在任何类型的项目或计划中，经常会发生需要将决策升级到项目团队级别以上的情况。典型场景包括项目范围变更、不可预见的技术问题、预算超支及进度延误或变更等情况。

无论是公司的决策流程、规划流程，还是研发流程，都是跨部门的，一般会通过三种方式运作这些跨部门流程（职能式、弱矩阵、强矩阵）。

在强矩阵化的组织中，这些问题的代价可能会特别大，其中向各职能部门（工程、营销、财务、制造等）报告的人员基本上是“借用”给项目经理来完成可交付成果的。

这些人可能同时在多个项目团队中工作，并为他们的职能团队做出贡献。当流程在这样的系统中遇到障碍时，可能会发生接近混乱的事情。

假设发生了一些技术性的问题，这将使流程多花费10%的资金，并需要更多的资源或时间。

​ 财务团队成员可能会回去向他的领导报告工程师想要超出预算；

​ 工程师可能会向主管汇报说项目范围改变了，现在他们不能满足技术要求；

​ 产品经理可能会向他的领导反馈工程师水平不行，无法满足客户的要求等；

​ 与此同时，项目经理正在向他的领导请求更多的时间和资金。

然后，这些主管可能会一对一或在不同的小组中会面，讨论情况，争论谁应该受到指责等，如图9-5所示。

图 9-5 项目沟通图

与此同时，该项目一直处于停滞状态，直到通过某种共识最终达成解决方案，但进度落后、预算超支，团队可能处于怨恨情绪中。

有一种明确的方法可以避免这些情况，但需要预先计划和高层管理人员的支持。

你需要为团队内部无法处理的任何问题定义一个非常清晰的升级路径，并让整个组织就升级协议达成一致。