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如何简单做管理（刘承元）
摘自《向管理时尚说不》（暂定名）在管理实践中，没有人反对“简单即是美”这样一个浅显的管理道理。可是能够做到简单做管理的人却不多，而且有时候越是希望简单做管理的人，却把管理做得越复杂。这样的例子绝不在少数。我的一位企业家朋友，特别痛恨部门间的相互指责和推卸责任，期望简单做管理，可是最近遇到一个十分棘手的“复杂”问题。保安部长和人事经理为了一件关系到本部门员工去留的“重大问题”争执不下，我的这位朋友也没了主张，不知如何是好。事情是这样的。某天深夜，人事部刘小姐从外面回到公司，叫保安开门，保安没有听见抑或“睡着了”，“十多分钟”之后忍无可忍的她一脚把门踢开了。当晚，两个人还因此大吵一架。第二天的情况可想而知，两份报告分别递到了总经理处，人事部门的报告结论是，保安员应该是通宵值班，值班过程中睡觉绝对不可原谅，必须参照《员工守则》把当值保安员除名。保安部的报告也有充分论据，人事部的人员十分霸道并不由分说把门踢烂了，损坏公物必须按照《员工守则》把刘小姐除名。公说公有理，婆说婆有理，孰是孰非，老板也拿不定主意。这时候，总经理向副总经理发出指示，要求一定要彻查具体情节并严肃查处相关责任人。可是，一个星期过去了，却还是查不出到底是谁之过，人事经理放出话来，这次老总要是不能秉公处理，自己就没法做这个经理了。保安部长也说，如果不处理人事部员工的霸道行为，以后还有谁会配合保安部的工作。老总当然期望通过深入调查和严肃惩处责任人来杜绝类似问题的再发生，可是问题却变得越来越复杂。针对上篇关于关灯的问题，我们可以有复数个解决方案。其中的“最佳答案”是采用酒店的“防呆”（傻瓜都能做对）做法，让开关和钥匙连动起来，拿走钥匙即关了灯。笔者在一家管理十分卓越的工厂里，见识了另一个很好的做法，员工在大门上方巧妙地安放着一个卡通熊猫，在关门的一刹那，卡通熊猫会从门顶上落下来，熊猫身上写着几个大字，“你关灯了吗？”可以肯定，员工会回顾一下是否忘记关灯，如果忘记了就回去关掉。如此这般巧妙的办法（笔者称之为“机制”），既可以保障管理效果，还能使管理工作简单化，这也就是我们期望的自主管理。至此，答案已经出来了。但是笔者写此文的目的不仅限于给出答案，而是要从管理思维和管理技术的角度出发予以分析和思考。首先，面对管理问题需要有正确的管理思维。员工在企业里会犯各种各样的错误，这些错误大致可以分为两类，一类是有意犯下的“错误或犯罪”（贪污、打架、偷窃等），另一类是无意犯下的“无意识差错”（打坏螺丝、记录错误、划伤产品等）。据统计，所有错误中无意识差错的占比在80-90%以上。如果我们认为可以通过制度有效约束员工不犯“无意识差错”的话，那就大错特错了。管理者一定要清醒地认识到，无意识差错一般是很难甚至不能用制度来管理的。针对“忘记关灯”之类的无意识差错，管理者不应该把太多的精力花在制度建设和监督管理上。因为这样做不仅监督管理成本高，而且管理效果差。其次，防范无意识差错需要研究工艺及管理技术。针对无意识差错，最好的解决办法就是找到傻瓜都能做对的办法，即“防呆措施”。如果暂时没有“防呆措施”的话，可以研究采取自动纠错的办法，及时把错误暴露出来，以免错误造成更坏的后果。如果这两种方法都还没有的时候，就需要我们付出耐心（不抱怨）和代价（增加检查监督频度和力度）。在我们的身边，人们已经发明和运用了许多这样一类方法，比如汽车启动前就挂上前进挡或后退档是不能点火的（防呆），车钥匙放在车内是无法锁门的（防呆，可是有些车还没有做到），汽车前、尾灯未关就锁门离开会有警报提示（纠错）等等。事实上，解决一些“隐秘有意犯错”的问题，机制建设同样比制度建设重要而且有效。比如反贪腐，制度越来越多，但是贪腐却越来越严重，问题就出在缺乏有效的防范监督机制上。针对隐秘的犯错，最好的机制就是让客观事实暴露在阳光下，比如官员财产公开。循着这个思路，管理者也许可以看到轻松做管理的曙光，管理是有可能走向简单的！问题的关键是：需要我们付出智慧（动脑经研究防呆、纠错办法）和勇气（敢于暴露问题）。
二、像谈恋爱一样做客情
药店的客情管理，不管是拓展或维护，本质上都属于人与人之间的交往，必须立足于对顾客和自身的研究，像谈恋爱一样，在茫茫“顾客群”中找到最“美”、最有潜力的那位（类）顾客，了解对方的需求；针对客户需求，对照自身实际情况，了解自身是否能够满足对方的需求或是否具备转变的实力；基于前两者的分析，按照顾客或顾客群的喜好改造升级自己，或者降低需求，找到自身当前条件能够吸引到的顾客或顾客群。同时，要充分展示自身能够满足目标顾客群喜好的能力，用促销的方式实现首次业务突破，并稳定发展，形成顾客对药店的依赖性，从而成为忠实顾客。假定药店是位雄性荷尔蒙分泌旺盛的男性，充满了主动追求“顾客”的欲望。对照实际恋爱中的步骤，笔者认为，要做好药店的客情关系，至少应该走好以下四步。（一）分析商圈，找到最优质的几个“她”追求异性的人首先要确定的是自己能够“辐射”到的人际范围。作为药店来说，就是目标商圈的问题，即按照当地消费者在方便性上的最大承受范围，设定为其自住处或主要活动地点，包括工作地点、逛街地点、游玩地点、接送小孩地点、外出地点等及其路径之间的最大距离，并据此确定具体的小区、公司、机关、学校、商业街和商场等。同时，“窈窕淑女，君子好逑。”放在药店经营上，就叫作“熙熙攘攘，皆为利也”。追求利益或投入产出比的最大化，是药店在进行顾客管理中的主要目的。在确定可以影响到的商圈后，我们就要对其人员结构进行详细的分类，主要分类维度包括年龄、收入、教育程度、健康需求等，并根据每个类别的人数多寡情况，确定几个人数总体具有可比性的类别，再计算人员占比，不需要太准确，否则投入产出比会太低。同时，结合各部分人员的收入和健康需求情况，找到消费总量最大的几类人群，再从其年龄、教育程度、社会阅历等情况找到其消费观和兴趣点。在调查方法上，对流动性较强的地点，可以采用分时段蹲点采样法；对结构相对固定的居民区、厂矿企业等，可以采用走访调查的方式进行。在分类时，可以从面上找到最大的一个明显特征来区分，然后再逐步细化。如商业步行街，则可先区分为工作人员和闲逛人员，闲逛人员又可以分成城市休闲人员、外埠出差人员和乡村进城人员等。在分析时，只要是数量较多、具有独特的消费观和兴趣点的，都尽量区分开来，以便为下一步的分析找到方向。在此基础上，找到具有基本相同的消费观和兴趣点的5个人群左右，并根据其消费总量进行排序。（二）分析自己，找出自己的优势或改进方向罗敷虽好，莽夫难求。不是所有的优质顾客都会成为我们维护客情关系的重点顾客，比如危急病人、麻风病人等；也不是所有优质顾客的需求，我们都能够去满足，比如，某小区拥有大量年老体弱的居民，他们的收入普遍较低，已经享受有基本的医疗保障，他们对健康的需求，无论是客观个体需求，还是现实需求总量，都是比较巨大的，但是，他们更希望获得几乎免费的用药服务，只有国家补贴或兴办的社区服务中心、乡镇卫生院等基层医疗机构才能满足他们的需求，药店是一个经济体，无法主动去费力满足其需要，除非是宣传需要。同时，我们必须分析药店自身的优势。相比健康商品或服务的其他提供者而言，药店的优势比较明显，主要是在经营品种和服务方式上拥有更大自主决定权，在服务质量的改善上具有更强的利益驱使力。因此，药店商品的品质或品质形象更良好，品种可选性更大，服务态度也更为优质。当然，药店的劣势也很明显，主要是临床处方药品种不够齐全、疑难病症的诊断、用药指导能力相对较弱。因此，我们可以确定的目标顾客只能具有如下特征：经济承受能力相对较强，对商品品质和服务品质要求相对较高，对慢性病和常见病用药指导和常见健康问题保健指导有需求。换句话来说，在第一步确定的人群中，我们只能选择符合上述特征的那部分顾客。此时，我们需要做的是对照目标顾客的特征，仔细检视自身的能力。主要检视项目包括：品牌形象是否比较好；围绕健康需求的药、食、保、械、化、日等品类、品种是否齐全；店堂标示牌是否清晰明了、方便自我寻找，停车、进店线路是否方便、安全，店堂环境是否清新悦目；品牌商品的价格是否有竞争力；店员对常用药所涉及的慢性病和常见病的成因、药品副作用、日常调养或预防等需要注意的事项是否清楚明白；是否向顾客提供有足够温暖的服务，如问候、知晓、共同经历等。对在这些方面不尽如人意的地方，要马上整改，从而让自己成为顾客喜欢的那类“人”，唯有如此，当你去追求的时候，“她”才会马上答应你的“求爱”，否则，不但不能牵手，还极有可能让你臭名远扬。（三）主动出击，在交往中加深感情经历过豆蔻年华的人，都会有梦中情人，但真正能够走到一起的，却屈指可数，很多人甚至终生不知道自己是别人的梦中情人，还有很多人是相互“梦中相会”。药店经营也是如此，当我们完成自身改造升级、明白目标顾客群的所在地，甚至目标顾客群也知道我们是“她”心目中理想的健康“加油站”，如果始终没有一个合适的契机，建立相互之间的“业务”联系，就无法走到“相知”、发生实际联系的程度。如何相知？作为药店来说，最主要的是主动出击，到目标顾客群经常出现或经过的地方，先从办理会员卡开始，这是一种比较好的形式。在办理会员卡时，也要针对顾客兴趣爱好，给他们一些小礼物，打破顾客特有的“女孩羞涩”，勇敢接受你的邀请，留下“她”的联系方式，成为你的会员。成为会员只是开始，私下约会才是“王道”。在会员拓展活动结束后，必须紧盯顾客，不断邀约，用特价、免费赠送、打折等多种方式，让顾客到药店进行实际购买，并与他们不断交流，根据他们的要求调整服务细节，这就是“恋爱”了。当然，不断展示自身品种和服务的优势，也是必须要进行的工作，目的是让顾客在不断的购买活动中，逐步加深对药店商品品质和专业服务的印象。因此，药店在顾客接待中，一定要多问多说，并不断增加服务类型。比如，对年轻上网族，开展网上用药健康咨询、微信咨询、微信沟通约定购买和送货上门等业务，甚至对会员开展网上下单、即时送货和及时收款等服务。同时，也可以对老年用户开展电话咨询、电话约定购买和送货上门等服务，以降低销售达成的难度。（四）立足长线，稳定双方关系最难忘的恋人是谁？是对自己最好的人吗？不一定，付出最多的人才是最难忘的。要与顾客建立稳定联系，让顾客对药店难以忘怀，也必须让顾客“付出”很多。当然，这种“付出”更多的是顾客自己的一种感觉，既有金钱，即：购买商品上的付出，也包括时间的付出。因此，笔者建议，会员积分最好是与其他优惠同时进行，尽量让会员卡里面的积分“多”起来；积分兑换不要方便到“随时兑换”的程度，而是寻求不方便的极限，比如，每月15、30日兑换一次，还可以实行阶梯式兑换奖励，即积分越高奖励额度越高，鼓励顾客把积分多保留一段时间，会有更大惊喜；不要实行积分清零活动，留在卡里的积分，就是顾客对我们药店的“付出”，是拴住顾客心的“根”。要让顾客“付出”时间，可以通过经常组织一些低成本会员联系活动的方式实现。比如，开展老年人广场舞竞赛、青年人郊游爬山比赛和中年人象棋或扑克比赛等，适当提供一些活动经费和赞助一些小礼品，将他们本来就要进行的娱乐活动与药店建立起关系，让他们认为“我耗费了很多时间参加×××药店的活动”，其实双方成本都不大，但是毕竟付出了，并且表现出来的“代价”比较大，那么，“我一定要在今后赚回来”，当这种观点成为顾客的“心里话”，忠实度自然也会高起来。走完这四步，我们就基本完成了与顾客“谈恋爱”的流程。
（二）运营策略拉动用户留存
我们不妨拿“模型”来分析，对于用户留存，主体是用户，行为路径是页面访问。如图2-9所示。图2-9用户留存1.按照生命周期区分用户级别，把握核心用户路径我们在聊用户生命周期过程中提到，用户从开始被拉新到主动流失分为五大档位：用户导入期、用户成长期、用户成熟期、用户低迷期、用户流失期。五个时期时间段不一样，承担的功能义务也会有差别。我们把五档用户暂且成为S、A、B、C、D，每个周期的曲线弧称为S1曲线、S2曲线、S3曲线和S4曲线。我们可以明显感知到用户成熟期是一个分水岭，这个阶段后用户开始逐渐下降，S3曲线也呈下降趋势，这部分的属于正常的用户生命周期自然下滑，对于留存还是需要聚焦在S1曲线和S2曲线。2.新客导入期留存是挑战也是机会，把握惊喜时刻新客无论是次日留存还是7日留存都远小于老客的留存。新客首次接触平台的忠诚度是非常脆弱的，往往是被9.9元或者新人礼包吸引过来，所以这部分留存相对困难。换个角度，S1曲线是第一个折线过程，做好这一步，S2就迎刃而解。​ 社群营销锁住新客：在新客导入过程中，务必要做的一件事情是按人群属性拉群，每天有节奏有内容地PUSH促销，是一个非常好的习惯培养阵地。业务初期，我们通过社群营销，30%~40%的流量来源社群。​ 持续化玩法刺激新客：在这个阶段加入一些持续化玩法，在未有任何用户心理预期的前提下给予意外惊喜。新用户在首次逛活动页面时，搜索鸡蛋关键词，这时候在搜索列表不但能展示出所有鸡蛋品类，同时暴露鸡蛋品类的单品优惠券，点击领取引导购买。如果用户的购物车内有一箱车厘子，2~3天后未支付，通过微信服务通知或者短信推送车厘子最新秒杀降价信息，并展示近期的价格趋势，便于用户快速决策。​ 新客权益包的组合回流：新客权益包的目的一是产生首次下单行为；二是通过权益包吸引用户二次回流，例如复购券包、二单免邮券、已关联的二单权益商品。核心就是需要把握投入成本CAC。​ 高复购拳头商品锁住新客：高复购商品同样是培养用户习惯的核心因素，民生商品米面油等刚需生活品，在首页黄金位置露出，同样可以在新人权益页面内做主推，挑选10~20款SKU，价格在20元以内，持续主推一周。​ 专题活动打动用户心智：专题新用户活动页，每个新城开店前面对的都是线上全新用户，可以搭建固定活动专题页。例如一日三餐、每日鲜等主题，每周一到周日不断更新商品和权益包，“周一水果日，周二蔬菜日，周三肉蛋日，周四乳品日，周五粮油日，周末免邮买买买”。每个页面都可以主动订阅商品提醒，用户在隔天定时收到活动开抢的服务通知。​ 线下服务细节，增强顾客好感：新客的培养过程线上只是一方面，线下履约同样重要，配送时效，配送服务态度，商品装袋细节。我们在购物袋内放入冰箱贴或者鼠标垫，上面印有小程序活动页太阳码，便于快速扫码购物和提醒，骑手配送到家后，会有主动提醒、帮忙倒垃圾等增值服务。3.老客的成长期，冲刺留存峰值爆发期，提高习惯培养这一阶段，留存才上正轨。这时候对于留存的把握有点类似老用户的复购，很多策略都可以通用有效。​ 多触点运营入口，反复提醒用户：小程序电商一个最大的优势是闭环整个微信生态，腾讯也提供了很多小程序触点，都可以打通进行运营。​ 针对性的权益组合包，利益刺激提醒用户：零售用户具备很强的利益敏感性，成功支付后的复购券奖励，跟品类强关联，按照品类和客单价智能化筛选。​ VIP化用户，老带新提高用户积极性：任何单一用户在一个大的群体内都希望被VIP化和特殊化，这部分老用户可以针对性处理，让这部分用户在保持自由的回访留存复购外，还可以带领更多的新用户进行转化。A老用户是某个门店的社群签约团队（前提是每月4次以上的复购行为），拥有拉新获客的专属二维码，邀请本社区更多的新用户扫码下单，或者注册成功即可获得5元。社区团购同理。
二、开源问题
社区超市与大卖场、便利店到底有什么商品上的区别？许多公司只是在做简单的加减法。从定位上说，社区超市兼具便利性要求和大卖场的丰富性要求，如何确定其中的边界确实让人为难。1．生鲜我们在网上传阅的都是好的照片，线下却会看到大量令人失望的现场。对社区店来说，熟食、面点、面包和水果依靠一两个没有积极性的大龄员工，缺乏专业打理，面临沿街专业店的冲击，很难做好。这个问题不解决，社区店很难有希望。图2-5为社区店的生鲜部照片。（特别说明：以上照片并非一家，陈列品项能实际购买的也不多）图2-5社区店的生鲜部拿生鲜开源，需要社区超市真正做好生鲜。“真正”二字的价值，在于社区店中，生鲜赚来的毛利额，能够作为支持实体店的生存。门店10%~14%的毛利水平，没法承担仅薪酬占比就已经达百分之六七个点的成本状况。当门店的生鲜占比超过50%时，主要向生鲜要效益。连带购买，社区超市似乎应该少一些这样的奢望，因此，人气可能不是主要的衡量。做真正能够赚钱的生鲜，才是社区超市生存的核心。那样的话，生鲜经营可能不完全是大卖场规模化的生鲜经营做法了，而是销售真正有性价比的东西，实现“有限低价+高性价比+部分高品质”的组合，社区做低价和精品恐怕都很难生存。当然说说容易，做起来真的很难。自营熟类生鲜，现阶段似乎更不看好，也很少有企业像模像样地在认真做。像熟食、面点和面包，不管自营还是联营，都非常建议用临街或线外专业店，并且位置一定应该便利。对顾客来说，这仅仅是功能选择，因为顾客比较的对象绝对是沿街格子铺中的专业店。不做全项生鲜，超市就是残废的便利，因此超市需要这项功能，而且必须是好的，专职经营一般比混搭管理干的要好些！2．选品我们看到目前很多的社区超市，主要舍弃的是服装、家电、大型杂货。但从功能小类上看，几乎是卖场的缩小版，五脏俱全，其中特别是日用杂货占有大量的空间，理由是毛利高。这本也无可厚非，但什么是社区的？个人认为便利生活是核心，而“高频购买+应季需求”应当是社区超市便利的核心。店长杂志某期介绍了一家以高频商品为主的超市案例，单品不多，但周转很快，坪效很高。高频便利商品应当作为社区选品的核心。在我们不知道什么是高频便利品的情况下，就让销售事实来指导。众多的文章也揭示了清理滞销商品比引进新品更加重要。社区店必须让商品快速流动起来，产生毛利。商品淘汰应有高速的处理机制，保障肠道健康。所谓要放一些商品作为结构组合，不过是自欺欺人罢了。2080法则是永远存在，但更加合理的存在比存在更重要。3．功能一谈到社区商业，众多的人想到的是社区服务，似乎要把缴费、送货、干洗、彩票、亲民、亲子、托儿、福利、养老、社交等服务功能全部整合进来，事实上我们想多了。在社区商业中，所谓的社区功能非常复杂，应该是多种力量共同完成的。津工社区超市算是有些内容了，但搜搜网上的照片（图2-6），我只能说还需要进步。图2-6津工社区超市社区超市本质上还是先做好社区商品销售功能再说，销售便利应当作为社区超市的核心。但这并不排除在社区超市中附加服务功能。只是如果有些内容你做不好，不如交给专业品牌来操作，超市线内应当主营“商业基本款”。许多超市仅仅在收银线出租格子铺，但往往只有几家生意好，其他死区很难解决。在可能的情况下，建议也可以采用店中柜台的形式。从综合功能的角度设计社区超市商业的功能内涵，我们期待更多的创新，社区超市的服务应该从现有功能配置进行差异化选择，重雪中送炭，轻锦上添花。这让我们想起现有的超市联营，目前主要是茶叶、肉松、滋补品专柜、凉拌菜、杂粮、海带等占据。从功能角度，小联营可以短租，经常换，保持卖场功能活力，以满足顾客喜新厌旧的口味要求。超市目前进行众多的跨界探讨，事实上是超市物业效率最大化和功能丰富化的尝试。超市和餐饮、和咖啡、和甜品等跨界组合，这些创新先于一线城市发生，本身也是市场需求的结果。这些跨界业态的生命力和可复制性有待观察，毕竟面临专业店竞争的问题。我始终认为，如不能提供专业的内容，消费者总有一天会舍弃你。然而跨界提供更多服务价值却值得我们借鉴，只不过社区超市需要保障能达到专业服务的基本面，然后不断迭代。
第一部分 工业品营销现状与本质
营销问题千千万，追根求源一二三。透过现象看本质，解铃还须系铃人。发现问题，才有解决问题的可能。工业企业的营销问题，大多出自企业内部。发现并确定自身存在的问题，离不开系统的诊断工具。唯有把握工业品营销的本质，企业方可运用诊断工具进行营销体系问题的精准诊断。直面工业品营销的现状，首先要界定什么是工业品，搞清楚工业品与消费品的区别；其次，要纵观中国工业企业的营销现状，把握企业面临的共性问题：工业品营销操作层面的误区、工业品营销管理体系中的困惑。对照现状之镜，窥视企业之困。把握工业品营销的本质，必须区分工业品营销与消费品营销，进一步了解工业品营销的常见类型与表现形式，如：单品、多品、方案、物流、项目、服务等等；还要全面了解工业品营销的七大特点，深刻理解工业品营销的三大要义，切实将工业品营销的出发点与落脚点由满足用户需求上升到赢得用户信任。本书的信任互动为读者提供了一些工业企业营销诊断的模型、工业品营销经脉图和营销诊断问卷。据此，企业可以对工业企业营销管理体系进行自我诊断。我们在此整理了营销管理诊断中出现的三大根源性问题及其本质，仅供各位参考。
8.通过政策去改变，加强政策运营
CEO李健在一次大会上说：“公司的成功也是人力资源的成功。”这句话让哲涛进一步思考，这究竟是指人力资源的“什么”成功？会后，他找李健探讨这个问题。李健反问他：“你的理解呢？”哲涛把答案说了出来：“我认为是人力资源政策的成功。”李健跷起大拇指表示赞同：“是的，我认为人力资源的成功，最重要的是人力资源政策的成功。人力资源政策决定了公司人力资源管理的导向，就像指挥棒一样，指引着公司一万多名员工往一个方向冲。”哲涛这时的思维被激活：“政策是通过机制与流程落地的，属于政策的运营。因此，我们应该加强人力资源政策的开发与运营工作，运营包括宣传与落地，从而形成政策的牵引。”李健听到这个观点，停顿了一下，接着说：“不错，你说的政策运营是一个新概念，非常重要。政策出来后，它不会长出翅膀自己去四周宣传和影响其他人，要靠组织机制和人的力量去传达，去逐步推进落实。”“公司目前到了一个新的发展阶段，人力资源的导向应该有一些变化。如果要变化，就要从政策的改变做起，并加强政策的运营工作。”李健表示赞同：“我还听到过一个‘政策治理’的概念，你可以去研究一下，另外可以借鉴一下国家法律的政策体系是如何管理和运营的，也许能从中学习到宝贵的经验。现在我们的政策比较散、乱，没有系统的梳理，我认为可以借鉴法律的框架和结构，把我们的政策体系也梳理清楚。”哲涛把自己的工作计划说了出来：“我正考虑结合目前外部市场环境形势与内部经营管理状况的变化，重新审视一下各项人力资源政策，系统性地梳理人力资源政策，并对政策进行一定的调整与刷新，可能还需要出台一些新的政策，以便更好地支撑公司的发展需要。”
（三）“低收益病”
深陷同质化竞争坑里，业务附加值低，“成天忙于不赚钱”。在创业时期，很多成长型企业走的是技术模仿或低成本复制的道路。类似的发展道路很容易将成长型企业引入低层次、同质化竞争的漩涡之中，困扰成长型企业的发展。JL公司就非常典型。JL是一家机械制造公司，在该公司的产品开发过程中，不像一般企业将开发起点定义为“产品概念”，而是定义为“测绘”，言外之意是：不是围绕客户需求设计产品概念，而是在市场上寻找国外企业的先进机型，然后派技术人员对这些机型进行详细的测绘，将各种技术参数抄袭下来，然后进行工程技术的开发，这种产品开发思路在很多行业的成长型企业中非常普遍。最终结果造成市场上产品雷同，竞争日益加剧，而主要竞争手段以低价为主，导致产品毛利率持续下降，产品同质化日益严重，在竞争当中没有哪个企业有真正意义上的竞争优势，形成恶性循环。产品毛利越低，促使企业降低成本，以保持其盈利水平，并减少技术、市场等关键环节的长期投入；结果进一步促使产品质量下降和产品同质化的产生；没有了足够的产品或服务的“穿透力”，客户满意度日趋降低，客户没有更好的选择结果，只能更加追求低成本选择，造成企业毛利率的进一步降低。这种同质化竞争的结果，导致企业在低盈利状态下运行，甚至在相当长的时间内处于盈亏平衡点的临界状态，很多成长型企业慨叹“成天忙于不赚钱”。在盈利能力无法提升和保持的前提下，经营规模越大，企业的经营风险越高，而且抗风险的能力也在下降，犹如一个巨人，外表虽然强悍，但外强中干，一片树叶就能压倒。如何摆脱同质化竞争，以为客户提供价值为目标，深入研究客户的真实需求，提供差异化的产品和服务，提高业务的附加值是成长型企业真正做大做强的一个关键命题。
（二）执行
严格按照规划进行，如有变动，一定填写《促销变更表》，进行变更。活动过程中，注意与活动关联方保持良好的关系，有些关联人员（比如超市及市场管理人员、仓库、物业保安等）会设置障碍或者有些问题不配合，允许用促销品去处理一下关系，这很正常，但要严格做好记录和限制，以防促销品的滥用。严格按照促销规范进行，提前制定好各种规范，在现场，现场负责人在活动开始时，或者有新人加入时，要严格在一旁检查和指导。注意，在活动过程中，随时监控促销产品、赠品、易耗品库存，并预测用量，提前做好补充的申请。比如周期长的，设计好补充流程，规定每日定期进行库存检核（填写每日流量表），并报备促销负责人，促销负责人做好表单记录（促销活动库存报表），不足时，联系送货。大型活动开始之前，召开全体动员大会，讲解促销活动的目的和注意要点，为团队鼓劲，激励大家勇往直前。活动期间，每日召开促销晨、晚会，指定好现场负责人，主要目的是总结经验，分析目标达成情况，表扬典型的人员和好的行为，强调促销方法的有效性，激励团队士气。此外，还要做好当日工作安排和调整。
第五节 微×行动项目组成员及架构设置
表4-8为微×行动项目组成员项目组名称：微×战略行动项目组项目总负责人：朱总项目检核人：叶总咨询顾问：熊亚柱项目组长：李H助理咨询师：任B、李I、葛××项目成员：于A、黄B、陈E表4-9为微×行动项目组成员责任分工项目组负责监督指导咨询总监：熊亚柱整体把握微×战略行动的规划、步骤、方向、执行，把控全部作业内容的方向朱总叶总总监助理：任B暗访督导：李I严A以神秘消费者身份暗访门店，评价门店的服务质量，看操作是否规范，收集价格变动的证据项目组长：李H负责协调内部微×行动的执行与跟进，对项目推进所需的资源和支持进行协调项目成员：于A、黄B、李I、陈E负责项目组资料素材的整理，文案的制作、下发、传达，内部的流程协调，店铺的明访任务，手册所需资料的整理排版等
2.商品主体破损情况
商品的外包装评估完毕，如果确实出现了破损情况，就需要打开包装，对商品的主体进行破损评估。如果商品的主体没有破损，那么对商品进行包装更换，就可以进行再次销售了。如果商品的主体受到了破坏，那么就需要对破损情况给出定级。如主体无大程度破损，仅轻微磕碰，或有轻微划痕，可以考虑在仓内进行维修修复，修复后更换包装，再次进行售卖。如果主体已经有了较为明显的变形或破损等情况，则需要返回车间，或退回供应商，在生产环境下进行修复后，且测试无使用异常才可再次出售。如主体完全破损，则可能需要进行报损申请了。
6、销售计划这样做
——很多人的计划仅仅是个目标，恰恰少了过程和保障。很多人都会做计划：我要减肥，甚至在微信头像改成“不减20斤不换头像”，但几个月下来，体重依旧。为什么，他做的所谓计划，仅仅是个愿望而已，却没有完成计划的安排和保障。比如：我要利用好碎片时间，每天提前半小时到办公室，这样就有非常稳定且不受打扰的时间。积少成多，一年下来我就能做甚多事。如果这样做计划，过不了多久，自己就会放弃了。而好的计划则是——目标：记一个月的心得感悟行动：每天晚上10点休息，5点起床，这样，每天就可以多出不受打扰的1小时，用来看书、记笔记。实施：用印象笔记（有道云笔记）来记感悟、存档、拍照，主要记录心得、感悟、体会、书评，每篇内容不超过140字。保障：每天到软件打卡签到，强制形成规律。你或许觉得这很简单，但能天天坚持下来，就不简单了。我讲的计划，实际上我一直在这样做，就这样，一年下来，我能看上百本书，撰写上千条的感悟，每2年，从中筛选1500条，也就是21万以上的文字，整理成《润滑油品牌观点》一书发行。企业做计划，也要如此。目标：年销3000万。行动：老客户40家，现有年销量1500万，采用春季、秋季促销，可以提升到2000万；另外，再开发至少30家客户，形成1000万的销量。实施：3个销售人员，配置招商工具，扣除节假日，预计能招商20家；参加2场汽配会，投放百度竞价，预计能招商10家；老客户介绍，预计能有5家。保障：招商单页、推广方案、用油推荐、终端促销、三级推广等，要做到人人熟练。如果在6月底招商不足20家，则采取集中区域招商的模式，实施爆破。只有这样的计划，才能保障目标的实现。
（二）内部的指标统计口径
对于一项相同描述的数据指标，很多企业内部的统计口径就会与外部准则、监管要求存在很大差异，甚至企业内部不同部门间都有不同的理解。‍‍比如销售收入这个指标，如果以会计准则来判断，我们需要按照准则规定的“五步法”来确定收入确认的条件、时间点、具体金额。按内部标准，则可能统计出多个结果来：有的按签单时点统计，有的按回款时点，有的按发货时点，有的按客户接收时点，有的按发票时点，有的按安装调整时点，有的按客户验收时点等。因此，我们需要明确一个符合企业内部管理需求的指标体系，作为内部评价各预算单元经营成果的标准。
  
    
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