看起来有点模糊的大户而已，这种大户在目前空调利润急剧变低的情况下，已经没有存在的必要，因为它已经没有利润可以再分给大户了，只是这个人为的环节耽误了宝贵的时间。当一些企业把产品直接从生产线发给零售商的时候，格力的产品还在按部就班地一级一级地流动，格力模式已经落后了。当我们的产品还像新鲜的水果一样一步一个台阶总共走了180个台阶，才从生产线走到用户手中的时候，水果已经腐烂了，又昂贵且腐烂的水果还有多少人喜欢呢？其实，在PC领域很多人愿意把戴尔看成是个制造品牌，在笔者看来，戴尔实质上是个流通品牌，它不是发明了直销，而是发现并适应了这种规律。戴尔的出现从侧面证明了PC利润巨幅降低之时，市场呼唤新的渠道形态出现，所以，戴尔完全是PC渠道进化的一个结果。大规模生产需要大规模的流通，但并不意味着大规模制造需要长链条的大规模流通，在任何时候都需要买者与卖者的直接交易。在家电产品价格大幅度降低的时候，国美、苏宁等新的业态出现了，其实，它们的出现与戴尔有异曲同工之妙。因此，这些能把产品的价格卖低并能大量出货的渠道出现的时候，也是制造企业考虑缩短渠道代理链条的时候。在国美、苏宁大发展的背景下，格力的区域股份制公司已经没有批发的意义了，如果这些分公司坚决要拿到利润的话，它们面对的批发散户只有“自杀”。目前看来，格力的渠道路线只有两个方向：坚决与国美们扩大合作规模，第二是直接与散户合作，因此，原有的渠道模式解构已成必然。市场在变化，“渠道为王”的时代是典型的后计划经济时代的产物，控制渠道，销售流畅，就可以成就大的事业，但是在比拼产品的时代，渠道对需求的驾驭能力越来越弱。市场没有固若金汤的渠道模式，只有灵活多变的产品价格，如果我们不从需求与产品上寻找竞争力，而把竞争所依靠的堡垒放在产品外在附属物上，这完全是舍本逐末或者是刻舟求剑，因为这个时代正在走向功能需求的时代。对格力来说，目前的渠道调整绝对不是手术的改良问题，而是一场渠道革命。仔细地看完“格力”的案例后，问经理仿佛若有所得地大声说：“哦，我明白了！新兴渠道和传统渠道冲突的根本解决，要求企业不断调整其市场营销策略和加强渠道的维护管理，引导各渠道之间的合作和协同，使渠道之间不再是单一的冲突和竞争，而是在互相分割市场区域基础上的协作和双赢的结果。这一切取决于企业能否获得对分销渠道的主导管理地位，而这最终又取决于企业自身的规模、产品、技术、品牌、服务等综合实力和多渠道的整体规划、日常维护等管理能力。”“嗯，完全正确！”丁顾问肯定了问经理的看法，并补充说：“格力开始对自己经典的渠道模式进行调整，具体的表现就是对广州、深圳等公司增持股份，目的是强化对区域分公司的控制。但是，我认为这种增持还不是按照渠道进化规律调整，因而有点逆水而动。由于渠道模式带来的成功，市场一直对格力的渠道模式带有某种程度的神秘感，实际上这种渠道模式并不复杂，它是格力与省级主力空调经销商组建的一个股份制销售公司，而其他家电企业的区域销售公司完全是自己的二级法人公司。格力的股份制销售公司的主要特点是把区域内大的经销商捆在了自己的船上，这在产品相对短缺、渠道为王的时代具有重大意义，它可以最大限度地利用当地的渠道资源强化销售。”“对，您这样一说我就更明白了！”问经理面带笑容兴奋地回应着。“看来，你也渐入佳境了嘛，哈哈哈……”在丁顾问爽朗的笑声中，问经理平时不苟言笑的脸上闪烁着兴奋的光芒。在这样的气氛中，丁顾问和问经理似乎都忘记了时间，谈兴越来越浓……“好，接下来我们聊聊工业品营销渠道问题。”丁顾问边说边打开幻灯片。丁顾问的案例夹15【案例】宏碁渠道管理精细化：平衡京东商城与传统渠道冲突宏碁电脑的渠道管理正在变得越来越精细化，分销体系、零售店面、品牌推广、四六级市场开发等等方面都正在被重新定义，而这一次则是开始着手平衡以京东商城为代表的新兴渠道和传统IT渠道的冲突。8月23日，京东商城定制包销的1万台宏碁4741ZG型号笔记本开始正式销售。大渠道包销PC厂商某款产品并不是什么新鲜事，但放在京东跟宏碁的合作上来说却是首次。在业内人士看来，这并不简简单单是一笔金额上亿的采购大单，背后的玄机在于，宏碁对B2C电子商城的态度正在发生微妙变化……比总代还要低的京东价跟联想今年才正式收编网上销售渠道不同，在宏碁官网的经销商名录中，我们可以发现京东商城早已榜上有名。但与之对应的是，宏碁的经销商对京东商城一直都有很大的怨言。究其原因很简单，在兼顾多种销售模式时厂商通常会采用产品区隔的方式来平衡不同渠道的利益诉求，但此前宏碁却一直是向所有渠道开放全部产品线的，并且对京东的低价行为也是睁只眼闭只眼。宏广世纪是宏碁笔记本在北京的四大总代之一，一款宏碁4741ZG笔记本他们给出的渠道价是4400元(带发票、送鼠标、送包、送贴膜)。但相同配置相同的机型，京东竟然给出了4199元的超低价(带发票、没包、没鼠标)!而在中关村，整体的行情是大经销商给出的价格基本上都是中规中矩的4400元，而一些不起眼的小的炒货商家却可以把价格拉到4299元(不带发票)，可就算考虑到发票的税点，这个价格依然要比京东的价格高出100元!据中关村一位资深的宏碁经销商称，目前价格体系的混乱是宏碁全国总代神州数码一手导演的结果。“我们从神州数码拿货的时候最多一个型号也就提个几百台，而京东拿货基本上都是5000台起，几乎是我们的10倍还要多，以如此庞大的提货量为前提和神州数码谈价的时候，单个机型比我们拿货要便宜个一两百元真不算多。”而这也吸引了大批的炒货商家纷纷从京东提货，如此一来便形成了宏碁正规代理价格反而拼不过散兵游勇的奇特景象。长此以往，中关村的宏碁代理商还有活路?其实，京东的超低价确实具有颠覆性，但之所以还没有威胁到传统渠道的立足根基也是有原因的。上述经销商一语道破天机，“我们提货的时候从上网本到高端本每个型号都要提货，只有这样我们才能享受到代理商应有的价格。但京东他们拿货也有规律，基本上都是集中拿一款型号，而不是所有型号都涉及。也就是说，他们会限时限量主推一款机器，价格会打得很低，但其他机器并不会有如此大的促销力度。总体来说，京东的整体价格就笔记本来说还是拼不过（中关）村里的。”不过，尽管没有到生死存亡的关头，但经销商们平常的日子过得也并不轻松。“对于常规型号的笔记本，宏碁给经销商和京东商城的价格是差不多的。只不过，京东销售的时候加价会比较少，甚至不加价，这就给零售门店的销售带来了压力。消费者会有疑问，京东报价挺便宜，你为什么卖我这么贵。但客户并不了解，其实我们的成本是不一样的。”让野蛮生长者不再野蛮传统渠道和新兴渠道最尖锐的冲突便是价格问题。此次宏碁一改过去的策略让京东商城包销定制机型的尝试，在业内人士看来，有维护价格稳定、“让野蛮者不再野蛮”的苦心在内。幻灯片7工业品的定义工业品有别于消费者日常生活所购买的消费品，是指用于生产或者再生产的产品。“工业品的种类有许多，”结合着幻灯片丁顾问继续说：“有使用周期短的，如农药、化肥；有使用周期长的，如机械、车辆；有用于首次生产的，如矿石、原木；有用于再次生产的，如钢铁、木材……因此，工业产品的某些市场特征会比较模糊。不过总的来说，工业品有着这样的市场特征。”在丁顾问的讲义夹上，问经理看到如下的图表：表2-6工业品的市场特征工业品的需求市场与上述两种消费品是截然不同的。工业品的需求市场面不宽，但是深度却很大。也就是说，消费群体不大，但是消费量却是惊人的。“那么工业品营销有什么特点呢？”问经理问道。“你看。”丁顾问又点了一下电脑鼠标，一张新幻灯片闪出。
二、回归：做潮流掘墓人（新增）
二、回归：做潮流掘墓人（新增）现在各种大改变、互联网+呼啸而来，如果不是跟这些沾上边，就会显得非常落伍，落伍得你都不好意思告诉别人你到底是干什么的。其实，我们就是一卖酒的，没有马云和马化腾那么高大上。马云和马化腾做的是平台，我们就是他们那平台上众多的小商家而已，是运转他们这个巨大平台链条上的一个小节点而已，真的没有可比性。所以，你每天总是跟马云比或唯马云马首是瞻，不是被气死也会被马云语录呛死。白酒行业自进入拐点以来，行业的形势一下子变得风声鹤唳，日子过得紧巴巴的。在这种状况下求改变、求创新也是行业和各白酒企业本能的反应，以变应变嘛。国家层面现在也在提大众创业，万众创新，也在说转型、说创新。我只是奇怪，行业仍然未能改变跟风的陋习，形势发生了改变，本来应该是万众创新，却变成了万众跟随。只要哪家企业的创新有了丁点成效，这家企业的创新就成了行业的创新，每个企业都会跟进，创新很快就成了消费者的审美疲劳，行业又一次陷入僵局。江小白出来了，就有了泸小二、德山小秘、沱牌的沱小六等一大堆企业推出的潮流小酒；歪脖子郎酒畅销了，就是五粮液这样的大佬也不忘推出五粮液歪嘴郎来进行跟进；进入高考季，朋友圈都是白酒行业的“爱心送考”赞助活动，充满爱心的白酒企业刷爆了朋友圈。从以前的信息不对称，消费者需要通过广告来告获知企业的活动开展到现在信息过于过剩，消费者需要屏蔽广告以免信息过多污染自己的眼睛和耳朵，移动互联在给我们带来方便的同时，也让我们患上了手机依赖症。电商的盛行让酒企也跟着患上了电商综合症，触电的急迫心情时刻烧烤着酒企。按说，新技术的诞生应该是为我们服务的，整个看下来，新技术似乎奴役了我们。我们被新技术、新潮流胁裹着前行，没了自己的思想和灵魂，真的让人伤心。问题是加入了这么多的新技术、引入了这么多的互联网+，我们的酒卖得怎么样了？我们的行业复苏了吗？2015年出了一个词叫“弱复苏”，有多少酒企闻到了“弱复苏”的味道，或正在进行着“弱复苏”？我天生不是一个悲观派，但我也没乐观到脱离现实进入魔幻状态。我们这些卖酒的还是脚踏实地好些，创新的东西当然要搞、新技术当然不能排斥，能为我所用为什么不用呢？但是要认清自己的现状、认清自己赖以生存和吃饭的真家伙到底是什么？最怕的就是顾此失彼，捡了芝麻丢了西瓜。拥抱了互联网，就把传统卖酒的优秀招式都予以抛弃，美其名曰彻底转型。三星之所以未能超越苹果，是因为三星始终未能像苹果那样形成自己的“果粉”；小米最有可能挑战苹果成功，盖因为小米的“米粉”群体一旦超越“果粉”，挑战的梦想就能成为现实；白酒行业率先走粉丝之路的就是潮流小酒江小白，后面一大堆跟进的所谓潮流小酒都是打着潮流的旗号，所以只能是一阵风，因为没有根基。不能说江小白的老爹陶石泉一开始就想到了这点，但他后续的发展验证了这一思路的正确性，让跟风者永远只能跟风而成不了主流。随着80、90后话语权的增大，中国的购物环境发生了天翻地覆的变化，尤其是大城市。但不管怎么变，对服务的需求始终未能改变，不但没有改变，还有逐渐加大的趋势，白酒行业也是如此。更何况，中国市场之大，一线市场和三四线市场的差距更是一下子无法得到统一，这让传统的市场法则有了升级落地的可行性，也是劲酒这样的行业翘楚能够在行业冷风的劲吹下实现逆市增长的根本原因。反腐败的重拳出击，让腐败消费成为过街老鼠。尽管仍有顶风作案者，但也只能是偷偷摸摸，掀不了风浪。回归商务消费和百姓消费的白酒行业终于像快消品行业和小米那样要用90%以上的精力关注普通老百姓的需求和嗜好，研究他们的购物习惯、饮酒习惯；盯防与他们打交道的网点、酒店及商超等常规渠道。回归传统的白酒行业又该强化哪些传统措施呢？（一）聚焦市场，坚守自己的一亩三分地没有全国品牌的基因，就不要浪费资源妄想全国运营，在自己的优势市场聚焦资源，对竞品实施歼灭战，肯定好过打一枪换一个地方的游击战。就算是全国性品牌，目前也在收缩战线，聚焦自己的优势市场重点运作，而不是像过去那样撒胡椒面。品牌力再强，对白酒品牌来说，落不了地始终是市场的弃儿。优势市场是输血的基地，根据地没了，犹如战士被人断了后路，没了疗养声息的家。行业里面最典型的算酒鬼，一度全国飘香，但湖南基地市场的失守让其一落千丈，一时半会连气都喘不上。安徽的口子窖、古井一度拼杀全国市场，后来发现情形不对，集中精力做安徽市场才有今天的局面。（二）严控价格，死守价格底线劲酒的价格管控人所皆知，也是劲酒能够可持续发展和增长的根本。小米号称价格屠户，但小米的价格坚不坚挺？小米的出货主渠道70%都是网上抢购，同款型号如果在渠道购买一定是加价消费者才能购买得到，并且这种加价还能够得到消费者的理解。难道是小米的产能真的不能满足需求？以中国的产能，就是满足全世界的需求还绰绰有余，何况小米那点出货量？小米做的是什么？就是价格管控！明明有30万的“米粉”抢购，我偏偏只放20万的货出去，让没有抢到的“米粉”越发期待第二波的放货来临；而抢到的也有赚到的心理，更会成为小米的义务宣传员，在这种你情我愿的游戏中提高了购物体验。白酒行业按理是价格管控的高手，行业的剧变让这种传统的优势丧失殆尽，不知是行业的悲哀还是行业老大的“有钱、任性”！苹果是暴利中的暴利，没听说受到反腐败的影响。五粮液卖600元每瓶能够说是腐败酒？行业的自乱阵脚才是根本吧？要么学小米，70%以上的出货量从网上体现，砍掉渠道这个环节；要么就确保渠道的合理利润，让渠道成为品牌的义务宣传员。主销产品（爆品）价格不保，市场陷入断崖式的下跌只是时间的快慢问题，因为消费者不知道以什么价格购买时才不会觉得吃亏或受骗，渠道不知道卖什么样的价格才算能获得自己的合理利润，公司的业务员也不知道怎么跟消费者或网点解释为什么会出现这种混乱不统一的价格。整个链条等于已经失控了，纯粹是靠着惯性在转，能转多久？遗憾的是行业里面真正能够践行这种传统模式的品牌少之又少，也是行业未能形成真正爆品的主要原因之一吧。（三）精耕细作，挖掘现有的市场潜力行业下行，许多酒企出现了一轮新的减员风波。行业里面热炒的郎酒、深圳银基曾经深陷减员、裁人漩涡。我们说了，消费的环境不管怎么变，对服务的需求不会变。服务靠什么来实现？能够做到情感沟通和交流的，当然是人，而不是机器。市场要精耕细作，就需要通过增加人员来实现，尤其是一些企业的优势市场，怎么实现销量的进一步突破？还靠过去的放野牛式运作市场，市场空白太多、网点杂牌货太多是不可能实现销量的有效突破的。如果我们在这些地方新增人员，让其第一时间知晓辖区内谁家有酒席或喜事并及时上门沟通，就会让杂牌酒没有生存的空间，空白网点的接货也就变得理所当然。这时你的销量不增长谁的销量会增长？当然，增加企业生产人员、后勤服务类人员的工作饱和度，让人员尽量往一线销售和车间倾斜这是无可厚非的。怕就怕先把销售人员裁了，或禁止销售人员出差，美其名曰节省出差费用，那才是真正的杀鸡取卵。另外一个精耕细作就是网络要进一步下沉到乡镇、村庄，把进村入户的工作做好。国家搞新农村建设，乡镇的消费潜力进一步得到释放，消费升级很快，看不到这一点又会错失先机。（四）提前布局，抢抓节假日消费酒驾的实行及禁止公务员中午饮酒的规定让过往白酒消费的主力之公务接待和商务接待逐渐式微，沦为鸡肋。但中国的人际交往和沟通确实又找不到比酒更好的媒介，这就让平时压抑的需求在节假日得到集中释放。尤其是一年一度的春节，在这两年几乎成为白酒市场的狂欢盛宴。平时不动的货，到了春节一下子就消失得无影无踪，让许多厂家措手不及。这告诉我们，提前布局节假日消费会给我们带来多大的回报！我们曾经做过测算，节假日消费如果提前布局，我们的销售同比增长至少会有10%。这10%要放在平时得花多大的代价才能够实现啊！提前布局，就是在货物准备、物流运输、促销政策制订、核心网点的人员蹲点等方面未雨绸缪。还有一点就是要学习快消品行业的六个核桃、旺旺礼包的操作，尽量开展堆码营销，抢第一位置，并在网点营造浓厚的过年、过节气氛。招聘好假期工，用于驻点堆码的促销，踢好临门一脚。（五）锁死酒店，全力掌控好酒店平台酒店曾经是白酒行业心中永远的疼，做终端找死，不做终端等死就是这种心态的真实写照。随着这两年自带酒水的兴起，曾经牛逼的酒店也逐渐回归理性，也不会再提一些过分的要求。但团购的式微，让酒店平台的战略价值再一次凸现出来。因此，酒企的优势市场如果不能把酒店控制好就会给竞品机会。更何况，近几年小酒的流行，让酒店平台再次成为焦点。尤其是一些BC类酒店，成为小酒的必抢之地，斗争非常激烈。酒店尽管没有以前的狮子大开口了，但不意味着酒店运作的门槛降低了。随着人工成本的剧增和单店产出的剧烈下降，酒店的整体运营成本是不降反升。这就需要我们去算总账，把酒店平台的掌控放到整个市场的推进里面去核算（？）。如果酒企有实力、有决心，在酒店平台最好实现直销，最不济也要实现直营，才能让竞品彻底丧失斗争的信心。目前对酒店的运作一边可以考虑用小酒带动大酒，一边可以考虑对辖区的形象酒店派员驻守，还有一些专业的宴席酒店可以考虑实行定制产品直接合作。（六）卖点突出，用好特色产品来挤占团购、个性化市场这几年火爆的封坛酒、原浆酒、个性化订制酒抢的就是团购市场份额。虽然爆品让团购单位喜欢，但特色产品可以成为团购单位的送礼佳品，无疑也备受关注，会激发购买欲望。随着移动互联的普及，消费的个性化越来越明显，也使得个性化订制产品俘虏了不少消费者的心。目前的私人订制已经发展到3.0版本，纯个性特色的东西也能够得到展示，深受消费者的欢迎。这个市场的培育一旦形成，竞品就很难一下子跟得上。特色产品要注重口碑传播，有了粉丝才算真正成功，才会形成核聚变。（七）商超独立，加快超市的布局运营商超购物能够得到消费者的认可，是因为其提供了保真、一站式购物及购物环境的愉悦体验。由于商超的消费特性是家庭主妇或老年人占主流，产品要符合这些人的消费习惯才会受其待见。另外就是节假日的礼品消费占据了绝大部分市场，因此，产品的包装要大气，第一眼的感觉要好，性价比高，出货速度才快。同时，特价是商超屡试不爽的手段，这也是那些春节期间做短期特价促销的产品能够生存的根本原因。商超的费用较高，要求企业的品牌力要强或者能够给商超提供巨大的利益才有谈判的控制力。企业的商超部独立，与商超的合作更能满足商超的服务要求，加快反应速度。（八）同城连锁，企业的渠道终端利器我一直设想强势企业要有自己直接掌控的同城连锁酒类便利店，要么自建、要么控股或参股。因为，做成这件事，企业的根基才算真正牢靠，可以从这些便利店最先获取消费者的第一反应，通过管控使价格统一；专业的酒水服务形象可以提升企业的品牌力，保真的背书及良好的服务可以构建与消费者的情感利益链条；团购的式微，让这些同城酒水连锁越来越有生命力，因为消费者更喜欢专业。有了同城连锁这个据点，企业的线上发声才能落地，形成线上和线下的互动，满足消费者体验、方便两不误的消费心理需求。目前酒水经销商的积极性高，试水的最多，如果酒企自己看不到这一点，后续的发展主动权在谁手里就难说了。当然，企业也不要一下子铺得太大，可以从自己最具掌控力的市场和城市着手，逐步推广。但不做，真的有点可惜。回归传统的酒企不是就要与潮流一刀两断，该做的电商仍然要做，但最好有电商的专销产品，要能够与80、90后这些网购主力军接上地气，而不是简单地把线下畅销的产品搬到网上发售。回归传统也不是让酒企因噎废食，失去创新的动力，酒企要有专门的创新部门，不要害怕试错，因为每一项成功都是在不断试错中历练而成。关键是酒企要有开放的思想和专门的预算，而不是安排几个老人守在创新部门就算是成立了创新部，与其这样还不如不搞。创新部门一定是年轻人的天下，要把过往的经验完全抛弃，才有可能在白纸上绘出蓝图。所以，回归传统，做潮流的掘墓人，我们要掘那些伪潮流的墓！真正的潮流是趋势，谁也不能阻挡！
  
    
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