1．价格冲突。就生产厂家而言，他们的利益出发点与零售商策略有所不同，厂商在尽可能覆盖终端的竞争中只希望价格战来自不同品牌之间，而不是来自同一个品牌。但由于产品到达新兴终端与传统终端的环节不同而使零售价格的构成不同，从而形成终端的不同价格；同时由于零售终端的过于密集和交叉，导致渠道为争夺顾客而进行价格战成为渠道最主要冲突。

2．促销冲突。包括广告、终端展示、促销品、促销活动在内的促销支持是渠道冲突的第二个方面。一方面，渠道类型的不同使制造商与各渠道成员的利益关系不尽一致，制造商很难兼顾每一个成员组织针对同一市场的促销配合，从而导致不同终端促销行为的不一致；另一方面，由渠道成员自主开展的促销使同一品牌的市场行为在不同终端表现出不一致，而制造商缺乏约束渠道成员的有效方法。

3．管理策略冲突。制造商构建多渠道组合的目的是将产品送达每一个可能与消费者接触的终端，但由于没有对不同的渠道制订合理的策略并保持不同策略间的配合，使渠道管理的策略重点没有体现出来，表现为对长短两种渠道的管理策略没有差异性。

4．政策冲突。渠道策略上的模糊势必导致渠道政策上的差异和随机性，有时出现对个别渠道成员没有理由的政策倾斜，但制造商并没有就这种政策倾斜在各个渠道成员之间进行较好地说明和沟通，形成制造商与渠道之间、渠道各成员之间的相互不理解。渠道政策冲突不仅会使一部分渠道成员失去积极性，更为严重的渠道政策冲突会造成渠道联合起来抵制制造商，曾经发生的渠道联合封杀长虹就是一例。

5．掌控力度的差异。从以前对传统零售终端掌控力较强演变到现在对大型连锁零售终端掌控力较强，意味着渠道的变化使企业对不同类型渠道的掌控力度发生了变化。制造商必须在渠道变革中找到掌控渠道的重点并建立一条以企业为主导的深度协同合作的营销价值链。但由于掌控方向的不明确和掌控力度的不同，使大多数渠道成员以各自的短期利益为目标，形成更为复杂的渠道冲突。

“从总体上说，家电分销中的渠道冲突主要是传统渠道与新兴渠道之间的冲突。”丁顾问接着说，“形成冲突的原因是多方面和多层次的，制造商必须明确其长期的渠道选择策略，综合内部资源和外部环境等多方面因素，在战略、经营和操作等不同层次上，设计和实施标本兼治的渠道方案。因此我们预测耐用消费品渠道冲突在未来将会通过如下方式得到解决。”

丁顾问边说边扬起手伸出食指比画着：

第一，对新兴渠道与传统渠道进行有效细分和合理定位，充分发挥其互补性。通过基于多渠道协同思想的动态组合市场营销策略的运作，增强企业市场竞争的动态领先优势。

第二，以传统渠道为主渠道。所谓传统渠道是指百货商场、专业连锁店、大型超市、品牌专营店以及电器城等零售业态。以苏宁、国美为代表的家电专业连锁店以价格低、成本低、商业品牌扩展性强、知名度高等优势迅速扩张，分销规模、效率和影响已经明显体现出来，市场占有率大幅度上升，2000年至2005年中国排名前七位的家电连锁企业的年平均增长率高达172％，2006年至2008年经过收购兼并洗牌后的家电连锁业——苏宁、国美的复合增长率也在60％以上。选择传统渠道为核心市场的主渠道，一方面能提高品牌影响力，提高对渠道的掌控力度；另一方面能够通过改进管理水平提高效能，加强与新兴渠道的协同能力。

第三，以集团购买、网络购物以及电视购物等新兴渠道为辅渠道。目前，传统分销渠道仍是大多数企业的主渠道，但传统渠道所具有的经营管理模式滞后、信用缺失、运营维护成本高、快速扩张带来隐患、竞争手段单一等缺陷，给制造商带来无尽的烦恼。而新兴分销渠道的迅猛发展给众多制造商带来了新的机遇，据中国商务部发布的《中国电子商务报告（2008-2009）》中指出，2009年中国网络购物交易额达到2586亿元，同比增长105.8％，其中最具代表性的京东商城2009年营业额达到40亿元，预计2010年达到100亿元，新兴分销渠道的发展潜力不容忽视。制造商应当从积极改变传统分销的缺陷入手，导入深度营销的管理模式，构建以企业为主导的管理型营销价值链，积极开拓以电子商务为主的新兴分销渠道，通过深层次的战略协同以及运用现代管理技术和手段提高整体的分销效率和增值服务功能，增强传统分销渠道与新兴渠道的协同能力。

第四，加强渠道监控，提高渠道控制力。在两类渠道平行运行中，及时了解和反馈各渠道之间的动态和信息，识别渠道冲突的可能并相应地调整渠道管理的策略和方法，提高渠道控制力。在各分销渠道合理分工协同的基础上，区分和定位各渠道的功能角色，使各类分销渠道仅在价值传递体系中的特殊范围内开展各自的经营活动。

第五，新兴渠道所具有的开拓市场、扩大宣传、提高企业品牌力的效应，有利于整个市场的发展，并使所有渠道获利。因此应根据新兴渠道和传统渠道不同的分销成本和经营特点，实行价格、服务、支持的区别策略，有目的地培育对企业市场竞争具有战略意义的新兴渠道，给予那些承担特定功能要求和提供高附加值服务（如市场开拓、物流配送和售后服务等）的连锁商更大的优惠政策，或者依照渠道成员的服务价值调整利润空间和选择销售支持。

在讲完耐用消费品渠道冲突的解决方式后，丁顾问在烟灰缸里碾灭了手中的烟头，抬手扶了扶眼镜，向问经理展示了他收集的又一个相关案例：

丁顾问的案例夹14

【案例】格力变革调整渠道模式

在过去的近10年中，原有的渠道模式对格力的成长起到了关键性的作用，但是，最近格力不同区域市场出现的系列变动以及格力公司的调整，都让我们看到这种渠道模式的弊端。

我们盖了一座房子稳定地住在里面，不是因为房子太结实而是因为地壳太稳定。如果我们把房子看成居住稳定的根本，而忽视了地壳的变动则是错误的。把这个比喻与格力作对照就会发现，因为渠道的长期正面作用，格力已经把它看成是稳定的基础，而忽视或者是忘记了市场（地壳）的基础化变动。一座房子稳定的本质基础是地壳，而不是房子本身，当然房子本身的质量也非常关键，所以，对目前的格力来讲，更多的精力应该放在对市场规律变化的关注上，而不是不允许渠道变化，反过来去要求市场变化。

决定渠道形态最根本的东西是产品的利润，而不是什么模式，或者是什么大户的力量。如果一个产品有足够多的利润，其渠道的链条就会越来越多，相反，渠道利润越来越少时，则没有人能养得起这支庞大的队伍。

竞争就像刮刀一样，把产品的利润一层一层地刮掉，我们的渠道就应该像衣服一样一层一层地脱掉。空调微薄的利润已经不可能让空调厂家有更多的银子来维系一级一级直到N级的漫长代理链条渠道体系了。谁是真正的零售终端我们就直接跟他们做买卖，一些企业早就这样做了。

而格力的股份制区域性销售公司不过是用资本的形式组建的一个区域分公司与区域大户杂糅的、看起来有点模糊的大户而已，这种大户在目前空调利润急剧变低的情况下，已经没有存在的必要，因为它已经没有利润可以再分给大户了，只是这个人为的环节耽误了宝贵的时间。当一些企业把产品直接从生产线发给零售商的时候，格力的产品还在按部就班地一级一级地流动，格力模式已经落后了。当我们的产品还像新鲜的水果一样一步一个台阶总共走了180个台阶，才从生产线走到用户手中的时候，水果已经腐烂了，又昂贵且腐烂的水果还有多少人喜欢呢？

其实，在PC领域很多人愿意把戴尔看成是个制造品牌，在笔者看来，戴尔实质上是个流通品牌，它不是发明了直销，而是发现并适应了这种规律。戴尔的出现从侧面证明了PC利润巨幅降低之时，市场呼唤新的渠道形态出现，所以，戴尔完全是PC渠道进化的一个结果。

大规模生产需要大规模的流通，但并不意味着大规模制造需要长链条的大规模流通，在任何时候都需要买者与卖者的直接交易。在家电产品价格大幅度降低的时候，国美、苏宁等新的业态出现了，其实，它们的出现与戴尔有异曲同工之妙。因此，这些能把产品的价格卖低并能大量出货的渠道出现的时候，也是制造企业考虑缩短渠道代理链条的时候。

在国美、苏宁大发展的背景下，格力的区域股份制公司已经没有批发的意义了，如果这些分公司坚决要拿到利润的话，它们面对的批发散户只有“自杀”。目前看来，格力的渠道路线只有两个方向：坚决与国美们扩大合作规模，第二是直接与散户合作，因此，原有的渠道模式解构已成必然。

市场在变化，“渠道为王”的时代是典型的后计划经济时代的产物，控制渠道，销售流畅，就可以成就大的事业，但是在比拼产品的时代，渠道对需求的驾驭能力越来越弱。

市场没有固若金汤的渠道模式，只有灵活多变的产品价格，如果我们不从需求与产品上寻找竞争力，而把竞争所依靠的堡垒放在产品外在附属物上，这完全是舍本逐末或者是刻舟求剑，因为这个时代正在走向功能需求的时代。对格力来说，目前的渠道调整绝对不是手术的改良问题，而是一场渠道革命。

仔细地看完“格力”的案例后，问经理仿佛若有所得地大声说：“哦，我明白了！新兴渠道和传统渠道冲突的根本解决，要求企业不断调整其市场营销策略和加强渠道的维护管理，引导各渠道之间的合作和协同，使渠道之间不再是单一的冲突和竞争，而是在互相分割市场区域基础上的协作和双赢的结果。这一切取决于企业能否获得对分销渠道的主导管理地位，而这最终又取决于企业自身的规模、产品、技术、品牌、服务等综合实力和多渠道的整体规划、日常维护等管理能力。”

“嗯，完全正确！”丁顾问肯定了问经理的看法，并补充说：“格力开始对自己经典的渠道模式进行调整，具体的表现就是对广州、深圳等公司增持股份，目的是强化对区域分公司的控制。但是，我认为这种增持还不是按照渠道进化规律调整，因而有点逆水而动。由于渠道模式带来的成功，市场一直对格力的渠道模式带有某种程度的神秘感，实际上这种渠道模式并不复杂，它是格力与省级主力空调经销商组建的一个股份制销售公司，而其他家电企业的区域销售公司完全是自己的二级法人公司。格力的股份制销售公司的主要特点是把区域内大的经销商捆在了自己的船上，这在产品相对短缺、渠道为王的时代具有重大意义，它可以最大限度地利用当地的渠道资源强化销售。”

“对，您这样一说我就更明白了！”问经理面带笑容兴奋地回应着。“

看来，你也渐入佳境了嘛，哈哈哈……”在丁顾问爽朗的笑声中，问经理平时不苟言笑的脸上闪烁着兴奋的光芒。在这样的气氛中，丁顾问和问经理似乎都忘记了时间，谈兴越来越浓……“

好，接下来我们聊聊工业品营销渠道问题。”丁顾问边说边打开幻灯片。

丁顾问的案例夹15

【案例】宏碁渠道管理精细化：平衡京东商城与传统渠道冲突

宏碁电脑的渠道管理正在变得越来越精细化，分销体系、零售店面、品牌推广、四六级市场开发等等方面都正在被重新定义，而这一次则是开始着手平衡以京东商城为代表的新兴渠道和传统IT渠道的冲突。

8月23日，京东商城定制包销的1万台宏碁4741ZG型号笔记本开始正式销售。大渠道包销PC厂商某款产品并不是什么新鲜事，但放在京东跟宏碁的合作上来说却是首次。在业内人士看来，这并不简简单单是一笔金额上亿的采购大单，背后的玄机在于，宏碁对B2C电子商城的态度正在发生微妙变化……

比总代还要低的京东价

跟联想今年才正式收编网上销售渠道不同，在宏碁官网的经销商名录中，我们可以发现京东商城早已榜上有名。但与之对应的是，宏碁的经销商对京东商城一直都有很大的怨言。究其原因很简单，在兼顾多种销售模式时厂商通常会采用产品区隔的方式来平衡不同渠道的利益诉求，但此前宏碁却一直是向所有渠道开放全部产品线的，并且对京东的低价行为也是睁只眼闭只眼。

宏广世纪是宏碁笔记本在北京的四大总代之一，一款宏碁4741ZG笔记本他们给出的渠道价是4400元( 带发票、送鼠标、送包、送贴膜 )。但相同配置相同的机型，京东竟然给出了4199元的超低价( 带发票、没包、没鼠标 )! 而在中关村，整体的行情是大经销商给出的价格基本上都是中规中矩的4400元，而一些不起眼的小的炒货商家却可以把价格拉到4299元( 不带发票 )，可就算考虑到发票的税点，这个价格依然要比京东的价格高出100元!

据中关村一位资深的宏碁经销商称，目前价格体系的混乱是宏碁全国总代神州数码一手导演的结果。“我们从神州数码拿货的时候最多一个型号也就提个几百台，而京东拿货基本上都是5000台起，几乎是我们的10倍还要多，以如此庞大的提货量为前提和神州数码谈价的时候，单个机型比我们拿货要便宜个一两百元真不算多。”而这也吸引了大批的炒货商家纷纷从京东提货，如此一来便形成了宏碁正规代理价格反而拼不过散兵游勇的奇特景象。

长此以往，中关村的宏碁代理商还有活路? 其实，京东的超低价确实具有颠覆性，但之所以还没有威胁到传统渠道的立足根基也是有原因的。

上述经销商一语道破天机，“我们提货的时候从上网本到高端本每个型号都要提货，只有这样我们才能享受到代理商应有的价格。但京东他们拿货也有规律，基本上都是集中拿一款型号，而不是所有型号都涉及。也就是说，他们会限时限量主推一款机器，价格会打得很低，但其他机器并不会有如此大的促销力度。总体来说，京东的整体价格就笔记本来说还是拼不过（中关）村里的。”

不过，尽管没有到生死存亡的关头，但经销商们平常的日子过得也并不轻松。“对于常规型号的笔记本，宏碁给经销商和京东商城的价格是差不多的。只不过，京东销售的时候加价会比较少，甚至不加价，这就给零售门店的销售带来了压力。消费者会有疑问，京东报价挺便宜，你为什么卖我这么贵。但客户并不了解，其实我们的成本是不一样的。”

让野蛮生长者不再野蛮

传统渠道和新兴渠道最尖锐的冲突便是价格问题。此次宏碁一改过去的策略让京东商城包销定制机型的尝试，在业内人士看来，有维护价格稳定、“让野蛮者不再野蛮”的苦心在内。

幻灯片7 工业品的定义

工业品有别于消费者日常生活所购买的消费品，是指用于生产或者再生产的产品。

“工业品的种类有许多，”结合着幻灯片丁顾问继续说：“有使用周期短的，如农药、化肥；有使用周期长的，如机械、车辆；有用于首次生产的，如矿石、原木；有用于再次生产的，如钢铁、木材……因此，工业产品的某些市场特征会比较模糊。不过总的来说，工业品有着这样的市场特征。”

在丁顾问的讲义夹上，问经理看到如下的图表：

表2-6 工业品的市场特征

工业品的需求市场与上述两种消费品是截然不同的。工业品的需求市场面不宽，但是深度却很大。也就是说，消费群体不大，但是消费量却是惊人的。

“那么工业品营销有什么特点呢？”问经理问道。“你看。”丁顾问又点了一下电脑鼠标，一张新幻灯片闪出。