热门：快消品零售营销老板
3.整顿的等级
5S管理有四个等级：无水平、初级水平、中级水平、高级水平，现在开始对照，看你的5S管理做到了什么水平。无水平：状态不明确，容易错拿、认错，看图中的胶带，一眼看不出来有多少种胶带。初级水平：整齐排列，便于对物品进行确认，看图中胶带，一眼能看出来有几种类型的胶带。中级水平：通过一般标识，物品摆放数量、区域一目了然。高级水平：通过标识和提示，使物品数量明确最大最小库存数，胶带左边有黄色线（最小库存）跟红色线（最大库存），每个人都知道要备什么货、如何管理，提高了管理效率。
后记与致谢
后记与致谢 完稿之际，心中满是欣慰和感激。十余年来，尽管行业政策久怀不产，顽症痼疾屡治难除，国外巨头虎视眈眈，不少昔日英雄折戟沉沙，但总体而言，这仍是物流行业发展最好的时代。大市场孕育大企业，随着我国经济的持续发展，未来中国必然将产生能与国际巨头比肩的千亿元级物流企业。千帆竞发，百舸争流。在这个物流行业最具活力的时代，他们的成长不应该被忽略，他们的成长应该被铭记。伟大的企业源于伟大的梦想。虽然我国物流行业起步晚、起点低，但我们却看到，在各种复杂局面和不利情形下，他们却展现出了无畏的勇气与魄力、大胆的改革创新精神，借力各种资源，以一己之力改变着自己的企业，推动甚至引领着整个行业的发展。他们的奋进不应该被忽略，他们的奋进应该被纪录。笔者有幸见证了德邦的成长、发展与壮大，两年前就在酝酿着将德邦与咨询公司合作的经验进行梳理和总结。此后，在采访中，我总是能领略到德邦在各项咨询资源投入上的坚定决然、项目参与人员求知若渴的好学精神、咨询顾问一丝不苟追求极致的专业情怀，每每为之打动，且一次又一次坚定着我一定要将德邦咨询经验写出来的决心和信心。我想，他们的精神不应该被忽略，他们的精神应该被传承。今天，这本书终于和大家见面了。本书在撰写过程中，得到了很多德邦领导、项目同仁和咨询顾问的鼎力支持和热心指导，可以说，没有他们开放分享的精神，没有他们提供的资源支持和现实指导，就没有这本书的面世。有鉴于此，请允许我在此对他们一一表示诚挚的敬意和由衷的感谢，排名不分先后。首先，感谢德邦各位高层领导在本书采访写作过程中给予的大力支持与指导。他们分别是：崔维星、崔维刚、黄华波、郑荣国、钟智龙、单剑林、林志彬、刘冬、汤先保、李浩、韩永彦、黄偲海、刘建青、薛大鹏、姚晓舟。  其次，感谢所有咨询项目参与人员接受有关本书的采访，并毫无保留地提供了相关资料。他们分别是：田民芽、郭海涛、李治宇、饶东冬、梁冠立、谭淳方、兰天、崔中华、程宏强、汪结斌、万世鑫、赵良善、徐斌斌、曾远杰、王大鹏、杨志斌、朱呈牮、张理楚、陶蒙蒙、赖弘毅、郭飞飞、王晓航、陈海龙、常亮、廖翔、伍晓俊、李春生、林志盛、童志文、张海宾、张永、孙博华、郭伟、夏振华、马强、周恒春、魏彪、白永恒、王伟、饶文琴、姚树伟、杜攀、张闯、王立波、甘双、张锐清、张安雷、闵家亮、赫明洋、徐海丰、冯启斌、倪茜、王飞飞、张帅、邓宏武、王松龄、李宜晖、朱坤朋、郑国平、包慧南、安达、王冉、易鹏、陈红、颜冰清、付晓娟、吴树海、张智、古小山、李盛、陈家新、熊俊杰、陈进、李佳、李显玉、熊艳萍、李俊丽、鲁婷婷、刘升、杨龙、周文斌、宋卓娅、寻港、卜斌、杨冬、赵盼、文智广、李超、周子卜、万云飞、李天华、丰志华、何军、黄山、余盼盼、向彪、高志、蔡平雄、李君勋、王威、刘文青、汪存杰、姜伟、王文翔、刘伟、赵盼、余洪勇、刘崇旭、文志勇、石波、何军、陈娟、宋婉秋、张彬、刘荣荣、冯涛、王磊、尚小保、牛迪、王洁、支芳丽、李伟、王志杰、左高鹏、钱凡洁、王向阳、袁银龙、李明龙。再次，感谢参与德邦项目的各位专家顾问接受本书的采访，并给予了我们许多宝贵的意见和建议。他们分别是：薛缨、丁伟强、富小丽、欧阳杰、赵振志、王侃、李超、顾兵、保轶、张宇、石晓刚、李少岩、朱俊、王偕旭、丁锐、申文波、王超、邢悦、郑文礼、朱峥嵘、柏旭波、王晓栋、朱皓辉、余宏、黄赟、邵岷、许凡、侯蕾、赵鸿宇、祎枫、戚序、巫兴亮、于洋、李攀、赵文、万波、曾德荣、陈杰、李华明、董海军、周晧宇、陈洸、王昱尧、李文君、王啸澜、李元鹏、李洪波、韩灼、陈晰、宋杼宸、刘则治、屈朝、张邕、张乐凯、骆志群、常文文、顾全、顾晓葎、郭栋、于占福。最后，本书尤其还要感谢的是德邦项目管理办公室的李建峰、陈万林、许鹏、张芳、郭金鑫等领导和同事为本书采访写作提供的各种便利和资源支持；感谢罗彬彬、黄敏华、曾婷、张强等同事，为本书的采访和资料搜集整理所做的大量工作。结束之前，还要特别感谢阅读此书的各界人士，感谢您在百忙之中花费宝贵的时间和精力阅读此书。也许书中的内容乏善可陈，关于咨询的经验之谈也难以称得上是抛砖引玉，但倘若书中的一二见解对您的思想有些许启发，我们便也深感欣慰了。     
二、研发人员、技术人员和专业人员的激励性薪酬方案
提要：​ 研发人员、技术人员和专业人员是适合应用岗位绩效工资制的人群。​ 为了鼓励专业人员提升专业技术水平，一些公司在岗位绩效工资制的薪资构成里增设了专业技术工资。企业里的研发人员、技术人员和专业人员是适合应用岗位绩效工资制的人群。其中，专业人员包含设计、人力资源、财务、翻译等专业岗位的任职者。研发人员、技术人员和专业人员的主要收入来自岗位工资和绩效工资。除此之外，一些技术主导型的企业还通过员工持股的方式激励企业的专业人才。与高管的实名持股方式不同，这些员工的持股方式一般由他人代持，如工会主席或法人代表。有一些企业为了鼓励研发人员、技术人员和专业人员提升专业技术水平，在岗位绩效工资制的薪资构成里增设了专业技术工资，即根据员工不同的技术等级水平发放专业技术工资。企业在薪酬设计中体现出来的对专业技术水平的认可，有助于激励企业内优秀的专业人员专注于技术工作，并不断提升技能水平。如图8-1所示，我们可以看到技术研发与销售序列的最高薪资比管理序列仅低一个等级。也就是说，最牛的技术研发人员与最牛的销售人员的薪资水平可能仅仅低于公司的总经理，与公司副总持平。图8-1职位薪酬等级示意图（1）而在图8-2中，技术研发人员的薪资甚至能与公司的最高管理者持平。这体现了公司对技术研发人员高度重视，我们推测，这张职位薪酬等级示意图很可能来自一家以技术研发为主导的企业。企业靠技术吃饭，技术研发人员的实力决定了公司的实力，在这种情况下，企业更应该为技术研发人员提供一条职业发展路径，以高额的薪酬激励大家成为技术骨干。图8-2职位薪酬等级示意图（2）
第一节 单帮精英与营销团队
团队管理是现代管理新理念中的核心理念之一，它强调的是组织的整体效应，追求的是创新、高效、综合实力和抗风险的能力。从企业的发展角度来说，团队的精神和力量是企业可持续发展的内在动力，是一个现代企业生存与发展必不可少的要素。
三、科学与占星术
两河流域的数学极为发达，它在世界上率先使用数字位值、十进位和六十进位制，其中六十进位制用于圆和时间的分割，计算简便。巴比伦人将一昼夜的时间分为6个区段，这（和埃及的时间分段法）也为希腊人所接受，诞生了24小时制。两河流域也产生了最早的阴历月和星期。在天文观测方面，巴比伦人积累了长期系统的观测资料，制定了黄道十二宫，它为希腊人全盘接受，一些象征各宫的神话形象也未变（如金牛宫的公牛、巨蟹宫的蟹、天蝎宫的蝎等）。42希腊哲学家泰勒斯曾运用巴比伦的天文观测结果和方法成功地预测了公元前585年的一次日食，当时吕底亚人正与米底人作战，备感震惊的双方立即停战言和。两河流域的天文仪器也为希腊人所引进，如阿那克西曼德曾将一个日晷带往斯巴达。在巴比伦广为流行的占星术也传入了希腊，尤其是在希腊化时代。所不同的是，巴比伦主要利用占星术来预测国王吉凶和国祚大事，而希腊人则光大了巴比伦占星术用于预言个人命运的一面。“迦勒底人”作为占星师的代名词因此在西方广为人知（迦勒底人是新巴比伦王朝的创立者）。在医学领域，如前所述，巴比伦的一些药名和药方为希腊人所采用，不过古埃及对希腊医学的影响要更大一些。除了具体的科学领域外，两河科学对希腊的贡献还体现在科学的精神和方法上。法国学者让·波特罗指出，一般人很难想像巴比伦的占星术如何影响世俗的希腊天文学，而事实上巴比伦的占卜包含了丰富的科学精神。在迄今发现的大量两河文物中，约有3万件以楔形文字书写在泥版上的神谕，它们涉及到宇宙万物，显示出两河人百科全书式的广泛兴趣。其次，许多预兆是在经过大量的观察和总结作出的，例如羊肝的某些形状与历史事件的关系是在多次“验证”后得出的，因此占卜从最初的经验性观察发展到先验的可推理的知识。其三，对事物的抽象和科学的态度。这表现在一种强烈的系统化愿望上，像人的头和头发的形状的预兆就有66种，而且有时甚至作出完全虚构的预兆，如有7个胆的动物。因此，两河占卜的手段是科学的、先进的。43另外，大量的占卜“论文”拥有严密的体系，通过大量条件句和结论依次论及不同的内容，这是两河的医学、数学、辞典学、语法和法律（像著名的汉穆拉比法典）著述的共同体例。它充分证明了巴比伦人的科学精神，而这正是希腊人所借鉴的。
（四）能源互联网的国家差异及认知对比
当然，不同国家结合自身的能源特点，对于能源互联网的认知和定位也有所不同，其中比较典型的包括美国的FREEDM、德国的E-energy、日本的数字电网、瑞士的VFEN、中国国的全球能源互联网模式。表1-2不同国家的能源互联网模式典型模式内涵主要特征FREEDMEnergyInternet强调优化能源网络结构E-energyInternetofEnergy强调ICT技术提升能源系统的智能化和高效化数字电网Intenergy强调互联网技术和能源网络的深度融合VFENMulti-energyInternet强调冷、热、电多种能源系统融合全球能源互联网全球能源互联网强调电网的广域互联，主张能源网、信息网和交通网的融合美国FREEDM研究中，指出能源互联网是一种构建在可再生能源发电和分布式储能装置基础上的新型电网结构，是智能电网的发展方向。最终目标是每家每户都可以参与到电力市场当中，在电力的传输、分配、交易当中扮演更重要的角色。德国的E-energy计划，提倡运用越来越多的可再生能源，实现电网设备、电气设备、家用电器的沟通与互联，并最终实现电厂、供应商、运营商、消费者和政府的多赢局面。日本的“数字电网”计划，旨在构建一种基于各种电网设备IP来实现信息和能量传递的新型能源网，并逐渐把同步电网细分成异步、自主但相互联系的不同大小电网瑞士的VFEN项目则针对未来能源互联网提出通过混合能源路由器(hybridenergyhub)，能源路由器可以实现不同能源载体的输入、输出、转换、存储，在未来，将成为能源生产、消费、传输基础设施的重要接口。2014年7月，国家电网董事长刘振亚在美国IEEE会议上发表署名文章，提出构建全球能源互联网。全球能源互联网是由跨国跨洲骨干网架和各国各电压等级电网(输电网、配电网)构成，连接“一极一道”(北极、赤道)和各洲大型能源基地，适应各种分布式电源需要，能够将风能、太阳能、海洋能等可再生能源输送到各类用户。
五、解雇
解雇是肛门，排泄掉废物，以及多余的营养。给予离职人员回头的机会，1个月回头，将分手转化成一个可以消弭的误会，再次入职的员工通常具有较高的忠诚度。高管的离职是决绝的，中基层是土壤，可以生长出管理者。
五、想当老板的导购才是好导购
导购员是零售企业里最基层的岗位人群，往往任务最重，也最辛苦，拿的薪酬也比较低。这样的现状和境遇让很多导购员迷失自我，导购员的未来在哪里，导购员应该怎么做才能进入令自己向往的白领阶层，或是蜕变为老板，诸如此类林林总总，但是在现实中，导购员又很难寻觅到合适自己发展的路径可供参考，以致导购员越来越迷茫。案例一把握发展路径孙可毅是毕业后没有多久就进入D&P品牌富森店铺做导购的，由于店长张海英的提携，加上他比较有灵性，现在业绩稳定，颇受领导赏识。为此，孙可毅内心安定了，心理也有些满足感。在一次同学聚会上，孙可毅遇到了昔日的好友王涛，王涛毕业后，在一家快消品企业做起了业务员，每天都要骑车到各个终端零售店铺货，皮肤被晒得黝黑。孙可毅见状，戏谑道：“看你模样，都快成包公了，还不如找份安安稳稳的工作，比这有前途！”王涛泰然自若，不以为然：“你懂啥！这叫先苦后甜！”并表示公司的职业路径很清晰，而且所有的人都要从基层做起，自己也不例外，加上领导对自己比较认可，很快就会被提拔为部门主管。王涛接着反问道：“看你白白净净的，难道想成为‘白富美’？！”孙可毅听完，犹如当头棒喝，细想自己的处境：导购晋升也只是个店长，而且现在的店长已经做了6年了，还是店长，再干下去还有什么意思？”孙可毅觉得前途渺茫，随之萌生了辞职的念头，开始向往起王涛的工作，觉得男子汉大丈夫就是要出去闯一闯，天天在店铺里面跟一群大小女子混在一起有什么出息。在接下来的时间里，工作热情也一落千丈。旁白：孙可毅也太不踏实了，怎么没干几天，有点小成绩就不安分了呢？年轻的90后就是浮躁啊！但为自己的职业发展考虑也没有什么错误？孙可毅：熊老师，难道导购工作真的是难有出头之日吗？熊老师：其实不然，导购虽然是一线基层岗位的工作，但并不表示导购工作没有发展前景，只不过你对于自己行业的发展路径不了解，以及没有深入地了解店铺的发展状况。另外，人云亦云，没有自己的职业发展规划。规划个人的职业发展生涯，必须在综合地考虑个人的条件与环境的前提下，妥善地安排自己未来的职业发展方向，而非人云亦云，盲目仿效。孙可毅：那么，我应该如何把握自己的未来职业发展方向呢？熊老师：作为一个新进职场的导购员，要想把握好自己的未来的职业发展方向，要对职业发展规划的知识有一个基本的了解。首先，要了解零售行业的职业发展路径。所谓职业发展路径，就是根据各个方面的综合因素，合理规划出自己的未来发展历程。一般来说，零售行业的职位路径岗位安排分别为导购、高级导购、店长助理、店长、培训督导、零售经理、活品牌经理、品牌总监等各阶段，如图9-2所示。如果成为公司的元老级功臣，当老板退居二线成为董事长时，你就是具体的操盘者——总经理。这些发展路径与其他公司并没有什么区别，本来就是存在的，只不过因为受店面和家族式夫妻店的影响，显得不那么顺畅而已。作为导购一定要了解每个阶段都有哪些职位要求和考核要求，并做好积极的储备，只有这样，当机会到来时，你才能抓住。图9-2导购的职业发展路径图其次，要建立职业生涯规划的标准。以此判断自己是否适合在某个领域发展，以免人云亦云，东施效颦。在我个人的成长经历中，我经常运用三条标准衡量自己的职业发展现状：一是薪酬标准：薪酬是衡量一个人成就的主要指标，不过薪资标准不能主观臆断，必须与行业人员的工资水平、自己当前的工作能力水平相一致。二是学习标准：选择一份工作不能只看薪酬，同时需要看这份职业能否学到更多的知识、技术或管理经验。因为这些东西才是你永久留存的东西，无论到什么时候，知识都可以转化为薪酬，所以不能只看薪酬而忽略了知识的积累。三是平台标准：一个好的平台比较容易获得更多的发展机遇和提高能力的机会，同时，好的平台可以积累好的人脉，人脉就是钱脉，在当今社会可谓是客观真理，对于导购来说也不例外。选择平台时，可以从这个公司的知名度，企业文化，社会地位等方面来判断，让自己快速发展起来。职业发展评价标准如图9-3所示。图9-3职业发展评价图最后，根据标准做好选择。有的时候，前面的三条标准，不一定每一条都符合，可谓鱼和熊掌不可兼得，此时，你需要重新审视一下自己的职业目标，最终想要的是什么样的成功。如果你目前的平台所提供的薪酬不是很高，但是能提供更多的学习机会和发展机遇，而且对其职业发展具有很大促进作用，此时，你不妨选择留下。通过分析，我们知道了只有清楚地把握了职业发展的路径，才能更好地掌控自己的未来，面对一些外界的诱惑时，才会不至于迷失方向。所有的评判标准和参考都是相辅相成、互相牵制，而最终你要做什么就看你心系何方、意在何处了。案例二抓住发展机会D&P品牌发展迅速，又有新店开始装修了，很多优秀的导购都摩拳擦掌，想成为店长，让自己的职业生涯再发展一步。导购毛小蒙和孙可毅也在暗自使劲，准备着。孙可毅心想：做好店长无非是统御好下属，让员工信服而已，于是就买了几本管理类的书籍，并将管理知识一一背诵了下来。此后，孙可毅自觉高人一等，不把小伙伴放在眼里，耍起了他富二代的本色。而毛小蒙则兢兢业业地做她的工作，她认真负责做好店长交代的每项任务，与其他同事的关系也非常融洽，因此深得店长的赏识。一个月过去了，公司公开考核竞选店长。经过笔试、面试，孙可毅名落孙山，毛小蒙也没能如愿。两位都觉得很遗憾，自己都做了很充分的准备，都在别人之上，为什么最终会败北，思前想后，想不明白。旁白：怎么毛小蒙和孙可毅都不行吗？公司选择店长要求是什么啊？熊老师：他们之所以会名落孙山，主要是两个方面的原因：一是不懂得如何抓住机会，错误地认为做好店长只要懂管理类的理论知识就可以了。二是缺少磨炼。竞争过程中是残酷的，千变万化的。要想更快地成长，必须经受得起锻炼。虽然在具体工作中他们都有不错的表现，但做事都比较浮躁，思想不够成熟，被淘汰出局也在情理之中。这场选拔赛也是对他们的磨炼，我想参与就会有收获。那么，应该如何才能把握发展机会？每个人在机会面前都是平等的，但是由于每个人抓住机会的能力不同，最终导致有些人会白白流失自己的机会。要想把握住机会，要做到以下几点：第一，做好准备。俗话说“机会是留给有准备的人”，在遇到机会之前，要调整自己的心态，并且认识到自己的知识储备和能力提升是抓住机会的关键，同时要有不断自我提升和自我完善的意识，敦促自己上进。当机会降临时，才会游刃有余，从容不迫，以免为错失机会而抱怨或是做出极端的行为。第二，是细节决定成败。很多事情都是由一个个细节组成的，只有认真细致地完成好每一件小事，今后才能肩负起更大的重任或是执行比较艰巨的任务。因而不能像案例中的孙可毅一样，紧紧盯着大事情而忽视日常小事。第三，保持与同事良好的人际关系，为自己升迁提供便利。在职场上，同事的关系确实不同于私人的关系，在一起工作，有合作也有竞争，尤其会涉及升职和加薪等利益关系，要想在职场上获得别人认可，将风险降低，需要注意三个方面的要求：一是与人为善。为人处事，不可颐指气使，居高临下，应该平等共处，与人方便。二是要注意谈话的技巧。根据不同的场合，不同人物的性格，采取不同的谈话策略，增加同事对你的良好印象。三是不要回避竞争，由于竞争也是提高自己能力的一种手段，可谦让但不能退让，积极地参与竞争，以自己的实际能力赢得别人的尊重。第四，抓住时机推销自己。领导的印象直接关乎下属的加薪或是升迁，所以在领导面前需要抓住一切机会进行自我推销。当然，在日常工作中不必刻意地吹嘘自己，但是需要借助一切合适的场合展现自己，让领导记住你、信任你，以便领导今后能给你提供更多的机会与舞台。机会是留给有准备的人的，更是留给不断尝试的人的，在不断的尝试中，终究会有一次机会是属于你的。案例三突破发展瓶颈D&P品牌富森店店长张海英是老板娘的一个远方亲戚，当初老板创业时，老板娘从乡下把张海英带到城里做了导购，张海英什么事都愿意做，没有多久老板就让她打理富森店了。就这样，张海英在这工作了7年，逐渐从青涩的导购员成长为店里一个业务娴熟的风云人物。但近一年来，海英越来越不甘，觉得自己现在的能力已今非昔比，而且物价也涨了很多，自己的收入并没有提高多少，这让她很失落。张海英也想着换换行业，可是除了卖瓷砖，又不会卖别的产品；想跳槽，但是自己又没有什么学历，虽然也有其他老板来挖角，总觉得不能因为一点钱就“背叛”亲情。张海英就这样陷入左右为难的境地，不知道如何才能实现突破，只能徒增惆怅。旁白：噢，原来张海英是老板娘的远方亲戚，这事好像没有几个人知道，不过给亲戚干活的确会遇到这样的发展问题，该怎么办呢？张海英：熊老师，你能帮我分析一下我的处境吗？熊老师：你之所以出现目前左右为难的困境，主要是两个方面的原因：其一，遇到了职业发展的瓶颈，找不到突破口，陷入职业的迷茫期，对现有的职业现状有种排斥感，表现出“七年之痒”的症状。其二，没有远见，缺少生活阅历。由于你所处的环境比较狭窄，同时又过分地依赖于现状，缺少开阔视野的机会。另外，当面临选择时，又以各种担忧与疑虑束缚住自己的手脚，不能跳出自己设置的迷局，重新思考自己的未来。张海英：那么，我应该如何突破目前的困境呢？熊老师：要想突破目前的困境，我给你几点建议：首先，要相信自己，建立自信。只有相信自己，才能从容地、果断地摆脱困局。要想获得信心，平时需要学会排除负面情绪的影响，多积攒一些正面的情绪；此外还要多结交一些自信开朗的人士，远离消极、怯懦的人，以免自己的情绪受到影响；或是通过阅读一些成功人物传记，来激励信心。其次，拓展人脉交际圈。任何一个成功的人士背后，一定都有一个广泛的人际圈，他们会充分地利用这个圈子里面的各种资源为自己服务。作为导购出身的你可以先将自己身边的朋友梳理一番，建立一个朋友人脉圈；或是挖掘自己曾服务过的顾客，与其保持良好的往来与互动；或是通过社交网站与一些业内的人士建立联系，增进彼此的信任，获取行业内的各方面的信息。最后，要勇于行动。任何事情都是做出来的，不是空想出来的。你与其站在原地，不如勇敢地迈出第一步，去探索，去发现，去尝试自己的新的职业目标。关于亲戚这个关系也好办，既然是亲戚就不会阻碍你的个人发展，可以跟老板娘商量，你想要尝试更多的岗位，如果不行就到其他企业去尝试，学习更多的经验，回来后再为企业效力。大家坦诚的说开就没有问题了，自己纠结在那里，只能造成隔阂，让双方都不愉快。张海英：哦，我知道，我会处理好的，请熊老师放心。
第九节 新产品开发是项目经理负责制
新产品开发项目是由产品开发团队的经理负责，即PDT经理。科技型企业的高速增长目标，决定了在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的项目。而这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职能管理共同构成公司的基本管理方式。这是华为公司基本法的其中一条。PDT经理在业界经常被简称为LPDT（ProductDevelopmentTeamLeader），就是新产品开发团队的领导。PDT经理类似于一个新成立公司的首席执行官，他将新产品开发业务计划提交给决策评审委员会，并争取获得项目研发所需的资源，并对新产品的业务成功负责，包括进度、质量、市场占有率、市场收益等。PDT经理可以来自财务、研发、市场、制造、客户服务或采购等任何功能体系，经过项目经理的资质认证。但在实行项目管理初期的企业，我建议PDT经理来源于市场或者研发体系。PDT经理管理新产品开发项目计划进度、预算、人员配置、资源并向决策评审委员会汇报。PDT经理评估并管理项目风险，整合各个职能领域决策点材料和建议书并提交给决策评审委员会以做出投资决策和评审。中国许多企业，目前也试图用项目管理模式管理新产品开发，但出现一个致命的问题是，这个项目经理在公司的层次较低，往往是由研发体系下面某个研发部门的技术工程师或设计主管作为PDT经理，试图负责新产品开发项目在市场上的成功，但往往负不起这个责任，因为他最多只是项目协调人的角色，无论是经历和经验、知识和能力、职位和薪酬、权力和汇报关系这几个方面来看，都不是定位在一个合格的PDT经理。2011年11月，我在福建南方路机公司调研时，员工反映说：“项目经理是在技术部门内部找人承担，主要是技术工程师兼职做项目经理，其它部门人员又不听他的招呼，所以导致团队力量不强，产品项目的成功往往压在这一个人身上，到了试产还是一个人在推，谁当了项目经理谁倒霉。”2011年3月，我在深圳特尔佳科技股份公司调研时，员工反映说：“在产品开发项目启动时，产品由机械和电气两个部分组成，哪个部分在这个项目中是主要工作，就由这个领域的设计工程师做项目负责人。现在液压缓速器开发项目的负责人是原来电涡流开发时候的技术负责人承担。”在这种情况下，是无法保证项目最终目标实现的。华为技术公司引入IBM管理咨询后，在2003年就着手计划培养100名种子项目经理，主要管理新产品开发项目、变革项目、以及解决方案合同履行项目。由公司人力资源部门、变革项目管理办公室、项目管理能力建设项目组联合负责，建立资源池进行有计划培育，首先要求获得外部的PMP认证，并在公司业务部门接受锻炼、跟随有经验的PDT经理一起管理项目，然后通过公司内部认证，持证上岗。
第一节 指挥力初级训练：“坚定气质”训练法
训练科目：指挥力初级训练：指挥力“坚定气质”训练法。训练目的：通过两三个独特的指挥力训练，具备指挥力的“坚定气质”。训练意义：指挥，就是让别人干活。场景设置：以日常“讲话”、面部表情为例。训练内容：改变讲话的音量；改变讲话的语气；改变面部表情。适用对象：18~40岁，有志向做老板的人。训练时间：1~6个月，用1~6个月的时间，让自己具备指挥家的“坚定气质”。训练步骤：改变讲话的音量。教练提示：这是指挥力的基础训练，指挥家并非讲话音量越大越好。讲话要清晰、有穿透力，在场的所有人都能听清楚，如果让播音专业的老师指导一下就更好了。改变讲话的语气。教练提示：这是一个重要训练，除了工作和交际需要，平常尽量少用商量的语气、少用汇报的语气。尽管自己讲的话不是命令，但是要让人听起来干脆利落，神态坚定，态度坚决，让人相信你说的没错。改变面部表情。教练提示：这是指挥力的造型训练，包括眼神、面部肌肉、嘴部动作三个部分：眼神要坚定；面部肌肉不能太随意，也不能故作凶神恶煞让人敬而远之；嘴部动作的幅度要配合语气，显示出坚决的、有力的形象。
2、​ 采购管理的挑战
您有没有随时要面对各种突如其来的挑战的体验？有没有曾经辗转于各种战争，心惊胆颤，“今天会不会又有什幺蛾子了？”“早会上又会出现什么妖魔鬼怪？”我们把采购管理的挑战总结成三种：商业环境型、人文型以及企业文化挑战。商业环境挑战。来自经济领域的挑战，比如大宗商品暴涨，新冠疫情带来的供应紧张；来自客户的挑战，比如交货周期要求减半等等。这些挑战大多能够从技术上解决，比如提高柔性，扩展供应商基础，风险管理等，这是诸多挑战中最简单的。人文型挑战。人性的复杂而又多变，比如人的动机和欲望、心理状态、思维模式，人性的不确定性等。在内部主要体现在政治与权益上；在企业外部的影响主要体现在文化冲击层面。这是最复杂的挑战。文化型挑战。我们常低估企业文化会对采购工作的挑战和风险。由于对企业文化的理解不同，每个决策者在不同的、互不相容的、互相矛盾的基础上做出各自的决策并采取行动，将把企业推向各个不同的方向，而本身甚至都没有意识到这种分歧的存在。这是最难以捉摸的挑战。大多日常工作中常碰到的行为与挑战多是上述三种挑战在一定的情境下混合的产物，基于挑战的特征，我们又分出采购管理的8大挑战：协作，噪音，隐形权力，过度管理，乱撩，操守，丛林法则以及文化挑战。有解决办法吗？在每一个案例之后，笔者都会给出一些亲身体会的建议，然而不建议大家奔着找答案的想法去阅读这些案例。首先书中这些案例的思考不见得正确，或者背景信息没有完整地表达可能会导致读者没有办法领会当时的情境；其次即使解决了这些问题，还会有新的问题出现，因为我们没有真正解决问题。生搬硬套、对号入座都不可取，关键还是这些案例带来的思考。有件事一定对：就问题本身很难找到解决方案，我们必须站在更高的角度和用更宽的维度去看问题，才能更快找到出路。需要强调的。很多问题往回追溯两到三层，我们就会发现根源最终都可以追溯到领导层成员身上以及企业文化上，甚至股东价值观，换句白话，我们能改变环境的机会微乎其微。
二、九宫格人才应用策略
针对不同格子员工的结果应用策略，包括任用策略和发展策略，可以统称为管理策略。例如针对9格的明星员工，要给予更大的工作挑战，更重要的工作职责和更有促动性的激励手段，而对于5格中坚力量的员工，也不可以不闻不问，要在工作中更加关注识别，针对性的分析可能的提升点，促进能力的不断提升，进而发展成为更优秀的员工。表6-11九宫格不同员工管理策略一览表格子代号格子定义管理策略建议①格问题员工​ 调离重要岗位​ 准备接替者，尽快完成替换​ 如无其他岗位可能，尽快完成淘汰②格差距员工​ 明确工作产出目标，强化要求，给予压力​ 现岗位持续观察后，视情况调整​ 分析绩效不佳的原因，针对性拆解和辅导③格基本胜任​ 持续保持绩效产出的稳定，提高目标要求进行激活​ 调离重要岗位​ 辅导和针对性培训，提高业务技能④格待考察者​ 设置考察工作目标，督促完成，进行能力潜力持续考察​ 调整岗位，实现更好的人岗匹配​ 分析原因，进行辅导，提升绩效水平⑤格中坚力量​ 制定发展目标，给予工作展示的机会，激发成长​ 一对一分析待发展项，制定针对性提升计划​ 给予日常关注和辅导，适时给予激励肯定⑥格熟练员工​ 现岗位稳定发展，重点保留​ 给予价值认可，赋予专家导师角色，辅导其他员工​ 尝试挖掘潜力，扩大职责，维持工作积极性⑦格潜力之星​ 设置明确的挑战性目标，激发动力，转化为业绩​ 制定专项的业绩提升策略，给予支持​ 重点保留，业绩辅导⑧格绩效之星​ 扩大工作职责范围，提升视野，获取更大成功​ 重点发展，针对能力短板，倾注精力和资源，促进提升​ 重点保留，教练赋能，激发成长⑨格超级明星​ 多元发展，给予多元选择和发展的机会​ 大胆提拔和任用，重点保留，必要的情况下可因人设岗​ 激励不设限，以达到肯定、鼓励和保留的目的
  
    
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