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三、对创新精益管理的推动
当前，新技术不断突破，新模式不断涌现，为企业的精益管理提供了有力的技术支撑和良好的应用环境。同时，客户需求日趋个性化，市场竞争日趋白热化，产品周期越来越短，更新换代越来越快，对企业的精益管理提出了越来越高的要求。多维组合成本，通过细致的成本对象，灵活的费用归集，精准的费用分摊，多维的成本分析，使精益管理增添了新助力，迈上了新台阶，使企业更好地肩负管理和业务转型的新使命，更好地实现知识更新、流程优化和组织变革的新目标，更好地适应日趋庞大的规模和日益复杂的流程，更好地完成由粗放型经营向集约型经营的转型。
第二节 理念与标识
LOGO本身就是媒体为了便于识别、传播和记忆，现代企业几乎都制定了自己规范化的视觉识别系统（CI），而LOGO是整个CI系统的核心，是企业对内对外的公认的标志，LOGO即代表企业。作为一个企业的标志，是否容易被识别、被传播、被记忆，是否在视觉上让人感觉舒服和愉悦，是广告传播意义上衡量一个LOGO设计成败的标准，很多著名企业LOGO基本都能够满足上述标准。如图3-5所示。图3-5生活中最常见的LOGO作为CI核心的LOGO一旦被确定，就会被广泛应用于企业对外广告宣传，对内办公用品、用具、办公环境的标记与装饰，成为企业最频繁出现的符号。对于企业内部员工而言，企业的LOGO几乎无处不在，无时不在。被广泛应用和传播的LOGO既是传播的对象，同时从某种意义上说，LOGO实际上也是企业拥有的最强大的媒体之一，通过其无处不在的身影传递某种信号或理念是非常容易的事情。可口可乐LOGO所要传递的内涵可口可乐标志及饮料瓶的设计是罗维20世纪30年代的成功之作。他采用白色作为字体的基本色，并采用飘逸、流畅的字形来体现软饮料的特色。可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。新LOGO：变化过的新标志让人眼前一亮，感觉相当具有现代气息，更加富有动感效果。尽管保留了可口可乐视觉商标中专有红色、斯宾塞体书写的白色英文商标、弧形瓶及波浪形飘带图案等基本元素，但新标志在红色背景中加入了暗红色弧形线，增加了红色的深度和动感，并产生了多维的透视效果。原来单一的白色“波浪形飘带”也演变为由红、白、银色组成的多层次多颜色的飘带。如图3-6所示。图3-6可口可乐公司LOGO的演变中国国际航空公司LOGO国航的企业标识由一只艺术化的凤凰和邓小平先生书写的“中国国际航空公司”以及英文“AIRCHINA”构成。凤凰是中华民族古代传说中的神鸟，也是中华民族自古以来所崇拜的吉祥鸟。据《山海经》中记述：凤凰出于东方君子国，飞跃巍峨的昆仑山，翱翔于四海之外，飞到哪里就给哪里带来吉祥和安宁。国航航徽标志是凤凰，同时又是英文“VIP”（尊贵客人）的艺术变形，颜色为中国传统的大红，具有吉祥、圆满、祥和、幸福的寓意，正是希望这神圣的生灵及其有关它的美丽的传说带给朋友们吉祥和幸福。代表国航视每一位乘客及货主为上宾看待。如图3-7所示。图3-7中国国际航空公司logo传递文化是LOGO之责LOGO的这一媒体属性要求其本身必须富有某种内涵，只有这样才能避免浪费这一媒体资源。一方面，LOGO作为被传播者本身不能够太复杂，须保持简洁才容易被记忆；另一方面，它因为本身的简洁而不可能传递太多的信息。作为最强大的媒体资源，但又不能够传递太多的信息，那么只能选择传递最重要的信息，这是必然的选择。对于企业而言，长期不变的、最重要的信息不可能是产品信息，因为产品必然会更新换代，只能是高于产品之上且能够反映企业核心特征的文化信息，即企业的使命追求、价值主张。所以，优秀的LOGO设计除了前面所述的容易被识别、被传播、被记忆，视觉上让人感觉舒服和愉悦的标准之外，需另增一条标准，即能够与企业的文化理念结合，很好地传递企业的文化特点，这是真正优秀的LOGO设计的必备特点。IBM的LOGO及文化内涵IBM的LOGO演变史和IBM的公司名称有关，在1924年以后公司的名称改成了InternationalBusinessMachinesCorporation，简称为IBM。在上世纪中期，科技公司基本上已经开始实行文字标志为主题的LOGO，于是在1947-1956年IBM将LOGO设计成了以IBM为主体的文字LOGO。1956年，用CityMedium字体取代了BetonBold字体，使“IBM”字母显得更刚性、更扎实、更平衡。1972年，用蓝色水平的条纹替代了实心字符，象征着二进制这一概念，很巧妙地将公司的行业特征带到了LOGO中，同时暗示着“速度和力量”。新LOGO把美国的国旗和IBM的标识用蒙太奇手法拼接在一起，这样，就把企业的形象和美国的国家形象联系起来，把企业的文化和美国的文化结合起来，把企业的理念和国家的理念结合起来，企业的精神和国家的精神结合起来。其颜色——海洋的深蓝色，是它的企业文化色，也预示拥有世界上最深奥的高精尖端技术。IBM的标识的变化是20世纪90年代品牌发展最伟大的成就之一。IBM由古板自负的庞然大物成功地转变成为电子商务的代名词。如图3-8所示。图3-8IBM的LOGO演变奔驰的LOGO及文化内涵1909年6月，戴姆勒公司登记了三叉星作为轿车的标志。三角菱形是一种雄心，是一种壮志，象征着陆上、水上和空中的机械化，都有奔驰的杰作。三角形是最佳的稳定形式，它给人们带来的安全稳定感，是其他图形所无法比及的。三叉星表明，产品的安全、质量的稳定，会使每一个乘坐奔驰汽车的人舒适、放心。后增加一个圆环，圆形是天生美的形式，它使人们更乐于主动地接受；同时也很容易使人们产生联想——奔驰将在任何一个空间，追求圆满，也会使消费它的每一个人，在全方位的空间得到最满意的享受。如图3-9所示。图3-9奔驰的LOGO演变如何让LOGO承载文化在标识设计方面，中国企业普遍容易犯的错误是，LOGO的自身内涵与企业的文化理念毫不相关，企业的文化理念由企业的文化部门诠释，而企业的LOGO则由企业的品牌部门负责诠释，一般是由视觉设计企业的设计师负责设计。两者的诠释没有必然的相关性和联系。即使有联系也仅是穿凿附会，因为设计师在帮助企业设计LOGO时根本不知道企业的文化特点。等到LOGO设计好了再进行与文化的关联性解释，实际上毫无意义。正常的程序应该是，企业在LOGO设计前，应该先把企业的文化特点作为输入条件，然后由视觉设计师综合考虑识别、传播、主题等因素进行方案设计，所谓的后来的诠释，实际就是当初的设计理念，而不是设计完成后的牵强附会的解释。由于作为企业形象而被长期宣传，广泛使用，企业标志通常是稳定和一贯的。但随着时代的变迁或企业自身的变革与发展，标志所反映的内容或风格有可能落后于时代，因此在保持相对稳定性的同时，也会作必要的调整修改。所以在设计时要跟着时代的步伐前进。上海柴油机有限公司为了适应时代的需要，2004年上柴启动了新的企业标志，以“上柴”两字的汉语拼音字母SC为中心，组合成旋转图形，象征柴油机强劲运转，为社会进步输出动力。正圆的外形体现企业运行顺畅，状态圆满的形象，象征团结一致，与用户交融，与行业共鸣的理念；圆形与“上柴动力”组合，犹如红日初升，每天都是新的，展现上柴力求创新、锐意进取的精神。红白相间的色彩搭配，鲜明醒目；圆形的设计，使整个图形看起来圆润舒畅。经过一年的标志推广，现在上柴新标志已经得到了用户的认可。如图3-10所示。图3-10上海柴油机有限公司logo斯柯达百年logo演变斯柯达作为百年企业，LOGO也随环境的变化进行更换，由最早的以Slavia命名的标识到现如今的“飞羽箭”。1991年，斯柯达对原有标志作了局部变动，就变成了现在大家所见到的斯柯达车标。同时斯柯达也赋予了新车标更加具体的含义：带羽翼的飞箭采用绿色，飞羽代表技术进步，绿色代表斯柯达品牌的自主独立，同时也表达斯柯达汽车公司生产绿色产品的责任和义务；箭头代表精湛的工艺和生产方式，小圆圈或者眼睛表示远见和精确，而黑色则象征着斯柯达百年的文化底蕴，外围的圆圈代表全球化。如图3-11所示。图3-11斯柯达百年logo演变
（九）员工的激励与授权
1.激励员工的几个误区很多人都以为有了绩效考核，员工的积极性会被调动起来，老板就可以撒手不管，其实没那么简单。激励员工主要存在以下几个误区：一是只关注人，不关注事。很多企业老板认为只要员工转变工作态度，什么事都好办。这是对的，但老板没有注意到员工转变工作态度需要一个载体，这就是事情，通过处理事务锻炼员工，员工才会转变工作态度。二是只关注高层，不关注基层。很多老板认为，激励是层层传递的，老板激励副总，副总激励部门经理，部门经理激励主管。这在理论上是对的，但实际效果并不好。三是只关注结果，不关注过程。老板的想法是：“我只要结果，怎么弄是你们的事，达到我的要求奖励，没达到就罚款。”这也是对的，很多员工也想拿到这笔奖金，但怎么努力都拿不到，很多事情他们控制不了。四是只关注任务，不关注条件。任何事情要达到预期目的，都需要条件，不具备这个条件，奖励再多都没用。2.激励员工的方法常见的激励员工的方法是绩效考核、年终奖、优秀员工评比、带薪假、免费旅游等，这些有作用，但作用有限。激励要以事情为导向，以进步为基础，要引导员工关注事情，激励员工不断进步，公司的效益要持续提升，这种激励才有用。激励员工的方法主要有以下两点：（1）控制是基础。常用的方法有：限制选择、三要素法、横向制约、分段控制、数据流动、稽核法。限制选择一般是通过建立流程、作业标准、检验标准、岗位职责等方式激励员工。有制度，有标准，工作就不会混乱，不混乱就容易出成绩，大家就有成就感。如果没有制度和标准，员工互相不配合，再高的工资也留不住人，制定再好的绩效考核方案，员工也拿不到奖金，肯定没有积极性。三要素法指标准、制约、责任。做任何事情都要有标准，大家都按标准来做，接受别人的监督，如果没达到预期的输出要求，或过程不按标准来做，一律问责，这样对大家都公平。管理人员推行绩效考核，员工最怕的就是不公平，努力没有得到应有的回报。不管是什么人，事情没有做好就要承担责任，这种氛围也让员工知道应该怎么做事。横向制约就是上一个部门或上一道工序该做的事流入下一个部门或下一道工序，责任人要接受监督、抽检，不要做完了什么都不管，就往下一个部门流转，错误百出，问题一大把。下一个部门或下一道工序的人员会怎么想？这么乱的东西都流转过来，我怎么做事？下一个部门的员工不会帮你擦屁股，这不公平，影响绩效。横向制约可增强员工的责任心，提高员工的品质意识，调动所有人的积极性。分段控制就是把一个项目或一个订单分成几段来控制，这样降低了管理人员的工作难度，加强了过程控制。实行分段控制，员工不吃大锅饭，各司其职，责任清晰，工作积极性自然调动起来。比如一个订单有20道工序，如果没有及时出货，大家肯定会推卸责任，把交期分解，到了什么时间货一定要送到下一个流程，不送就追究当事者的责任，运用这种方式管理效果很好。数据流动就是用数据来反馈工作结果。任何工作都要有结果，员工也想知道结果，想知道自己做得好不好，只有看数据。比如员工做了A、B两款产品，把生产日报表交上去，如果没有回音，员工以后就会乱写报表，反正没人看报表。如果这个报表交上去，主管审核，办公室统计每天的良率、无效工序、效率，每个月进行一次汇总，把结果公布在公告栏里，行政部绩效考核，给予员工奖励，并且公示，财务部给员工发奖金，员工知道上司对自己的工作很重视，也知道自己做得好就会得到奖励，工作积极性自然高。如果公司能每天、每周、每月、每年把管理数据、经营数据公布，没有批评，没有问责，管理的效果会非常好。（2）觉知是关键。觉知就是人身在环境中，自我提示应该怎么做事。人与环境相互依存，我们说人造环境，环境育人就是这个意思。什么样的环境造就什么样的人，企业想让员工认真做事，就要营造良好的企业氛围。自上而下，从公司高层做起，工作严谨、认真负责，用自己的行为影响员工比任何说教更管用，同时使用有效的管理方法调动员工的工作积极性。员工努力工作，享受工作带给自己的成就感，实现个人价值，促进企业发展，企业发展反过来也带给员工更高的工资，更好的福利。常用的方法有：全员主角法、案例分析法、持续种因法。全员主角法就是要改变员工的身份，让员工感受到自己的重要性，感受到公司把他们当作家人的诚意，我们一般用“12剧场”来影响员工。思想引导包括6个方面，分别是情场、乐场、心场、梦场、友场、交场。行为引导包括6个方面，分别是赛场、会场、职场、考场、教场、战场。情场就是打造一个场所让员工流露真情，有一个可以讲心里话的地方，让员工有家的感觉。常做的工作有：员工集体生日晚会，总经理与员工共同进餐，员工家属慰问，困难员工慰问，员工喜事祝贺活动，心理辅导，等等。乐场就是打造一个快乐的场所。常做的工作有：设立网吧、娱乐室、运动场，让员工成为主角；开展旅游活动；举办趣味运动会；举办节日文娱晚会等。心场就是打造一个可以吐露心声的场所。常做的工作有：进行三观（世界观、价值观、人生观）教育宣传，创办月刊来塑造典型人物（正反面），员工投诉及时处理公示活动，员工手册，总经理信箱等。梦场就是让员工有自己的梦想，有梦想才会有努力的目标。常做的工作有：员工职业生涯规划，企业发展规划宣传，部门发展规划设计与宣传。友场就是人与人之间的交往不只是停留在老乡关系、同学关系上。常做的工作有：总经理沟通会，老板每个月给员工写一封公开信，老板以私人身份参加员工集体活动，老板定期在食堂与员工一起用餐，举办员工交友会，开展义工活动，开展办公室人员支援生产活动，等等。交场就是建立交际关系，让有共同兴趣爱好的人走到一起。常做的工作有：成立各种兴趣小组，正面引导员工的老乡会，等等。让这些非正式组织帮助员工进步，帮助公司进步，切记一点，不可牺牲公司利益维护私人关系。赛场就是通过比赛来促进员工成长。常做的工作有：劳动竞赛、技能比武、文化竞赛，演讲比赛、征文比赛，等等。会场就是通过开会来解决问题，促进员工成长。常做的工作有：案例分析会（人人关注事情真相，自我批评），问题员工总经理沟通会，全体员工大会，经营例会，协调会（生产、品质、销售部门协调）。职场就是职业提升活动。常做的工作有：竞聘上岗、人才储备计划、全员职场设计活动、管理人员述职活动、定期轮岗活动、工作经验交流会，等等。考场就是一个考试的场所，通过考试调动全员的积极性。常做的工作有：流程制度考试、绩效考核、岗位等级考核，等等。教场就是教导的场所，让好的经验传导下去，学徒制度就是典型。常做的工作有：新员工成长教育活动，开展传帮带活动，师傅带徒弟模式，案例教育活动，公司内部培训，员工成长档案管理，等等。战场就是作战场所，针对企业内部老大难问题搞“突破战”。常做的工作有：瓶颈攻关活动，比如产能提升攻关，品质改善攻关，让基层员工、干部大展身手。员工每天面对枯燥的工作，需要激励，激励的方式有很多种，结合使用才能达到比较好的效果，单纯一两种方式激励的效果是有限的。激励不仅仅是金钱的激励，还包括精神和归属感激励，人生价值激励。员工的需求越来越多样化，我们必须面对，不能用20年前的激励方式来管理当下的企业。3.授权的前提条件授权也是激励员工的一种方式，授权让员工感受到自己的重要性和被老板信任，从而积极工作。一些老板不敢授权，担心授权会让公司管理混乱。有些企业曾经尝试授权，效果不佳，最后还是把权限收回。所以，授权是有前提条件的，一是要有基本的制度和流程、岗位职责。二是要有横向制约机制，让问题曝光。三是要有以数据为基础的经营绩效评价制度。四是要有经营理念与老板相近的部门主管，部门主管还必须有职业道德，有良好的决策能力。一些管理咨询师告诉老板：“管理就是四个字‘放下，分钱’。”这句话没有错，但要考虑中小企业的实际情况，如果没有找到合适的人，老板千万不要放权，否则后果不堪设想。五是要有年度经营计划和预算。有了这些，老板只需要平时看报表，与计划和预算比对，每个月参加经营会议，听下级汇报为什么没有达成目标，如何改善。知道老板对经营数据心中有数，清楚问题出在哪些部门，有哪些责任人，所有管理人员心里有压力，就会认真工作。4.如何授权（1）明确组织架构，定责定人。（2）建立管理流程（所有人做事都要有程序，有标准，包括老板）。（3）建立作业标准（比如作业指导书、操作指导书、下采购单指导书、装模指导书）。（4）建立数据流（每天、每周、每月、每年数据汇总公示，数据要走一个闭环）。（5）建立横向问责和稽核机制（让所有人的工作经得起别人的监督与检查）。（6）年度经营计划与预算编制（所有人的工作都不能偏离收入、成本、利润这三个核心因素）。（7）建立绩效管理制度（让优秀员工得到更多回报）。（8）数据公开（数据透明，防止做假）。
5.年终总结会
年终总结会是对一年的总结，不再以解决单点的问题为重点，而是将激励和表彰作为主要的工作。评选出一年的优秀员工、先进个人和先进集体等，都要在这个会议上公布，并颁发奖励。年终总结会的召开形式，要做得有仪式感，给人一种热闹欢快的氛围。召集范围也以仓内全体员工为范围，最好邀请公司的相关领导出席参加，增强员工荣誉感。年终总结会的内容围绕着激励员工做安排，从仓内奖励到领导讲话，都是以激励为目的。早会和夕会在仓内管理中是比较重要的，这两个会议可以把关键的运营要求和管理制度潜移默化地根植在员工的意识里。这样，在管理中就可以更加地得心应手。不过这两个会议重要，不代表其他的会议不重要，周例会或月例会的主要作用是解决问题，提供支持，是仓内重要工作的主要推动力。管理者也要充分利用例会的形式，帮助仓内管理工作的顺利进行。
四、诊室盈亏不均的危害
很多院长对于诊室的盈亏不均衡习以为常，虽然没有经过精确地核算，但心里大概了解不同诊室的盈亏状况。事实上，不同诊室的盈亏不同，对门诊的危害是巨大的。经过多年与门诊打交道的经营，醒客堂总结了以下三方面核心的危害：（一）隐形利润损失大通过对每个诊室的核算可以发现，诊室与诊室的盈亏差异是巨大的。如果门诊的每个诊室都能达到最优秀诊室的营业额，那么整个门诊的营业额将是一个巨幅的增长。也就是说，门诊现在面临的最大问题是巨大的隐形利润损失，这些能力较弱的医生，由于没有相对满意的产出，他们通过浪费客流无形中把纯利润损失掉了，相当于我们该赚的钱没有赚到。事实上，这部分隐形利润损失是门诊通过科学的管理可以避免，也必须避免的！（二）销冠医生管控难相比利润的损失，更严重的是人的问题。如果在一家门诊中，这个销售冠军是院长自己还好，如果是院长以外的人，就会出现难以管控的问题，因为他的业绩比别人好太多了，整个诊室甚至门诊的业绩有一半以上都是这个医生创造的，他会非常自豪甚至是有点骄傲，因为门诊对他是有依赖的。销冠医生因此有了和门诊对抗的筹码，他有可能会破坏一些规矩，我们也不敢管得太严，怕他离开。为了留住他，可能私下还会给他多分一些钱，在这种情况下门诊是没有话语权的。如果仅仅是一位医生破坏一些规矩，对门诊还没有大的影响。但其他人也能看到，大家就会效仿，跟风破坏规则，让门诊失去管控能力，这对门诊就是危险的。（三）门诊发展达到瓶颈如果一家门诊有一两个能人，也许看起来生存得不错，但是如果依赖这些能人，门诊的发展将会遇到无法突破的瓶颈。我们都知道口腔行业的市场需求是非常大的，机会也比较多，意味着如果我们能够复制出更多的门诊，未来的投资回报率是很高的。但是如果没有人才，就无法确保新开门诊的盈利能力。人才是可遇不可求的，而且不是自己培养的人才是不可控的。院长可以管控的范围其实不多，特别是技术型的院长，两家门诊基本就是极限了，三家门诊有可能还需要夫妻配合管理，因此销冠牙医成了制约我们发展的关键性因素。如何打造可复制的门诊盈利能力，突破现有的发展瓶颈，从而达成一个理想的盈利状况，我们下一节来探讨。
二、开好经营分析会的四大核心要素 时间：22:31
（一）科学的经营责任体系：从“老板独担”到“全员共担”1.划小核算单元，打造准利润中心突破“只有老板对利润负责”的传统模式，将研发、销售、供应链等部门转化为准利润中心。例如美的集团将销售区域设为“利润责任单元”，要求其不仅关注销售额，还要核算订单毛利率、应收账款周转率，避免为冲量签“亏损合同”（如金蝶曾因盲目签单导致3000万项目亏损案例）。2.端到端责任闭环，消灭部门壁垒建立从“客户需求”到“需求满足”的全链条责任体系，明确各环节主导部门。如订单交付流程：销售部门负责商机转化与客户需求对接，研发部门负责产品定制，供应链部门负责生产与物流，形成“铁三角”协同机制，避免出现“销售签单不管交付、研发只推新品不管市场”的割裂状态。（二）科学的分析方法：经营六要素模型的实战应用1.机会：市场洞察的“显微镜与望远镜”显微镜：存量机会的精细化分析：拆解现有客户、渠道、产品的潜在增量。如电商企业分析618大促中，某品类复购率下降，需细化到具体SKU、用户群体，判断是竞品冲击还是促销策略问题。望远镜：增量机会的前瞻性捕捉：关注政策变化（如新能源补贴）、技术趋势（如AI应用）、消费习惯（如健康食品需求），提前布局。例如某传统车企通过分析“碳中和”政策，在财报中增设“新能源业务机会评估”板块，抢占市场先机。2.增长：“双维度对标”的压力传导纵向对标：对比企业自身同比、环比数据。如5月营收5500万，看似超额10%完成目标，但若行业平均增长20%，则暴露“增长乏力”问题，需分析是市场份额被挤压还是内部效率低下。横向对标：对比行业头部企业关键指标。如某制造企业库存周转率为2次/年，而行业标杆为6次/年，需从供应链流程、采购策略等维度找差距。3.投入：效率提升的“三率分析”资金周转率：关注应收账款周期（如与华为、比亚迪等大客户合作的6个月账期对现金流的影响）、库存周转率（避免2000万库存积压导致资金沉淀）。人效：核算人均产值、人均利润，如某互联网公司研发人员人均代码产出量低于行业均值30%，需排查培训体系或绩效考核问题。费效比：分析营销费用与销售收入的匹配度，如某企业花1000万投广告仅带来500万收入，需优化投放渠道或调整产品定位。4.回报：利润健康度的“三层透视”制造毛利：关注原材料成本波动对生产端利润的影响，如钢铁企业因铁矿石涨价导致制造毛利下降，需通过期货对冲或工艺优化应对。销售毛利：警惕大客户压价风险（如某企业为保订单接受10%毛利，扣除10%关税后实际亏损），建立“毛利红线”机制，拒绝低于成本的订单。现金流：强化“现金为王”意识，分析经营性现金流是否覆盖投资与融资需求，避免盲目扩张导致资金链断裂。5.风险：“双维度预警”机制财务风险：监控资产负债率、流动比率，如某企业负债率超过80%，需警惕偿债压力；关注汇率波动对进出口业务的影响，通过金融工具对冲风险。经营风险：建立客户信用评级体系，对高风险客户（如经营困难的大客户）提前制定应收账款保全方案；关注政策风险（如环保限产对化工企业的影响），制定应急预案。6.效率：组织效能的“复合指标”综合分析订单交付周期（如某企业承诺3个月交付却拖延至4个月，暴露项目管理问题）、研发项目成功率（如新产品上市失败率高于40%，需优化研发流程）、跨部门协作效率（如审批流程冗长导致决策滞后），通过流程再造与数字化工具提升效率。（三）协同解决问题的会议机制：20字操作指南1.会前：三准备确保会议聚焦议题准备：固定议题（如各部门上月复盘与本月计划）与专题议题（如618大促筹备、质量事故整改）结合，避免“流水账汇报”。通知准备：提前3天发布会议通知，明确参会人员、议程时长（建议2小时内）、材料提交截止时间，确保关键人员在岗。问题暴露：会前2天分发经营分析报告，标注“需重点讨论问题”（如某区域销售额同比下降20%），让参会者提前思考解决方案。2.会中：四聚焦提升决策效率聚焦年度目标：所有讨论围绕“如何支撑年度目标达成”展开，如6月会议需分析后7个月6亿缺口的机会点，避免陷入月度细节争论。聚焦问题本质：运用“5Why分析法”深挖根因，如“订单流失”问题，需追问“是产品竞争力不足（Why1）→研发投入不够（Why2）→预算分配不合理（Why3）”，直至找到可落地的解决方案。聚焦机会捕捉：针对主报告提出的机会点（如新兴市场、政策红利），各部门现场认领“机会承接任务”，如销售部门承诺“Q3开拓3个新区域客户”。聚焦责任落地：每项决策明确“责任人+时间节点+验收标准”，如“供应链部门需在7月15日前解决交付延迟问题，将订单准时交付率提升至95%”。3.会后：两闭环保障执行到位作战计划闭环：形成《月度作战计划清单》，涵盖目标、策略、资源需求（如销售部门需500万营销费用）、风险预案，经老板审批后下发执行。问题跟踪闭环：建立《问题跟踪表》，对未解决问题（如质量事故整改方案）进行“挂账-解决-销账”管理，下次会议优先汇报进展。持续：跨部门互锁与能力沉淀通过“会前跨部门拉通会”提前协调资源（如销售与供应链确认618促销库存），避免会上“临时要资源”导致决策延迟；每次会议沉淀3个可复制的优秀实践（如某区域“客户分层管理法”提升签单率），纳入组织能力资产库。（四）闭环的奖惩机制：从“战略两张皮”到“绩效硬挂钩”1.战略与运营的“刚性绑定”将经营分析会决策纳入组织绩效考核，如某事业部未完成会议制定的“Q2毛利率提升5%”目标，部门负责人绩效奖金扣减20%，避免“会议决策无人落实”。2.个人发展与经营结果的“深度联动”建立“经营贡献积分制”，对在会议中提出创新策略并落地见效的员工（如研发人员提出“产品迭代方案”提升市场份额），在晋升、培训机会上优先考虑，形成“人人关注经营”的文化。
己所不欲，勿施于人
“施诸己而不愿，亦勿施于人”，这句话大家听得太多了，应该成为我们为人处世的准则。在生活中，我们不喜欢别人的意志强加于自己，那么推己及人，我们也不要把自己的意志强加给别人。这一点很多人不容易做到，自己觉得好，也不管别人愿不愿意，总是要强迫别人接受，人世间的很多问题就因此产生了。四川人觉得辣椒好吃，能强迫人家广东人吃吗？不能嘛！南方人很爱嚼槟榔，我以前试过一下，很难吃，就是嚼不惯，如果有人非要让我嚼的话，我就会跟他急眼。所以，每个人都有每个人的口味，每个人都有自己的善恶是非标准。你觉得好的，可以向别人善意地推荐，但人家接不接受，那是人家的事，就跟你无关了。我们现在家庭的教育问题很大，家长都望子成龙，自己没有实现的人生愿望，就想让下一代去实现，搞得孩子很累、很反感。以前看过一个笑话，说一个美国白领教育他儿子说：你都十八岁了，还整天稀里糊涂不懂事，人家林肯十八岁时，已经关心国家大事了，你有点出息行不行？结果，儿子反问道：老爹啊，你都五十岁了，还一事无成，人家林肯五十岁已经当美国总统了！其实，这个世界上本没有什么高低贵贱。所谓的高低贵贱，都是我们的心里所生，万法由心生嘛。我们自己的心生分别，认为什么好什么不好。我们喜欢小猫小狗，就当成宠物养；我们讨厌毒蛇蝎子，就离它远远的，觉得它可恨。如果真正站在中庸的立场来看，万事万物都各居其位，各得其所，跟你的喜怒哀乐毫无关系。只是因为人需要小猫抓耗子，需要小狗看门，所以就会去养猫养狗；等你习惯小猫小狗了，即使不看门不抓耗子，也觉得亲近了。因为毒蛇蝎子要咬人，很危险，人想生活得安全一点，就会远离它，时间长了，就会厌恶这些动物。这些都是自然而然的事情，处在人这个位置上，尊重社会人伦的要求，也是自然而然的事情。在社会人伦的各种关系中，不同的角色各有分工，各有不同的位置，要想让各种关系和谐正常，就要做到忠恕，就要“己所不欲，勿施于人”，自己所欲，可以与人分享，但是不要强加于人。能做到这样，人间社会就太平了，和谐社会也就不再是一句空话口号了。
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图6-4  客户业种别一览表 6.销售客户记录卡（1）客户名称、地址、电话及联系人姓名是主要的客户资料。（2）拜访频率要分级别填写清楚。（3）业种别（如11是商场，16是面包店）、拜访频率（如一周两访、一周一访或两周一访）、分级别（A级、B级）。（4）拜访日（日期、时间要填写清楚，据此可以掌握拜访每个客户所用的时间）、记录存货及建议销售。（5）销售记录卡的每一项均要填写清楚，填写完整，方便对客户进行管理。（6）《销售客户记录卡》的具体格式如图6-5所示。 图6-5  销售客户记录卡 7.备注（1）每本客户卡皆应预留5～8张空白卡，以备新开客户时使用。（2）业代及助理业代根据星期别规划拜访路线，建立客户卡夹。（3）业代及助理业代每日拜访客户时携带客户卡，根据计划路线拜访客户。拜访客户期间，根据实际情况填写客户卡。（4）业代及助理业代定期整理客户卡内客户名册卡，及时开户、销户。（5）主管不定期抽查客户卡，检查客户卡的内容。 
价值流程图的绘制步骤
在进行价值流程图分析之前，需要先来明确实施价值流程图分析的主要步骤，如很多技术的实施一样，价值流成图分析也是一个过程，采用5W1H方法，即确定Why（为什么）、Who（谁做）、What（做什么）、When（何时做）、Where（在哪做）和How（如何做），前面我们已经说明了为什么做图析，其他步骤具体为以下六方面的事宜：（1）Who——确定谁来做需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人，这个人具有领导职责（价值流经理），由他来领导一个小组进行价值流图析工作。（2）What——确定做哪些产品的价值流图析通常我们首先按照80/20原则，对影响企业最大的产品进行图析，以确定应首先改进哪些过程。（3）When——确定何时做应在实施改进之前对价值流进行分析，应确定什么时间做比较合适（一般半年做一次）。（4）Where——确定在哪里做毫无疑义，在现场！只有在现场收集的数据才能真正反映价值流的状况。（5）How——进行图析用价值流程图图示，绘制公司现状价值流程图与未来价值流程图（图4-6）。图4-6价值流程图示例
4.3.1国际化企业的战略规划
回顾三次全球化浪潮：改革开放的40年几乎与第三次全球化浪潮在时间上高度重合，在短短40年间，中国成为世界最大制造国和世界最大贸易国，成为全球化的最大受益者。以三一重工为例，从三一重工的发展历程可以看出，在不同时期三一重工都推出恰逢其时的产品以顺应时代发展潮流，其发展经历和工程机械两大龙头卡特彼勒和小松类似。
第九招，生日、节日、纪日人文关怀
做终端商的客情维护工作，要了解老板的生日、老板娘的生日、他们的结婚纪念日、他们的小孩的生日、他们的父母的生日等。经销商要建立相应的数据库，在终端老板特定节日或者节假日的时候，以公司的名称或者××品牌业务员的名称给终端老板发送祝福短信或者赠送小礼物。虽然祝福的分量小，但是给终端商的价值大，是客情维护中最简单、最有效的手段。
二、品牌策划必须与市场战略对接
国内工业品品牌策划与消费品相比还存在较大的距离，主要原因是工业品品牌策划与企业市场战略的对接不够，品牌在客户价值的传递上没有形成主导。工业品品牌策划与企业市场战略的对接，要借鉴消费品行业的经验，从营销目标的源头开始。为了达成营销目标，制定相应的营销策略，要明确在这个营销策略中，品牌扮演着什么角色，品牌需要解决哪些问题。比如，一家定位于为国内市场研发和生产高端不锈钢管产品的公司，以高端产品占据高端市场，这便是企业的总体市场战略。相应地，为支撑这一战略定位，品牌承担着艰巨的任务。首先，要研究高端市场的购买行为，要对典型的采购委员会的人员构成、价值观、决策方式、品牌偏好等做深入的了解。要站在品牌的角度，去分析他们理想中的高端不锈钢管品牌具有哪些属性，构成该属性的支撑点是什么，选择该品牌的理由是什么。其次，要研究当前品牌在客户心目中的位置在哪里，客户如何看待我们的品牌，我们的品牌位于哪一个档次，与客户理想中的高端品牌的差距表现在哪里，为什么会形成这种差距。第三，要缩小差距或者改变客户对我们品牌的认识，明确在品牌建设上我们需要做哪些改变和调整，这些改变，自上而下地体现在哪里，如在品牌定位、核心价值、传播口号、品牌识别、品牌化营销工具上该如何改变。第四，通过什么样的渠道将我们所做的改变传递给客户，从而在客户心目中建立起我们的高端品牌形象。将品牌策划提升到与市场战略对接的高度，改变过去工业品品牌策划与企业战略脱节、品牌策划处于被动执行的地位、品牌价值难以传递到市场的尴尬处境。这是一种全新的工业品品牌策划方法论。工业品品牌策划与市场战略脱节，源于工业品企业和品牌策划公司对创作具体的营销工具感兴趣得多，涉足得深，而对品牌战略考虑得少，甚至缺乏概念。这种状况会直接导致工业品企业对品牌策划的价值感不清晰，甚至认为做品牌没有用。同样，缺乏与市场战略结合的工业品品牌策划，也使得品牌在工业市场营销中所承载的价值非常有限。要改变这种状况，需要着手以下工作：第一，要吸收消费品品牌策划的思想和作业模式，针对工业品市场的独特性，将品牌策划工作融入到企业市场战略中，做到二者不可分割。品牌策划工作要立足于市场战略，自上而下、环环相扣地展开，而不是相反。第二，要站在市场的高度去看待工业品品牌策划的问题。站得越高，看得越远，客户所感受到的价值就越大，而不是把自己局限在一个狭小的空间内，单纯去做执行工作。要敢于打破常规，创造性地发展工业品品牌策划的作业工具，将品牌的价值传递到市场端，在市场上实现价值。第三，要改变工作方法。主动将自己的工作纳入市场部或销售部的市场策略和计划中来，要明确品牌策划在销售工作和市场推广中所承担的任务，紧跟市场的步伐，而不是被动地接受客户需求，解决表面问题或是小问题。要敏锐地洞察到市场变化、行业走向、竞争格局，在这个框架下考虑品牌的问题。
  
    
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