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1、价值采购

何谓价值采购？着眼于企业核心竞争力塑造、着眼于企业竞争优势，通过努力实现采购对企业贡献的最大化，实现采购投入产出价值最大化，谓之价值采购。采购的价值不是固定不变的，而是随经济大环节、产业环节、企业环境变化而变化的。在供应相对充足、产品可标准化程度比较高的环境中，采购的核心价值主要集中在价格上，把价值尽量压低，同时通过IQC（来料检验）确保物料质量合格。这种情况下，采购专业性与工作边界主要体现在砍价上，质量部门配合把关来料的质量。这就是采购传统的价值定位，时至今日，很多企业的采购价值观还停留在这个阶段。在供应不太充足的环境中，确保物料的可持续供应性与确保低成本采购同样重要，甚至更重要。此时，采购要通过更有前瞻性、预案性的寻源工作，供应商组合管理、供应商长期关系管理来实现稳定供应的目的。这种情况下，采购的专业性体现在专业化供应商情收集与分析能力、寻源能力、供应商关系能力方面。在存在大量定制件、半定制件的环境中，仅仅依靠来料检验或驻场检验已经无法确保物料质量符合预期，供应商来料质量保证成为核心命题。此时，采购的专业性体现在对供应商质量的全程掌控能力，对我方研发阶段选型与设计的必要干预能力。在竞争激烈的市场中，作为企业竞争力的一个构成部分，相对于竞争对手在采购领域帮助企业获得更大的竞争优势，又是采购的一个高阶定位，可以称为采购竞争优势。迈克波特的“五力模型”中也指出，在供方获取的竞争优势是企业整体竞争优势的一个重要构成部分。按照迈克波特竞争理论，竞争优势主要体现在成本优势、竞争差异两个方面。采购对企业建立成本优势责无旁贷，采购应该通过最大限度利用采购量的杠杆、在产品设计阶段参与降低目标成本、充分借助供应商技术能力降低成本等手段建立成本优势。而在竞争差异方面，采购可以做的是寻找或借力引供应商开发具有差异性的物料、援引供应商品牌（比如华为手机与莱卡合作摄像头）等手段构建差异化竞争优势。把最复杂的供应环境中的采购价值进行汇总、梳理，结果如下：1. 价值维度：保障可持续供应具体价值目标：确保可供应产能充足、确保可适时供应满足生产需求。实现手段包括管理好供应商组合、掌握供应商产能的弹性区间、管理好供应商响应、策略性预见供应市场趋势。2. 价值维度：降低产品成本具体价值目标：追求购买价格最低、追求采购总成本最低、追求产品总构成成本最低、追求产品成本低于竞争对手。实现手段包括持续寻找有价格竞争力的货源、最大限度利用量的杠杆降低采购成本、调动供应商彼此竞争降低成本、通过早期介入研发降低产品构成成本。3. 价值维度：确保采购件的质量具体价值目标：确保来料质量稳定且满足质量要求。实现手段包括选择到质量“内功”高的供应商、通过检验避免不合格品、能有效施加压力让供应商按我方要求尽力于质量管控、能辅导供应商进行持续质量改善。4. 价值维度：提供采购竞争优势具体价值目标为：通过采购建立成本优势、产品差异化优势。具体手段包括影响产品设计、与供应商合作开发、利用最大化的采购量杠杆等来降低采购成本；通过与具有差异化产品或品牌的供应商合作，以借力供应商品牌影响力为产品增值，进而建立竞争差异性。对以上所有的实现价值采购的手段进行汇总，会发现它们集中在三个方面：深度掌握供应市场、驾驭供应商、管理内部采购需求。属于深度掌握供应市场范畴的实现手段包括：策略性预见供应市场趋势、持续找到有价格竞争力的货源、与有产品差异性的供应商合作、引用供应商品牌力量。属于驾驭供应商范畴的具体实现手段包括：管理供应商组合、掌握供应商产能弹性区间、管理供应商响应、施加压力让供应商尽力于质量管控、辅导供应商质量改善。属于管理内部采购需求范畴的实现手段包括：最大化利用量的杠杆降低采购成本、采购早期介入研发影响选型。要做到价值采购，有两条必经之路：一是要大大强化采购工作的专业化水平；二是扩展采购的职责边界。

三、本书的阅读对象

本书主要服务于B2B行业的销售人员、大客户销售人员及管理者，尤其是当您要销售标准产品，更要为客户提供定制化解决方案时，本书的内容更适合。

第五章中国面临的机遇和挑战

随着工业4.0概念的兴起，似乎中国制造业一下子就成为了众人关注的焦点，那么在工业4.0的时代背景下，中国应该怎么办就成为了一个不得不思考的问题。中国制造业的发展历程和现状和德国、美国等都有着很大的不同，要实现工业4.0必然要将该概念进行本土化改造，就像中国走出改革开放的道路一样，对于工业4.0，中国也需要走一个具有中国特色的道路。

（一）情景案例

项目总监陈A经过与MK瓷砖公司经理王B的初步沟通，了解到王B希望自己能去见他们总经理，但要求陈A根据所谈内容整理一份文件。陈A答应了，于是开始撰写报告。在撰写报告的过程中，陈A发现有大量的行业信息需要了解，由于时间紧迫，于是找到咨询师小黄说：“我要给一位建材行业的客户写一份单店营业力提升的建议书，请你根据行业的特性，从品牌、产品、服务、陈列、导购等方面帮我收集一些资料。”小黄用了半天时间收集了一堆资料，结果陈A发现都不能用，不但大部分资料是PDF格式，而且都已经过时。陈A郁闷不已，心想早知道这样，自己花一个小时收集到的资料也比这些资料好。

上有所好，下必甚焉

“一人贪戾，一国作乱”也是同样的道理，只不过是从反面来说明罢了。过去有个说法叫“上有所好，下必甚焉”，一个国君、一个领导者，他的一言一行，必然会成为国民和下属们模仿和效法的对象。《资治通鉴》就讲道：“吴王好剑客，百姓多创瘢；楚王好细腰，宫中多饿死”。什么意思？吴王很喜欢剑术，于是在宫中养了很多剑客，每天比武打擂很热闹。因为吴王有这个爱好，于是整个吴国的老百姓就兴起一股“尚武”之风，主要是以练剑为主。结果呢？大多数老百姓身上都有了剑伤。而当时的楚王则有另外的爱好，楚王好细腰，他喜欢腰身纤细的人。结果呢？楚国的士大夫们为了细腰，大家都节食减肥，饿得头昏眼花，站都站不起来；王宫里边的众宫女们更是如此，很多宫女都给饿死了。现在的时尚美女、时尚潮人也喜欢减肥，练瑜伽减肥的还好点，饥饿减肥就麻烦。有的人不吃早饭，有的人中午就吃个苹果当饭，有的人干脆不吃晚饭，只吃点青菜水果，结果导致营养不良，风一吹都要倒。其实这个身材，胖有胖的美，瘦有瘦的美，何必要那么整齐划一呢？唐朝就以胖为美，古画中的杨贵妃，画的都非常风韵、丰满，真的是“温泉水滑洗凝脂”，感觉也很美。其实，每一个人眼里的美都是不一样的，关键是怎样最健康。我们不能被时尚、潮流牵着鼻子走，更不能被别人牵着鼻子走。总之，无论是古代还是现代，作为一个领导，或者是公众人物、明星人物，确实在自己的行为举止上要小心谨慎。因为举国上下有那么多的眼睛把你盯着，你有什么闪失，大家都知道；你所提倡的东西，不管是好是坏，也都会有很多人来追捧，都会造成很大的影响。所以，作为领袖人物、公众人物要带一个好头，不能带坏头。我们再看下面一句，“其机如此。此谓一言僨事，一人定国”。其机如此，机就是机会、时机。上面说的“一家仁，一国兴仁”、“一人贪戾，一国作乱”，社会的风气是从此变好还是变坏，这个时机，实际上是把握在最高领导者手上的。一个企业也是如此。企业是繁荣还是衰败，也是系在领导者身上，同一个企业，换一个领导就不一样了，这在国有企业感觉尤其明显，只要领导一换，要么从此欣欣向荣，要么可能很快垮掉，真的是“一言僨事，一人定国”。新中国几十年来在这方面的教训相当深。当年毛大爷提出“大跃进”，提出“赶英超美”，就他老人家一句话，全国人民就砸锅卖铁去“大炼钢铁”。他老人家发动文化大革命，也还是一句话，结果十年浩劫。最高领导人的一个观念、一个想法有误，就会出现这样的结果。到了邓大爷上台，“改革开放”、“建立社会主义市场经济”，还是一句话嘛，结果呢？三十年的改革开放，中国发生了翻天覆地的变化，现在连老美有时都会看中国的脸色行事了。这就是“一言偾事，一人定国”。一个人可以决定事业的成败，可以导致国家的兴亡，所以最高领导者不可不小心谨慎。上面是谈治国，只有权高位重的人，才有“一言偾事，一人定国”的能力和影响。当然，我们普通人学了这个也是有好处的。“一言偾事”，我们做事时往往因为一句话不对，整个事情就泡汤、生意就搞砸了；一句话不妥，本来的好朋友就会变成仇人。这些都是“一言偾事”。所以，我们的一言一行都要谨慎。

一、关键行动要清晰，保证决策落地

我们来看第一个坑，现场没有确认后续决策落实的安排。我们常常在辅导企业的时候说这样一句话：“决策如果不采取行动那和没有决策没有任何区别！”很多时候我们陪企业开经营分析会，发现每个部门汇报的时候都做了大量决策，但是并没有指定谁为这个决策的落地负责？哪些人支持？项目关键节点是哪些？最后确认问题是否被解决的衡量指标是什么？我们听到的是以下几句话：“那就这么定了，这件事情你们做一下。”“那这件事情就这么办。”“好，那我们就这么做，看下一个主题。”“那×总你负责这件事情。”这种类似的话是不是听了很熟悉，最好的也就最后一句有个负责人。但往往以这样的语句来结束对问题的探讨，最后问题的落实也就是一句空话。如果没有确认行动计划，也没有得到相关参会者的承诺，会议最终效果可以说是用“零”来形容。制订行动计划有两个作用：第一，是为了明确后续落实安排，谁负责，谁参与，什么时间，如何算完成，确保一切落实的关键项都部署到位。第二，是为了得到相关人员的承诺。我们部署的工作任务需要得到相关负责人的承诺，如若对方没有意愿或者近期工作过多无法安排，而最高决策人不多过问就直接安排，很有可能最后导致决策落地也是困难重重。所以，我们需要在这个环节获得相关人员的承诺。只有承诺了，相关人员才会为他们的行为和结果买账，他们才会朝着承诺努力，排除万难只为达成他们的承诺。如果在会议上没有获得这份承诺，这对相关人员来说，就是临时被安排的活，重要性远远在其他工作之后，待到有空时再来处理，一拖再拖，直到决策措施的落地彻底消失在脑中。面对这个坑有三个行为改变的建议：第一，使用“行动三角”这个工具。三角形的三条边分别是行动计划的3个重要因素“谁”“什么事”“什么时间”。如图5-2所示。图5-2“行动三角”“谁”指的是谁负责这件事，这里包含负责人和参与者、协助者。最重要的是，负责人一定要明确。负责人必须是参会人员，如果某项行动被分配给非会议小组成员，他并不清楚事情的前因后果，累死累活做出来的未必是我们真正需要的，反而因此错过了问题被解决的最佳时间。特别是定期的规律性会议，如果不是其中某个参会人负责，后续我们将无从获得关于决策落地的进度和有效性反馈。举例：在一次核心的客户分配会上，大家正在思考这个优质客户安排谁来对接服务，但大家手头上的事都很多，也对这位客户不是很熟悉，于是有人提议将这个客户安排给新来的华经理，但他当时不在场，并不清楚这个客户的任何信息。一周后，大家问这个重要的客户的服务进度如何时，没有人知道，问华经理，他表示：“这是谁？我只听谁提过一下，但并不清楚我要做什么，所以也没放心上，现在是需要我做什么吗？”很显然，现场的人都很惊讶，又觉得好像华经理的回答没毛病。“什么事”指的是我们解决问题具体需要做的事。不是指问题本身，它可以是我们解决问题的关键节点、具体步骤，也可以是解决问题的关键策略。不论它是什么，都必须包含衡量这个问题是否如期被解决的衡量指标。比如衡量我们是否解决了员工大量离职的问题，我们有员工离职率的数据对比；衡量我们是否解决了库存大量堆积的问题，我们可以用库存与销量的动态占比；我们衡量产品质量问题，可以用一次性出库成功率这样的指标来衡量。总而言之，这里的事是可执行的任务，并且可被验证完成与否。“什么时候完成”指的是问题解决的时间。如果是项目制的行动计划，最好包含关键节点完成的时间，避免到最后才发现要延期了的情况。或者因为没有关键时间标记，无从回顾进度，逐渐被人们忘却的情况。举例：某医疗设备研发公司，这两年一直在攻克一项新的技术，因为技术很难很复杂，没有相关经验的人员，一切都在摸索中，一年多过去了，还是没有明显效果。一天众人在会议上提议，能不能请这项技术的负责人给他们讲讲新技术的攻克难关都有哪些，每个技术节点大概需要多久。他们也好提前准备新技术上市后的组织动作，届时市场部、生产部都可以提早做好准备。于是技术负责人讲了几个关键技术难点，并且大概做了每个技术难点应该所用的人天攻克时间。结果大家后来推算发现，距离第一个关键时间节点已经过去了2个月，他们才快完成。经这推算提醒，技术负责人反复核对，发现他们实际完成的时间比他预估判断的晚了太多，后来就现场定下了关键时间节点和最终完成期限，并且在每个时间节点及时和其他部门同步。最终在第二年的上半年就完全攻克了新的技术难关，并得到了相关的权威机构认证。故事中负责人前期对于行动三角的什么时候完成，没有把握，导致一直是脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里的状态。以上是关于行动三角的介绍，现在我们来看第二个的行为改变的建议。当我们在会议过程中，会议最高决策人并没有按行动三角安排时，我们其余的参会者或者主持人可以尝试选用这个清单里的问题来提问，来帮助决策推进落实，明确相应行动计划。谁负责此事？参与这件事情的执行人都有谁？需要哪些部门的什么协助？能否确认一下需要记录的行动？这件事情的截止期限是什么时候？这件事情的关键节点都在什么时候？我们如何衡量这个问题被解决了，是否有相应可衡量的指标？这个指标其中的关键定义我们是否都清楚？比如什么是大客户？是以销量计算，还是客户规模计算，还是交易次数计算之类的。到什么时候为止，如果照计划一直执行还是没有达成解决困难的衡量标准，则需要对问题再进行专项讨论？在会议中，当我们的决策没有相关的行动部署安排，被一些话语草草结束时，我们其余参会者或者主持人一定要及时站出来，通过提问确认这些行动的重要因素。以此确保我们的“行动三角”是完整的，相关重要行动节点在会议现场得到相关人员承诺并会坚决执行的。现在，我们来看看第三个行为改变的建议，在会议中所有的问题都被讨论决策并列出行动计划后，我们请会议记录人总结展示所有决策及行动计划安排，并请所有人做出简单的承诺行为。确保我们每一个人都认可这次会议决议，并且不再有任何其他声音。这代表着当所有参会人员走出会议室，我们对外只有一个声音，也不会产生可怕的“走廊抱怨”。当相关事项的负责人在组织内落实行动需要协助时，我们应该是义不容辞地给予帮助。注意，在这里我们要的是将决议的文字展示出来，不是简单的概括陈述，要让每一个人看到和自己相关的决议并作出总结，确认所有人对本次会议的决策承诺。还记得我们在获取足够全面的信息中关于不够信任的案例吗？一家大型饮料公司的副总裁认识到团队需要更多的冲突。遗憾的是，他们很难让大家突破表面和谐，参与冲突，这是很常见的现象。于是副总裁制定了两项正式的规则，其一就是如果大家在讨论中保持沉默，他就会把它理解为分歧。大家很快意识到，如果他们不参与讨论甚至是争论的话，会议是无法做出决策的。第二项规则就是，在每次会议结束时，副总裁会让所有人看着他们展示的会议决议在会议室走一圈，让每个参会者进行思考和最终承诺。通过这样环绕一周的形式来达成共同的承诺行为。（故事来源于《优势：组织健康胜于一切》[美]帕特里克·兰西奥尼）在江户时代的百姓起义书上，在大家讨论结束后，他们会在中间写上誓言，然后以这个誓言为中心，大家呈放射状椭圆形署名，以此来作为承诺行为，也代表着这次活动的结束。（故事来源于《用会议激发团队效能打磨团队》[日]堀公俊【日】加藤彰【日】加留部贵行）举例：通常在每次经营分析会的过程中，针对每个一级部门负责人的汇报分析情况，我们都会有一些决议和后续的行动安排，但这就要求每个人要记住与自己相关的。常见的情况是在汇报部门阶段性的工作进展与成果的过程中，针对不同的数据和项目节点都会有汇报人和其余参会人员来来往往的讨论，等半小时过后，讨论清楚了，决议过程中也有了，坐下时有些细节却想不起来了。接下来又要听别人的话汇报，根本没时间整理，再然后会议结束时，2项决议就还记得2项，若问别人，大家部门的决议都记不太全，哪还有心情关心其他部门的事情。然后7个部门，每人记住的决议直接衰减了3/5，更别提剩下记住的2/5决议的完成率和效果了。所以，一般会请主持人或者记录员进行记录，在每个人汇报完进行确认，在会议结束前做一个整体的决议展示，并确保得到了现场所有参会人员的承诺，以保证我们这次会议的产出价值大于我们的成本。图5-3三个行为改变的建议

第五节随访督察

当刘峰决定密切关注大李近来的表现时，对他过去的周报表、月报表及销售机会表进行了重新分析，发现有好几个重要客户都已经跟进半年了，但是没有结果。从报表的历史记录来看，大李对这些大客户的拜访频率很高，超过了其他同事。从报表中拜访的对象分析，大李与这些客户的采购经理、技术经理、生产经理和总经理等都进行过会谈，沟通对象应该没有太大问题。结合周例会中大李的工作汇报，他应该也做了充分的准备，包括样品、说明书、方案等，无一不全。于是，刘峰决定和大李共同去拜访一家名叫荣威的大客户，刘峰以大李同事的身份一起见了荣威的采购经理张先生。刘峰发现张先生见到他的时候，眼睛一亮，问大李：“这是你们公司的技术专家吧？”大李摇头说：“不，这是我们销售部的同事。”刘峰发现张先生脸上闪出一丝不愉快。按照事先的约定，刘峰作为旁听者，见证了张先生和大李的对话。大李：“张经理，我们就双方的合作已经接洽了将近6个月的时间了，而且您告诉我，按照你们的计划，这个月应该决定上设备了，所以我今天过来也是快人快语，冒昧问一下您那边有决定了吗？”张经理：“李先生，其实从一开始，我们老总及技术经理对你们的产品和公司信誉还是比较认可的，你来了这么多次，我们老总都亲自接待过两次，而其他供应商未必有这个机会和我们老总见面呢。”大李：“那真是非常感谢，您看我们的合作还有其他问题吗？”张经理：“问题应该不太多。只是我们老总上次问每次都是李先生独来独往，你们公司不可能没有技术专家，怎么从未来过。”大李：“张经理，这个我上次和你解释过，我们技术部同事这段时间特别忙，是你们老总觉得我提供的产品的特点及技术分析，以及资质证明还不够吗？我记得你们技术部李工上次夸奖我介绍的非常专业呢，你觉得我提供的资料和做的介绍还没有足够的说服力？”张经理：“那倒没有，只是老总……（沉默）”大李:“您有什么可直说。”张经理:“没什么。对了，上次你说的那个学校可特招的事情，不知和你的那个校长同学联系了吗？我太太正好问起来了。”大李:（略显尴尬）“这事还在联系中，您放心，我全力帮忙。”张经理：“哦，看来联系周期够长的，对了，我正好还有一个会，就不陪你们多聊了，改天我们再谈，失陪了。”大李:“好的，打扰了。我下周给你打电话。”刘峰回到了办公室，关上门，一边回味今天的对话，一边对照过去大李的报表，心里感叹，有些东西的确是报表无法反映的。销售报表毕竟是被销售人员“加工”过的，不能完全反映销售人员的实际工作状况，销售经理也没有火眼金睛，能看透报表背后的问题。俗话说的好——眼见为实，必要时还需要随访督察。过分相信销售人员的表格、表单和销售会议上的解释，很容易被其牵着鼻子走，会被销售人员认为“好糊弄”。随访督察的另一个目的是：如果销售经理长期不在第一线，听不到战场的枪炮声，就无法准确掌握市场动态、竞争、客户需求等变化，导致所制定的目标、策略、计划和市场的实际情况脱节，也将逐步失去对市场的把握和控制。京东的老板刘强东，每年都要下市场亲自做一回快递员，他从客户对快递员的态度是否热情来判断京东的服务质量和水平。有的客户看到刘强东是陌生人，就问：“小李为什么没有来送货啊？”也有请他进屋喝水、吃饭的。他说：“这比市场满意度调查更准确。”娃哈哈老总宗庆后跑市场，几乎成了营销界的佳话。宗庆后是一个大忙人，上百亿资产的企业里他事必躬亲，要管的事情实在太多了，常有忙不过来的时候，但有一件事他是长期坚持的，那就是亲自跑市场，十几年如一日——1年中有200多天在市场一线。宗庆后经常对媒体说自己是靠感觉做市场的，他一般不相信所谓的规范市场调研，对于有些公司花很多钱请国际、国内知名的营销管理咨询公司做市场调研，动辄就是厚厚一大本的做法不以为然，他觉得没有多少实际价值，他说市场的情况下去转一圈回来就有感觉了。其实是他在市场上走访的过程中能获取很多第一手的市场信息，例如新产品口感好不好、包装好不好、广告效果怎么样、竞争对手在做什么活动、经销商对公司政策的意见等多方面有效信息，他再通过对这些信息的整理和分析，从而进行市场决策。一般来说随访督察有两种形式：随机性督察和针对性督察。随机性督察就是通过不确定时间、地点、对象的督察行为，发现问题和采取纠偏措施，同时约束下属的行为；针对性督察是针对报表、例会、日常沟通、客户投诉等发现的问题而采取有目的的督察活动。随访督察时，如果出现：销售人员只见老客户不见新客户、对客户的地理位置不熟、见不到决策者，都应该引起你的注意。此外，随访督察还可以和销售经理的现场指导结合在一起。随访督察的形式

1、既要相马，更要赛马——树立团队榜样

海尔集团有一个非常有名的理论：人人是人才，赛马不相马，你能够翻多大跟斗，就给你搭建多大舞台！为什么要赛马？因为相马的难度很大，千里马很多，但是伯乐很少，又如何能够保障相马的准确性呢？与其将希望寄托在相马上，不如进行赛马，在比赛中体现出谁才是真正的千里马。当然，海尔这样说并非其真的就是不相马，而是更强调内部竞争机制的重要性。所以，笔者将这句话改成了：既要相马，更要赛马！赛马的目的就是要在团队内部建立榜样，通过榜样来体现文化和价值观，通过榜样来带动整个团队。要赛好马，就必须要建立一套公正高效的机制，具体来说有以下几项关键原则：（1）选择恰当岗位做任何事情都要有一个度，不能走极端。不是所有的岗位都适合赛马，需要赛马的岗位，大多都有过程难管控、成果不确定、要不断创新、持久保持活力等特点，比如业务类、研发类、生产类、物流类等岗位，按照常规管理容易出现磨洋工、缺乏士气的兔子型员工，因此需要通过赛马来激活团队；而对于一些本来就要求按部就班、成果很确定、规则很清晰的岗位，采用正常的绩效管理体系就可以了，没有必要非得搞赛马。（2）公平公正竞争要使赛马成为好事，公平公正是前提，中国人历来就是“不患寡而患不均”，本来是为了激发活力，搞出矛盾来就适得其反了。机会公平：经销商要为所有员工提供“人人都可成才”的机会，针对同一个岗位，不能以身份、学历、资历与年龄为限，人为地将一些员工排除在外，否则将严重破坏整个公司的价值观，其恶果要远远超过不搞赛马。规则公平：经销商必须在赛马中做到执行过程的公平，要避免“暗箱操作”，一定要使整个赛马过程公平、公正和公开。（3）薪酬拉开差距实施赛马机制，要求员工必须全力以赴，目的是要产出远远超出平常的绩效，因此在薪酬上也要与之相适应，不能固定在常规的薪酬体系中。换句话说，只要员工肯干、有成果，经销商老板就要敢给，反过来，做得不好也要敢罚，必须比平常体现出更大力度的奖惩，这才能让每一位员工都将赛马当回事儿。从这个角度来看，人有欲望是一件好事情，能推动整个组织的进步，如果没有欲望，拿多拿少都无所谓，那就不适合在这个位置上干。（4）岗位能上能下赛马不仅要在薪酬上拉开差距，也要做到岗位任职具有流动性，能上能下，赛马赢了就上，输了就下，一切都拿成果说话，这样才能充分体现赛马的力度，也有利于盘活那些没有相出来的优秀人才。赛马的目的就是为了让千里马自己展示出来，一旦出现，就必须将其放到合适的岗位上，赋予其相应的职业发展空间和价值回报。

第6章建立企业产品质量护城河—质量管理

质量管理在现代管理学上起步较早、研究人员多、学术理论也多，可以算得上是个老生常谈的问题，也是企业关注较多、人员接受培训较多、可使用工具较多的内容。按说发展到现在，质量管理方法、内容应该算是比较完备和成熟了，各企业也应该做的较为优秀。然而实际上并非如此，在很多企业，质量管理依然是老大难问题。可能主要有几个方面的原因。一方面产品不断的在推陈出新，管理内容当然随之变化；另外一方面，质量相关联内容较多，如设备、工艺过程、操作过程等，每一点做不好都会影响产品最终质量；当然还有最重要一方面，那就是很多企业人员对于质量管理方法掌握不充分，管理过程中存在较大漏洞。在走访过很多企业之后，个人发现企业管理人员对质量的管理方法掌握不足才是最关键的因素。比如，有家企业产品设计上要求某个孔距离定位孔的尺寸要求为10±0.02，然而实际在加工过程中采用的是简易冲床，测量工具采用的是简单的钢尺（最小刻度为mm），那么这样的尺寸要求怎么才能保证？还有一家排名世界第一的（主要是规模）科技企业，其产品工序较长，要经过七大工序（每大工序还有若干小工序），每当一款新产品开始生产时，各大工序各自制定各自的质量标准，每个工序按照其所设定的质量标准均合格，然而等到最后一个工序生产完成之后，产品总是存在问题。各企业存在的类似的问题比比皆是，所以说质量管理不好，还是对质量管理方法及内容掌握不足所造成。可能有人会说我们天天在培训质量管理内容，天天强调质量管理，也有质量体系，怎么可能是质量管理方法及内容掌握不足造成的？很遗憾的告诉各位，本人翻阅了大量的培训资料，结果发现大部分是在培训质量管理的相关工具和使用方法，很少有人去关注质量管理的根本性问题——质量管理的每项基本内容之间的逻辑关系以及基本内容的实践方法。为什么？其原因就在于这些基本内容看起来简单，讲起来乏善可陈，听起来了无生趣，培训完让你感觉老师的水平一般，了无新意。而质量管理工具和改善工具就不同，一大堆的数据分析、一大堆高大上的工具、软件，看起来学识渊博、高深莫测，让你听完似乎茅塞顿开，眼前一亮，如同打通了任督二脉，浑身舒坦。大家要注意，我这里用了似乎，而不是确实。等到培训完，训练完，回到工作场所，改善课题做了一大堆，汇报PPT各个貌美如花，而产品质量却没有春暖花开，依然面朝黄土，贴地而行。为何？因为大部分人不想做个默默的守护者，只想着怎么样能脱颖而出，惊艳于众人。可质量管理，恰恰要做的就是要默默的守护，关注好细节，做好日常该做好的事情，一点来不得马虎，来不得虚假。基础管理是地基，分析改善楼阁，只有地基打的扎实，楼阁才会站的稳固，才会漂亮。所以质量管理只有在做好基础工作之后，再加上不断的分析、改善，才能让产品质量稳步提升，最终得到质的升华。正如马云所说，我们这个时代不缺聪明人，恰恰缺的是“笨人”。作为质量管理来说，就应该要一步步稳扎稳打，打好基础，做好体系、流程、标准、作业方法、管控方法、检验方法等等，然后再进行持续改善，这样才能形成持续向上。1 2 3 4 5 6 6.1 质量管理的发展及概念质量管理并不是一蹴而就的，是通过几代人逐渐探索、实践而形成的。了解这些历史，会让各位更清楚自己企业的质量管理状态目前处于什么阶段，更好地了解自己的现状。1 2 3 4 5 6 6.1 6.1.1 质量管理的发展如图6-1所示，在1911年FrederickWinslowTaylor弗雷德里克·温斯洛·泰勒发表了经典著作《科学管理原理》，在该著作中，他主张把产品的检查从制造中分离出来，成为一道独立的工序，这促成了质量管理的起步和发展。到了1925年，沃特·阿曼德·休哈特认为检验只能验证质量，不能制造质量和控制质量，所以他提出了统计过程控制（SPC）理论——应用统计技术对生产过程进行监控，以减少对检验的依赖。1930年，道奇和罗明提出统计抽样检验方法。1940年代，美国贝尔电话公司应用统计质量控制技术取得成效；美国军方物资供应商在军需物中推进统计质量控制技术的应用；美国军方以休哈特、道奇、罗明的理论为基础,制定了战时标准Z1.1、Z1.2、Z1.3——三个标准，形成了最初的质量管理标准。1950年代，爱德华兹·戴明（外文名W．Edwards．Deming）博士提出质量改进的观点——在休哈特之后系统和科学地提出用统计学的方法进行质量和生产力的持续改进；强调大多数质量问题是生产和经营系统的问题；强调最高管理层对质量管理的责任。此后，戴明不断完善他的理论，最终形成了对质量管理产生重大影响的“戴明十四法”。开始开发提高可靠性的专门方法——可靠性工程开始形成。1958年，美国军方制定了MIL-Q-8958A等系列军用质量管理标准，在MIL-Q-9858A中，提出了“质量保证”的概念，并在西方工业社会产生影响。1960年代初，约瑟夫·莫西·朱兰（JosephM.Juran)、阿曼德·费根堡姆（ArmandVallinFeigenbaum）提出全面质量管理的概念。他们提出，为了生产具有合理成本和较高质量的产品，以适应市场的要求，只注意个别部门的活动是不够的，需要对覆盖所有职能部门的质量活动进行策划。戴明、朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被普遍接受。日本企业创造了全面质量控制（TQC）的质量管理方法。统计技术，特别是“因果图”、“流程图”、“直方图”、“检查单”、“散点图”、“排列图”、“控制图”等被称为“老七种”工具的方法，被普遍用于质量改进。1960年代中，北大西洋公约组织（NATO）制定了AQAP质量管理系列标准——AQAP标准以MIL-Q-9858A等质量管理标准为蓝本。所不同的是，AQAP引入了设计质量控制的要求。1970年代，TQC方法的使用，使日本企业的竞争力极大地提高，其中，轿车、家用电器、手表、电子产品等占领了大批国际市场。因此促进了日本经济的极大发展。日本企业的成功，使全面质量管理的理论在世界范围内产生巨大影响。日本质量管理学家对质量管理的理论和方法的发展作出了巨大贡献。这一时期产生了石川馨、田口玄一等世界著名质量管理专家。这一时期产生的管理方法和技术包括：JIT—准时化生产Kanben—看板生产Kaizen—质量改进QFD—质量功能展开、田口方法、QC新七种工具等。由于田口博士的努力和贡献，质量工程学开始形成并得到巨大发展。1979年，英国制定了国家质量管理标准BS5750——将军方合同环境下使用的质量保证方法引入市场环境。这标志着质量保证标准不仅对军用物资装备的生产，而且对整个工业界产生影响。1980年代，菲利浦.克劳士比提出“零缺陷”的概念。他指出，“质量是免费的”。突破了传统上认为高质量是以高成本为代价的观念。他提出高质量将给企业带来高的经济回报。质量运动在许多国家展开。包括中国、美国、欧洲等许多国家设立了国家质量管理奖，以激励企业通过质量管理提高生产力和竞争力。质量管理不仅被引入生产企业，而且被引入服务业，甚至医院、机关和学校。许多企业的高层领导开始关注质量管理。全面质量管理作为一种战略管理模式进入企业。1987年，ISO9000系列国际质量管理标准问世——国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会（ISO/TC176）在BS5750的基础上，形成了ISO9000系列国际质量管理标准，质量管理与质量保证开始在世界范围内对经济和贸易活动产生影响。1988年，六西格玛管理在摩托罗拉诞生。上世纪八十年代，日本产品凭借着高质量、低成本横扫全球，美国的制造企业持续遭受打击，摩托罗拉也遭受重创，最让他们难以接受的是日本一家企业从他们手中收购一家电视机厂后，迅速用日本管理模式治理和运作，很快使产品质量发生了极大的变化，电视机的缺陷率只有摩托罗拉管理时期的1/20，摩托罗拉不得不承认自己的质量在衰退，管理已落伍。于是，他们走上了艰辛的质量改进之路，通过制定质量战略，采取改进措施，来满足顾客需求。六西格玛管理是摩托罗拉质量改进活动中的最大的创意。摩托罗拉将六西格玛管理用于整个制造领域，产品质量大幅提高，满足了顾客的需求，使摩托罗拉产品成为质量的象征，还减少了大量的浪费和返工，为企业增加了利润。这些成绩使摩托罗拉在1987年获得了美国国家质量管理奖－波得里奇奖。摩托罗拉的成功效应影响了众多的美国企业，联合信号公司、德州仪器公司纷纷跟进，GE公司更是将六西格玛推向高潮，GE的前任CEO韦尔奇几乎是沉醉其中，乐此不疲。在他任职期间六西格玛成了GE的三大战略之一，六西格玛黑带是一个人提升的必经之路，员工奖金的40％与推行六西格玛挂钩，明星、黑带大师、黑带、绿带等新名词成为企业内让人羡慕的新职位。1994年，ISO9000系列标准改版——新的ISO9000标准更加完善，为世界绝大多数国家所采用。第三方质量认证普遍开展，有力地促进了质量管理的普及和管理水平的提高。朱兰博士提出：“即将到来的世纪是质量的世纪”1990年代末，全面质量管理（TQM）成为许多“世界级”企业的成功经验证明是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。质量的概念也从狭义的符合规范发展到以“顾客满意”为目标。全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量，而且在企业文化改造与重组的层面上，对企业产生深刻的影响，使企业获得持久的竞争能力。在围绕提高质量、降低成本、缩短开发和生产周期方面，新的管理方法层出不穷。其中包括：并行工程（CE）、企业流程再造（BPR）等。2000年，ISO9001:2000问世。从质量管理的发展历程可以看出，质量管理理论及方法就像是在垒金字塔一样，是一层层搭建起来的，并不是迭代性的。所以并不是有了ISO900、有了六西格玛管理方法就不需要传统检验和过程控制，而是要将所有这些都做好，这才是质量管理的正确做法。总体来说，质量管理从1911年开始到现在总共经历了三个阶段，具体如图6-2所示。第一阶段：事后检验阶段。从1911年泰勒主张把产品的检查从制造中分离出来，成为一道独立的工序。这促成了质量管理的第一阶段——事后检验阶段。第二阶段：统计质量控制阶段。二战初期，美国大批生产民用品的公司转为生产各种军需品。当时面临的一个严重的问题是由于事先没有办法控制废品的产生。所以到了1941年和1942年，美国军方制定了一系列战时质量管理标准。这就开启了质量管理的第二个阶段——统计质量控制阶段。相对于检验把关的传统管理来说，统计质量管理是概念的更新、检查职能的更新，是质量管理方法上的一次飞跃。但这一阶段的质量管理侧重于制造过程，在实践当中难免过分强调数理方法的运用，而对有关的组织管理工作有所忽视。第三阶段：全面质量管理阶段。随着科学技术的发展和经营管理上的需要，美国的著名专家菲根堡姆在20世纪60年代初，在传统的质量管理基础上提出全面质量管理理论，至此，质量管理进入了全面质量管理阶段。6.1.2 质量管理的相关概念质量——广义上来讲是一组固有特性满足要求的程度。国家标准中的定义是产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和。在质量的概念中，要认识到以下内容： 质量的对象不限于产品、服务，可以是过程、体系及任何可以单独描述的事物； 固有特性区别于赋予特性，是事物本来就有的； 要求可以是明示的，也包括隐含的和必须履行的； 要求可来自不同的相关方； “特性”满足“要求”的程度决定质量的优劣。这样的定义太过宽泛，各企业在实际管理过程中，应对质量的概念再进行定义，明确定义出质量的概念、内涵以及所包含的内容，以便所有员工更清楚的掌握。如图6-3所示，是本田公司对质量的释义及目标的设定案例。管理——指“为持续高效地达到某一目的（工作）而进行的一切有必要的活动”。质量管理——就是为了达到质量管理的目的而进行的一切必要的活动。包括确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动。全面质量管理——TotalQualityＭanagement，缩写为TQM。指以顾客为中心全部工作质量的提高的活动。菲根堡姆的定义：全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一个有效体系（60年代）。石川馨的定义：为了达到开发、生产、提供最经济、最有用，买方满意购买优质产品这一目的，以经营者为首，公司内所有部门，全体员工都必须参加的质量管理活动（70年代）。中国质协的定义：企业全体员工和各个部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售用户满意产品的管理活动（80年代）。国际标准的定义：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径（90年代）。综合以上内容，全面质量管理意味着：全面的质量管理：产品质量&工作质量；全过程的质量管理：事后检验→事中控制→事前预防；全员性的质量管理：企业所有部门&和所有人员；综合性的质量管理：综合多样的方法体系。6.2 质量管理的核心从上文可以看到，质量管理的核心就是“满足客户需求”。满足客户需求，首先主体是客户，主要事项是满足其需求。所以我们首先要了解清楚客户是谁，然后再了解清楚其需求是什么。1 2 3 4 5 6 6.1 6.2 6.2.1 客户是谁客户或顾客一般是指用金钱或某种有价值的物品来换取接受财产、服务、产品或某种创意的自然人或组织。是商业服务或产品的采购者，他们可能是最终的消费者、代理人或供应链内的中间人。这里特别要注意的是，从上面的定义就可以看出，客户并不是完全指购买我们的产品的人或组织，还包括代理人或供应链内的中间人。所以客户既包括外部客户还包括内部客户，具体如图6-4所示。其中，外部客户大家一般都比较清楚谁是客户，也关注比较多。但是对内部客户，很多公司及人员目前对此上不明了，并未引起过多的重视，也对职级客户、职能客户和工序客户认识不足。如果没有明确的内部客户关系，则在工作过程中，各部门之间出现部门壁垒、相互扯皮、推卸责任，各人员之间也同样会出现相互扯皮、推卸责任等问题，这是造成公司管理效率低下及浪费的罪魁祸首。所以在企业管理中，必须要厘清内部客户关系，并且将其切切实实的按照客户第一的原则运用到管理实践中去。这一点在一些世界级的优秀公司种得到了很好的运用。如在松下、本田、丰田等公司，两个部门之间、甚至两个工序之间有问题需要协调时，首先就要考虑的是谁是客户，然后依次来确定具体实施事项。职级客户——如图6-5所示，由组织内部的职务和权利演变而来的客户关系﹐如公司内上下级之间就是一种职级客户关系。上级是下级的客户，工作过程中，上级的需求必须要得到满足。职能客户——职能部门之间存在提供服务的关系，构成客户关系。如图6-6所示，是内部职能部门之间客户关系示意图。内部部门间的职能客户一般是相互的，较为难以判断。如生产部门与质量部门之间互为客户关系，在解决具体问题是，到底以谁为客户来进行问题处理？也就是说在实际实践中，怎么判断哪个部门是哪个部门的客户呢？具体区分时就需要运用到各部门的具体职能。这里以生产部门和质量部门为例来进行说明。质量部门具有双重职能，其一是服务职能。质量部门的服务职能是为生产部门提供相应的质量服务，如检测仪器的校验、质量管理技术的支持等。这个时候，质量部门是向生产部门提供服务的，生产部门就是质量部门的客户；其二是管理职能。质量部门除了质量技术服务之外，还具有质量管理职能，如监督生产部门是否按照公司质量管理体系、流程、标准等进行作业，以及监控生产部门的质量目标达成状况。这种情况下，质量部门则是管理部门，生产部门是被管理部门，质量部门是生产部门的客户。工序客户——在工作或作业中存在着产品加工或服务的提供与被提供关系﹐构成工序客户。简单来说，下道工序是接受上道工序产品和服务的，所以下道工序就是上道工序的客户，具体如图6-7所示，钻孔是车削的的客户，磨削则是钻孔的客户……看到这里，很多人一定会有一些疑问，这不是在探讨质量管理内容吗，怎么把内部客户关系内容扯这么一大堆？内部客户关系与质量有什么关系呢？再说即使内部客户关系做的再好，产品质量做不上去，外部客户关系还是不会太好。这里有几个观点大家一定要想明白：首先，用户质量是公司质量管理的最终结果体现，如果生产过程质量管理不佳，最终用户质量也一定不会太好；其次，质量是制造出来的，并不是检验出来的。既然是制造出来的，制造过程所涉及到的方方面面都必须得考虑周全，不能有任何疏漏和短板，所以就要求内部管理一定要提高。第三，质量并不仅仅代表产品质量和服务质量，还包括工作质量。综上三点，在关注客户时，就不仅仅要关注外部客户，内部客户也应同等对待。这一点，恰恰是很多公司所忽略的，所以在此要特别强调。6.2.2 客户需求客户需求一般有两个层面，一个是显性需求，一个是隐性需求，分别如下：●显性需求——客户能将其要求或期望做出清楚的陈述。如我想要什么样的产品，该产品具备什么样的功能等；或者是什么样的服务等……●隐性需求——客户经常以抱怨、不满、抗拒、误解做出陈述。如价格低的需求、购买便利性的需求等。所以总结起来，客户的需求其实就是客户的价值主张或者价值需求，如图6-8客户价值主张模型所示，客户价值主张=客户“收益”-客户“成本”。其中客户收益包括产品收益、服务收益、精神享受及形象收益；客户成本则包括金钱成本、时间成本、体力成本及精神成本等。所以客户价值就包括产品质量、优质服务、及时交付及物美价廉等，这也就是所谓的客户让渡价值。6.2.3 客户满意企业管理的一条重要原则就是让客户满意，那么什么是客户满意？怎么衡量客户满意度？1) 客户满意的内容前面了解了客户需求就是客户价值主张，那么客户满意就是要满足客户的价值主张，归纳起来包括以下几个方面：A. 产品满意，是指企业产品带给顾客的满足状态，主要是产品的质量满意、价格满意。B. 服务满意，要求企业在产品售前、售中、售后以及产品生命周期的不同阶段采用相应的服务措施，并以服务质量为中心，实施全方位、全流程的服务。C. 社会满意，指的是客户在企业产品和服务的消费过程中，所体验到的社会利益的维护。它要求企业的经营活动要追求先进文化，遵循诚信原则促进社会和谐。如图6-9客户满意“三箭图”所示，客户满意不仅仅是产品要满足客户的需求，还要有超越预期的“迷人”的品质。本章节重点是讲解质量管理，所以下文重点针对产品质量管理方面进行探索，也就是对产品满意方面进行研究，对服务方面在本章节不予研究。仅知道产品满意代表的是企业产品带给顾客的满足状态，这个非常宽泛，尚停留在口号和概念层面。所以在管理过程中，还应结合公司管理实际对其进行深入分解。如图6-10所示，是某著名汽车公司对顾客满意的深入分解，形成具体的条款和具体的层级，这样让公司在客户满意方面的含义更加具体，使得员工更加容易理解。2) 客户满意度A、专业衡量方法客户满意度是指客户满足水平相对客户期望水平的比值，采用客户满意度指数（CustomerSatisfactionIndex）来衡量，用其缩写CSI表示。CSI=客户满意度是一个相对概念，并且客户满足水平和客户期望水平这两个是一个感性的认识，很难直接用数字衡量出来，除非公司建立数据统计模型，并通过专业调查的方法来取得相应的数据。所以客户满意度指数是一个相对专业的衡量方法，一般用于专门的调查统计中，如公司定期对客户满意度指数进行调查统计时采用。当然专业衡量方法还有很多，如下所示：净推荐值：NPS=（推荐者数/总样本数）x100%-（贬损者数/总样本数）x100%）；绝对顾客流失率：（流失的顾客数/顾客总数）×100%；相对顾客流失率：[（流失的顾客数/顾客总数）×流失顾客相对购买额]×100%客户保持率（CustomerRetentionRate，简写为CRR）：CRR=(（某时间段结束时的客户-该时间段获得的新客户)/该时间段开始时的客户))×100%……B、日常衡量方法既然专业衡量方法很难使用于日常质量管理中，那么日常质量管理过程就需要找到一个指标来反应客户满意度，这就是客户投诉率、客户抱怨率或用户不良率等。各指标的计算公式根据公司管理内容不同，公式计算方式也各不相同，如果是面向消费者产品，客户投诉率可以采用如下公式计算：客户投诉率=×100%如果是零部件类产品，客户投诉率=×100%类似方法很多，各企业可以根据企业自身状况进行定义，这里就不再一一列举。6.2.4 以客户为中心工作既然客户是公司质量管理的核心，那么所有工作开展就要围绕客户来进行，要以客户为中心开展具体工作，就要做好以下三方面的事情。1) 倾听直接的客户声音了解社会及客户所追求的是什么。了解接受自己工作成果的人所追求的是什么。2) 制定目标敏感地认清客户所追求的东西，将了解到的客户的真正需求转化成自己的工作目标，以此来鞭策自己达到客户满意。3) 提升客户满意度重新考虑自己所认定的、以及自己觉得已经做得不错的做法及理念，真正以客户满意为出发点，制定工作开展思路及工作理念。6.3 质量策划凡事预则立，不预则废。任何一项管理内容在开始之前，都需要进行相应的管理策划，策划得当，事半功倍，策划不足，结果难以保证。质量管理同样，无论是企业刚建立，还是成熟企业，在每年都需要进行本年度的质量管理策划。1 2 3 4 5 6 6.1 6.2 6.3 6.3.1 建立质量管理方针在清楚了质量管理的核心任务之后，就要建立质量方针。质量方针，又称为质量政策，是由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。通常质量方针与组织的总方针相一致并为制定质量目标提供框架。质量管理原则可以作为制定质量方针的基础。对企业来说，质量方针是企业质量行为的指导准则，反映企业最高管理者的质量意识，也反映企业的质量经营目的和质量文化。从一定意义上来说，质量方针就是企业的质量管理理念。15简单一点来说，质量方针就是由公司管理层明确地定义出公司质量管理的理念、方法和目标。如图6-11是某世界著名公司的某年度的质量管理方针示例。从示例中可以看出，该公司的质量管理理念就是要让全体员工确立“品质就是生命”的理念，其方法就是要让全体员工全心投入质量管理并不断改善，其最终目的就是要为顾客提供让顾客“感动”和信赖的产品。同样，如图6-12所示，是某著名汽车公司的质量管理基本方针，其基本理念是要以“客户第一”的观念，从制造产品的原点出发，永远生产品质、价格、技术优秀的产品，其方法是基本品质确保和杜绝重要品质问题。6.3.2 建立质量管理目标设定目标就是要用量化数据或者较容易衡量的定性内容明确定义出要达到什么样的目的，或者把问题解决到什么程度。质量管理目标同样，就是要明确定义出质量管理要达到什么程度。质量目标制定一般是每年一次（特殊情况时可进行修订）。虽然在质量方针建立时制定了质量管理总目标，但这个目标是一个长远的、宏观的目标。在实际管理过程中，在一定时间段内（一般是一年）还需要制定一个明确而清晰的、具体的、能够衡量出一定时期内质量管理工作的效果和能够定义出产品的质量特征表现状况的目标，这就是质量管理目标。如图6-13所示，就是某公司所设定的08年质量管理目标。除了要建立公司级的质量目标之外，各部门还要将该目标进行具体分解至各产品，以便日常管理。如图6-14就是某公司机械加工部在公司质量管理目标基础上进行分解的各产品质量目标。在制定质量管理目标时注意以下几个问题：目标设定要与问题对应。目标要非常明确，要能够量化检查。目标的确定要实事求是，既具有挑战性，又要经过努力能够实现。目标要明确实现的时间要求。目标制定时要采用SMARTER（S=Specific—具体的、M=Measurable—可衡量的、A=Attainable—可以达到的、R=Relevant—要与其它目标具有相关性、T=Time-bound—明确的截止期限）原则。6.3.3 建立质量运营管理方法有了方针、目标当然还不够，还要建立具体的质量运营管理方法。具体内容包括要开展的重点工作内容，采用的管理方法等。如图6-15所示是某著名汽车公司质量管理方法。其质量管理主要是要通过2Way沟通（部下与上司间的双向沟通）、日常管理/方针管理、实施计划·PDCA表、月度报告/素质诊断等几个方面来实现。这些管理内容所要遵循的工作程序是DST-PDCA工作法。所谓DST—PDCA工作法，如图6-16所示，就是要针对每项工作，先描绘出其理想状态，然后再仔细对现状进行观察，分析当下的现实状况，根据实际状况与理想状况之间的差距，制定出所需要改善的内容及项目。在改善项目和改善内容确定好之后，建立工作计划、标准等，然后按照计划进行实施，实施完成后再进行工作成果分析、总结，然后再进行理想状况设定、现状分析……进入下一个循环。这样就形成了一个不断设定新的理想状态、分析现状、设定改善内容进行改善的螺旋上升状态。通过这种方式不断开展改善工作，最终使管理项目逐渐趋近于理想状态。图6-17是某世界一流企业年度质量管理方案节选。从图上可以看出，其方法与上一个案例中某著名汽车公司基本相同，同样都包括了质量管理工作重点开展内容以及每项内容的具体开展方法。6.4 质量保证质量保证就是大家常说的QA，由QualityAssurance缩写而来。质量保证是指为使企业产品能够达到满足客户需求的目的，企业所建立的一套完整的质量管理及控制体系。1 2 3 4 5 6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.4.1 质量管理体系建立质量管理体系即ISO质量管理体系，如图6-18所示，其内容包括质量手册、管理规程/基准、作业标准书、规格及质量记录。这个很多企业都已经通过了ISO认证，当然就清楚其中的内容，似乎无需多谈。然而遗憾的是很多很多公司虽然通过了ISO认证，但是是真的建立了良好的质量管理体系还是只是为了通过ISO认证而通过的，并且是怎么通过的只有他们自己清楚。本人服务和调研过很多公司，有世界一流的企业，也有国内大型上市公司，还有一些民营企业。很遗憾的告诉各位，除了一些外资企业之外，国内企业不管是大型央企还是上市企业再或者是小型民企，绝大多数企业的质量管理体系并不完善，甚至还有将其视作摆设，制作完成后就将其束之高阁，等到外审时再拿出来，纯粹是为了应付ISO审查而存在的。这里要说明的是作为企业管理者一定要认识到质量管理体系不仅仅是为了产品管理而存在，还是一个公司所有工作内容的管理纲领，是公司治理的基础。所以再管理过程中，不但要将质量管理体系做扎实，还要在实际过程中认真履行。那么为什么很多企业不使用或者不认真履行质量管理体系内容？经过本人调研，大致存在以下几个方面的原因：第一：质量管理体系在编制时对实际工作状况考虑不足，很多内容与公司实际工作不相符，难以执行；甚至有些公司的管理体系是请外部顾问编写，编写时未考虑实际状况；更有甚者直接购买其它公司材料套用，与公司实际完全不相符。曾经有位做体系的人员一年时间为300家企业编写过质量管理体系，每份500元。平均一天要编写一家企业的质量管理体系？可能吗？不可能。可能吗？可能。不可能的是一个人一天时间能够编写成一家企业的质量管理体系；可能的是他居然做到了。用脚后跟都能想明白，这样的质量管理体系是不可能得到使用的。当然，这里说的意思并不是说不能请外部顾问编写，而是第二：质量管理体系在编写好之后，实际使用过程中无人对质量管理体系的运作状况进行监察，质量管理责任者未起到相应的作用。第三：管理意识薄弱，认为质量管理体系所规定的内容增加了工作负担，没有必要。第三：不会使用；第四：现场条件不具备。所以，要想获得一份能够指导公司实际工作的质量管理体系，就必须要做好以下几点：A. 要明确相关责任人的工作责任，并将责任落实到具体工作中；B. 要与各部门充分研讨，确保各项工作内容都要纳入到规程中；C. 要与各部门充分讨论，将各项工作的工作流程、方法进行明确，不仅要确保各流程、方法能在实际工作中可用且有效，还要确保各流程、方法是最优的；D. 完成的质量管理体系必须得到标准化委员会的审核E. 质量管理体系在运作过程中，要按照规定要求对其进行定期监察，确保其有用、在用且有效。F. 当发现质量管理体系中有任何与实施不相符的地方，或者是在现实状况发生了改变的时候，要对基准进行修订，修订后需要标准化委员会进行审核、批准之后方可正式发行。如图6-19、6-20是某公司的质量管理体系基准文件总括内容，从图表中可以看出，该公司的质量管理体系文件囊括了公司所有作业内容。并且该文件并不是一蹴而就生成的，而是经过标准化委员会成员与各部门管理人员反复研讨最终确定，经过标准化委员会的审核并裁定、认可后正式发布使用。同时大家也可以看到，在使用过程中，还在不断对其中一些内容根据实际状况进行多次修订，并且每次修订都经过了标准化委员会的审核及裁决。有了这么详细的管理基准，所有工作就能做好吗？答案依然是否定的。可能有人会想，那长篇大论的，说的这么热闹，并且费心吧啦的做了那么多工作是玩的吗，如果这样又何必浪费精力？当然不是浪费精力，所有的工作都是必须的。基准文件是对于各项事项给出了管理方法、定义、管理范围和基本的管理规定。也就是工作的指导思想，是大纲，具体工作时还是要在此规定的基础上进行细化，细化到具体的工作责任人、流程、标准等。下面举例进行说明。如图6-21、6-22示例所示，是某公司质量管理体系中不适合品管理基准。从基准中我们可以看出，基准中规定了不适合品的定义、处理人员责任区分、处理方法及再发防止对策等。看起来内容比较齐全，那到底能不能直接使用？我们再来看看具体内容，如初期处理时规定，识别和分离不适合品的人员由工作人员来完成，并联络系长或课长，然后再由部门长进行判断处理。可实际上，不适合品既包括加工不良，还包括材料不良等，另外，是发现了一台不良就要联络系长、课长吗还是发现多少台后再联络等等，并且联络方式及处理流程的细节并不是很清楚，所以在实际使用过程中，这些漏洞一定还会引起麻烦。所以在实际使用时，还需要具体管理部门对此基准再进行细化，细化到具体可执行的每一个细节。如图6-23、6-24所示，是该公司机械加工部门在实际执行时所细化的部门管理规定内容。从该示例中可以看出，有了基准，再配合上各部门的流程细化及工作方式细化，各项工作开展过程中可能会遇到的所有问题都纳入到了管理规定中，只要按此规定及基准执行，就不会再有较大的管理纰漏和疏忽。这就是质量管理体系所要达到的效果。当然上面的案例中还有一些附属表格等，由于篇幅有限，这里就不再进行展示。6.4.2 领导关注质量管理体系编制做好之后，就解决了公司有基准可用。但是大家要记住，到这里为止尚是可用、能用，那么到底用不用，在不在用，这就要靠公司管理层对其进行关注，确保质量管理体系在用。一说到领导关注，大家默认思想里就是总经理的关注。一个公司的领导不仅仅只有总经理，还包括各级管理者，如班组长、部门长、以及公司高层。所以领导关注并不仅仅指的是总经理的关注，而是所有管理人员的关注。在质量管理体系的实际使用过程中，各级管理人员都要做好相应的管理工作，确保质量管理体系的有效运行，具体如图6-25所示：唯有各级管理人员切实执行好各自的职责，质量管理体系才能得到更好的落实，这样所有工作才可控可管，质量管理体系的使用就得到了有效的保证。6.4.3 质量管理体系监察1) 自主监察班组、部门是落实质量管理体系的主体，如果班组及部门不认真执行质量管理体系，那么该体系就形同虚设，起不到任何作用。所以在管理过程中，各部门要定期对质量体系的实施状况进行评估、监察，确保质量管理体系落实到位。如图6-26是某公司某部门质量管理体系自主监察工作计划。从图上可以看出，在自主监察前，该部门认真的将质量管理体系的关键内容进行了整理、罗列，建立了监察内容列表，这样实施起来就比较有针对性，实施效率高，效果可以得到保证。2) 公司内审除了部门自主监察之外，公司还需要定期组织人员进行审核。公司审核时，可以由公司审核员进行审核，还可以让各部门之间相互审查。前文讲过，各部门之间会形成内部客户关系，那么各部门之间相互审查，就相当于由客户对其审查，从不同的角度审视质量管理体系的规范性、有效性等，更有利于提升各质量管理体系的有效性和规范性，同时，也规避了各部门人员对质量管理体系掌握不足的缺点，还能提升各人员对质量管理体系的认知水平。公司审查的方法与部门自主监察方法相同，这里就不一一列举。3) 总经理监察总经理监察是质量管理体系中所规定及要求的。如图6-27所示，在公司质量管理体系基准中，就详细规定了总经理质量监察的内容与要求。在具体实施时，并不能仅仅是走过程，而是要实实在在的对质量管理体系中的各项内容实施状况进行确认，确认内容包括各部门的质量管理指标完成状况，趋势状况、质量体系运行状况及质量改善开展状况等等。审查时不仅要听取各部门的汇报（图6-28所示），还要在现场进行实际确认，以保证质量管理体系的有效运行。在审查完成后，还要对监察过程及内容进行相应的记录，如图6-29所示。如果以上几点能够做好，做扎实，公司质量管理就有体系可用，且保证了其在用，这就是质量保证所要做好的事情。6.5 过程质量控制质量是生产出来的，不是检验出来的。因此，在质量管理中的一个重要环节就是过程质量控制，有好的过程，才能有好的结果。只要生产过程中的每个节点有了深入的管理和控制，最终的产品自然而然就能获得好的质量，相反，没有好的过程控制，结果也很难控制。过程质量控制主要要做好以下几个方面的工作内容。1 2 3 4 5 6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.5.1 作业标准化管理如图6-30所示，是某产品零件的设计图示例（注：示例中已经将真实数据进行了修改），从图上可以看出，该零件特别复杂，各尺寸要求严格，在加工过程中肯定不能一蹴而就，是需要多个工序配合完成的。那么到底该有哪些工序？各工序要设置哪些管理项目，每项工作具体完成的标准如何？如何才能保证该产品完成后满足客户的需求？下面我们就以此零件示例来说明该如何完成这些内容。1) 建立工艺流程图要想完成这么复杂的零件，那么首先就要考虑该分哪些步骤来完成，这就要建立该产品的工艺流程，工艺流程设置要包括各工艺流程所对应的岗位及岗位名称，还要对各工程分类，区分关键工程、安全工程、特殊工程等。设置完成后需要建立如图6-31所示的工艺流程图，以固化该产品的工艺过程。2) 建立管理工程图建立了工艺流程图之后，就能开始生产了吗？当然还不能，只有岗位，可每个岗位该管理哪些内容？每项管理的内容该如何实施还没有搞清楚。如果就这么开始生产，自然会产生管理不到位，最终造成产品质量不足的状况。所以，在工艺流程图的基础上还要建立工程管理图。如图6-32所示，工程管理图的内容包括各工序所要管理的内容，管理的方法、管理频次、检查内容，检查方法、检查仪器及工具、检查频率、检查人等。将这些内容一一列出了之后，就明确了每一道工序应该要管理的内容和管理的方法。到这时候，各位可能觉得各工序就可以按照此内容展开工作了。然而这些内容还是太宽泛，太粗，实际工作中员工仍然不能很好的开展工作，所以在此基础上还要建立各岗位的作业标准书。3) 建立作业标准书如图6-33是某工序的岗位作业标准书示例。作业标准中，要详细规定本工序工作时所要遵循的一系列标准。其中包括作业安全管理内容——安全状态确认及安全检查项目、图样、检查标准（检查项目、检查标准、检查工具、检查频次、记录频次等）、岗位管理项目、岗位应知内容等。本人在调研过程中发现，有些公司作业过程直接使用图纸进行生产，有些以文字要求作为作业标准，更有甚者还有一些公司压根没有任何标准，纯粹以口头要求来进行。如果是直接使用图纸来生产，那么就需要员工有很强的生产技能和管理技能，并且同一岗位的所有人员的技能状态要能够一致，才能生产出合格的产品。可想而知，这种管理方式那得有多难实现。如果是采用一堆文字作为作业标准，文字内容看起来枯燥乏味、并且理解起来还有可能会有歧义，所以这种状况下各位觉得员工会有多少人去看？如果不去看那么这样的作业标准又有何意义？最终就是有标准但不去使用。还有些是任何作业标准资料，那这种对员工的要求就更高，甚至很难实现。所以在自己的管理过程中，还是要详细的建立作业标准书，以便员工作业过程中能够有标准可依。4) 建立工程检查表前面建立了工艺流程图、工程管理图和作业标准书，一步步从粗到细的规定了各岗位的工作标准。那么问题来了，有了这么细致的标准，质量管理还有问题吗？答案肯定的，肯定还有问题。大家一定要明白，，最终实施的主体是员工，是操作人员。所有的文件建立再规范，如果没有实施那等于废纸一张，也等于没有。所以，除了要建立好这些标准之外，还要建立好相应的记录并且要督促员工在检查完成后按照标准填写相应记录。如果没有记录，员工说检查了并且合格？那么怎么来确认是否有过检查，是否合格？所以我们还要建立与各岗位作业标准相对应的各岗位检查记录表，这就是工程检查表，具体如图6-34示例所示。这里一定要注意，工程检查表内容是与作业标准书是相对应的，所以工程检查表中的检查项目、检查标准以及检查仪器、记录频次等要与作业标准书中规定完全一致。另外，记录时，各项目对应的记录内容要记录具体的数据，下面判定部分的记录是填写OK或者NG。5) 建立其它检查记录表在管理工程图中可以看到，一个岗位除了质量检查项目之外，还有一些管理项目，如上述案例给出的管理项目包括切削液浓度确认、基准块校验（检测仪器校验）和工具交换管理。这些看似和质量关联度不大，但还是会对质量有较大影响。如切削液看似对质量没有任何影响，但如果切削液浓度不足，则在加工过程中，由于刀具或者磨具温度上升，加工后的产品表面一定会出现一些质量不良点；再如刀具更换后，由于刀具参数发生了变化，加工后的尺寸也有可能发生变化，最终会影响产品质量。所以对于这些项目同样要进行管理。如图6-35、6-36分别是切削液浓度管理记录表和测量仪器检测记录表。由于篇幅有限，其它相关记录表就不一一展示。但是这里大家一定要记住，需要管理的项目，就要考虑如何将其管理落地，不能仅仅停留在口头上。为什么要记录？其目的有两个方面，一方面是要做到产品的追溯性，一旦在后期发生质量问题时，可以追溯查找问题产生的源头；另一方面是为了督促员工认真按照标准执行，将质量管理标准落到实处。6.5.2 过程控制到这里，肯定有人会想，既然说到执行者是操作人员，那么规定这么详细，文件建立的这么齐全，可员工不认真执行怎么办？或者在填写中，员工胡乱填写，又该怎么办？这就要进行过程控制。过程控制分为两个方面，一方面是人员上岗控制，一方面是作业控制。1) 人员上岗控制做了那么多的标准、流程、规定，但执行者如果不去执行，一切皆为空。所以就要对各岗位人员进行控制，让其知道、理解、懂得且会用各标准、流程、规定。这就需要对其在上岗前进行相应的培训，使其掌握将要上岗的岗位应掌握的工作技能，取得上岗资格证方可上岗。图6-37是某公司上岗前人员考核记录表，大家在工作时可参考制定自己企业或部门人员上岗考核要求标准。但这里要注意的是，员工已经工作了一段时间，需要调岗时，对将要调整的岗位应当做新岗位同等处理，同样要经过培训、考核并取得该岗位的上岗资格证后方可上岗。当然，在取得上岗证并开始上岗就完事大吉了，在日常工作中，还要定期对其技能进行考核评价，如果不能通过，仍需要再次进行培训，并重新获取上岗资格证方可再次上岗。2) 作业过程控制为了防止操作人员不按规定进行检测确认，或者不按规定进行记录，管理人员就必须要对其工作状况进行巡检。正如前面疑问的内容一样，那如果员工未进行检验，可产品已经流向了下一道工序，无所对证怎么办？所以为了防止这一问题产生，那就必须要进行实物保留。实物保留包括机种切替后20台实物保留、按标准书检查并填写记录的实物保留、抽检品（班组长抽检）的实物保留、以及按规定送品管部门检查的部件的实物保留。这些实物保留目的一方面是要让管理人员和品管部门巡检人员在现场进行确认，确认员工的填写是否是按照真实检验数据填写；另一方面是督促员工按照标准执行。具体实物保留管理规定如图6-38所示。实物保留时，现场要做好该部分保留物品的三定管理及可视化管理，如图6-39所示。这些保留的实物，在经过了现场巡检、管理确认之后，待到当班生产完成或者该批生产计划完成时，统一进行处理，流入到下一工序。巡检的实施包括两部分，一部分是制造部门管理人员的巡检，一部分是质量管理部门的巡检。各部门人员巡检时按照管理规定进行巡检即可。巡检时，一方面要查看员工是否按标准执行，另外一方面还要对保留物品进行再次检测，并与记录进行核对，确保检测结果一致。6.5.3 工序能力管理前文所讲的过程控制是日常控制，是以检查为主的工作。大家都知道，检查一定是在工序生产完成之后才能进行的。但是这里就又有问题了，如果设备本身精度达不到，生产出来的已经是不良品，那么检测的再周密，还是不良品。所以除了日常过程控制之外，还需要对工序能力进行管控，从工序能力的管控上来预防产品不良的发生。工序能力是工序在稳定状态时所具有的保证产品质量的能力。受工序中的操作人员、机器设备、原材料、工艺方法、工作地环境等因素综合影响和制约。表现在产品质量是否稳定、产品质量精度是否足够两方面。16工序能力的管控包括两个方面，一个方面是对设备本身进行保养和维护，让设备一直处于良好的状态。这一部分内容在设备管理篇中已经进行了说明，这里就不再赘述。另一个方面就是对工序能力进行测定和评价。这里着重讲述的就是过程能力测定和评价。过程能力测定和评价要分为三种情况，一种是新设备导入时，一定要进行工序能力测定；另一种是正常生产设备工序能力测定，这种一般不需要经常进行，只需要定期进行测定和评价即可；还有一种是大修后设备，需要重新测定工序能力。如图6-40所示案例，是某公司对正常生产设备工序能力测定的管理规定。从该规定中可以看出，该公司每年进行两次工序能力测定和评价，对其评价结果进行了分级管理，具体可参看表中内容。除了CP值，还有CPK、X-R极差控制图等，各位可根据自己工作的需要，参照CP值管理办法，制定相应的管理方法进行管理。6.5.4 变化点管理前面所讲的内容均是正常状况下的管理。但是如果大家有经验的话都会知道，质量问题或者故障的发生其实大多是在发生变化时产生的。所以不仅要管理好正常状况，还要着重管理好每个发生变化的节点，这就是变化点管理。那么在生产过程中有哪些变化点呢？这就包括更换材料、更换刀具、产品切换、人员更替、设备维修、设备更替、加工参数变化、工艺变化等等。在管理过程中，要罗列出公司实际生产中可能产生的变化点，并对每项变化点设置各自管理流程及管理方法。如图6-41所示案例，就是某公司机械加工部门针对生产过程中机种切替所做的管理规定及管理流程示例，从该示例中我们看出，其详细规定了机种切替后的工作流程及各级人员应做的事情。当所有变化点都这样管理了之后，即使变化发生后有了质量问题，也能在第一时间发现并加以解决，一方面防止产生更多的不良品，另一方面还可防止不良品流入到客户手中。6.5.5 质量异常管理虽然通过了诸多手段防止质量不良发生，但是在生产过程中依然会发生质量不良，这是客观事实存在，并不能以人的意志而将其完全杜绝。前文所讲述的全部是如何防止质量不良发生，那么当质量不良发生了又该如何处理？那么我们同样要建立起质量不良发生后的处理流程和管理办法，这就是质量异常管理。质量异常包括加工质量异常、材料质量异常等，当质量异常发生时，首先员工需要将异常质量的部品进行隔离存放，并按规定做好相应的标识，然后按照异常联络规定联系相关人员进行确认，当这些事情完成之后，需要对前一批次的产品进行隔离并全检，确认是否有质量异常品出现。相关人员在接到员工的联络后，需要按照异常品处理流程对该异常品进行判定、处理。具体内容参照图6-42案例所示内容进行。在发生质量异常后，需要填写品质异常报告，目的一方面是督促员工能够按照质量异常处理办法进行处理，另一方面是要对其产生的原因进行深入分析并制定相应的改善对策进行改善。具体品质异常报告可参考图6-43所示示例进行。6.5.6 特殊工序管理特殊工序是指在产品生产完成后不能快速地、经济地、轻易地判断其是否是良品的生产工序。如一些化工产品生产完成之后需要较长时间的检测才能确定是否是良品，如果检测完成后发现产品不良，其不良品已经生产出了很多，造成巨大浪费，这一类工序就称之为特殊工序。那么既然产品生产完成之后不能快速地判断出产品是否不良，那又该如何控制不良品的产生呢？对于这类工序就需要在三个方面下功夫：其一就是要对其生产过程进行严格的控制（当然，并不是说其它产品生产过程就不需要严格控制，而是说这类产品要更加严格），严格控制其生产参数，如气体流量、压力；生产温度、升温曲线；电压、电流；生产速度、时间等。在生产前，就要研究并制定各参数的标准范围及标准数值，只要各参数在标准值范围之内就能保证生产出的产品是良品。其二是严格遵守变化点管理，这点前文已经讲述，不再重复。其三是建立外观限度样本，从产品外观上初步判断是否为良品。如图6-43所示，是某活塞外观照片，该产品表面粗糙度要求仅为1，要求极高，在抛光完成后，其粗糙度现场不能及时判断，需要在品管部门的粗糙度检测仪上进行检测后根据数值及形状才能确定其是否合格。如果每个产品都去检测，由于时间关系生产就不能正常进行，但是等到抽检检测数据出来之后，如果一旦出现不良，则已经生产了一大批不良品，显然也不合适。这就出现了矛盾。那怎么办？除了前面所讲的加工参数控制、变化点控制、定期检测之外，还可以建立现场外观限度样本，一旦外观与限度样本上不符，则需要立即进行质量检测，以防出现批量不良。如图6-44所示的活塞表面出现了条纹形图案，这时，就需要立即停机进行送检，根据其检测结果判断质量状况是否良好。待判断结果确认后，再决定后续是正常生产还是要进行质量调整。再如，在某日化产品生产过程中，反应釜、管道在清洗完成后，需要对其清洗的水样进行检测，确认其含菌量，可检测过程耗时较长，如果等待其结果就会造成时间浪费，所以在现场上制定了色泽限度样本和标准色卡，采用简单的化学反应之后溶液颜色的变化来初步判定其是否合格，如果初步判定为合格，则可进行后续工作，如果不合格则需要重新进行清洗（当然这一点一定要注意，现场上的这种判断为初步判断，是为了降低发生不良的概率，并不能代替最终的数据检验）。6.5.7 质量信息统计、分析质量信息统计包括日报、不良项目统计、月度报表等，具体如下。1) 日报每日生产完成后，各班组要对当天的质量状况进行统计、形成质量日报表。其目的有两个方面，一方面是管理人员需要从数据上对当日质量管理状况进行复盘，确认当日的质量管理状况；另一方面是需要将每日质量数据进行统计、存档，以便后续分析。这点各企业都能做到，就不展开说明。2) 不良项目及数据统计除了每日质量日报之外，还应将所有质量不良项目进行统计，以便后期进行分析。统计时，企业可根据企业实际数据状况采用不同的统计方法来统计，其目的就是要弄清楚到底有哪些不良，每个不良项目的具体表现如何等，如可采用控制图、排列图等等，如图6-45，就是某企业采用P管理图对其不良项目进行统计的统计表示例。所谓P管理图就是不良品率控制图(P图)，是属于计数型控制图中的一种,是对产品不良品率进行监控时用的控制图经过P管理图的统计之后，就很容易对各不良项目进行分析，如图6-46就是对图6-45所统计的不良项目进行帕累托图分析，从图上很容易看出该部门该产品的本周不良项目的前三大项分别是内径尺寸大、沙孔、和H大，这样就为后期的改善指明了方向，后期改善时就可以分别建立三个改善课题，分别多此三大不良进行重点分析、查找原因并制定改善对策进行改善。图6‑46气缸各不良项目的帕累托图3) 月报除了有每日的日报、每周的周报之外，每月还应对本月的质量管理活动、管理结果进行深入分析，查找漏洞，并制定后续的改善计划进行改善，这就是质量管理月报。如图6-47就是某公司某部门质量月报节选。这里有个道理需要大家明辨一下，本人在很多企业做顾问时，企业人员包括职员、部门领导总是觉得报告过多，不愿意编写工作总结报告，其理由是报告没有必要，只要把问题解决了就好，甚至好多企业总经理也持这一态度。那么我们来思考下为什么要编写工作总结报告？工作总结报告的目的是什么？工作总结报告的目的有两个方面：其一是将一段时间的工作内容进行汇总、对结果进行数据分析，从数据分析结果寻找管理漏洞，然后制定改善对策进行改善。牛顿说过，没有数据你就不知道你在说什么，没有数据你就不知道你要做什么。通过数据分析、总结，这样就可以重复不断地发现管理问题、发现管理短板、并制定改善计划进行改善，这就是PDCA的合理使用，其目的是要让工作越做越好，形成一种螺旋上升的良性循环。其二是对工作思路进行复盘，理顺工作思路，让思路越来越清晰、明了，这属于人才的自我培养内容。如果不及时对工作进行总结分析、改善，只埋头做事，久而久之，问题越来越多，工作人员每天忙乱不堪，可每天在忙什么？到底哪里存在短板？问题在哪里？这些都搞不清楚，只知道哪里冒出问题了然后扑上去解决，这就进入了救火状态，如此以往，企业中每个人员都成了救火队员，可大家都知道，火越救越大，这就形成了一种恶性循环，最终会让火吞噬掉自己。基于以上道理，所以要定期对工作进行复盘、分析、总结，理顺思路，对问题制定改善计划并不断改善。这就是工作总结的妙处，还希望各位管理者不要忽视。6.6 质量改善当不良发生时，管理者就应该要考虑如何让这种不良以后不再发生。这就必须要第一时间了解其发生的过程，对事实状况进行把握，根据事实分析其发生的原因，找到根源问题之后制定改善对策进行改善。1 2 3 4 5 6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.6.1 不良发生后再发防止改善所谓再发防止改善就是指对问题的根本原因进行改善，从而使该问题得到彻底解决，以后不再发生此类问题的改善方法。这里一定要注意，不良发生时，要在第一时间了解不良发生的过程，只有掌握了这些事实基础，才能正确判断不良发生的原因，也就能制定出正确的改善对策并进行改善。在具体调查时，可采用5why分析法进行追根究底找到根本原因并改善。在改善后还要对改善效果进行确认，并且将改善对策内容横向或者纵向展开，对同样存在此缺陷的内容进行一并改善。如图6-48就是某公司采用5why分析法所制定的再发防止对策书案例，各位在改善过程中可以借鉴。这里有个问题，如果企业不良较多，对所有不良都采用这种方式进行改善的话，工作人员肯定没有那么多的精力去做，那怎么办？这时候就需要抓典型，对典型的质量不良如用户不良、批量不良和特殊不良（如从未出现过的不良或者是一些较为奇特的不良），采用再发防止对策进行改善，将其消灭在萌芽状态。6.6.2 专项改善可事实上，一般不良都是长期存在的，昨天发生了，今天仍然发生，这种不良我们将其称之为慢性不良。这类不良其特点就是长期存在，并且发生原因多方面相互交错，错综复杂，很难直接分析出其发生的根本原因。所以针对这一类不良，就需要成立专项改善小组，采用较为复杂的改善工具进行改善，如采用QCC改善方法、或者采用6sigma改善方法进行改善，具体步骤如图6-49及6-50所示。6.6.3 改善提案改善除了以上专项攻关改善之外，毕竟操作人员以及基层管理人员才是与产品、设备等接触最密切的人员，他们更清楚现场到底发生了什么，也更清楚发生的原因是什么以及怎么改善，所以在改善过程中还应发挥全员的作用，让每个员工参与到改善中来。这就可以通过全员改善提案来实现。改善提案实施时，公司应成立改善提案委员会，由委员会来制定改善提案的实施管理办法，包括改善提案征集、评审以及奖励制度，鼓励员工积极参与到改善提案活动中来。员工可采用如图6-51所示改善提案表，对自己所发现的问题点制定改善对策，提交至委员会进行评定。这里，很多人肯定也有疑问，我们已经在竭尽全能的鼓励员工进行改善提案，可员工无动于衷或者为了应付差事，提一些不痛不痒的提案，这该怎么办？这里面有几个方面的原因：原因一：无奖励或者奖励很少，与其付出不成正比，导致员工不愿意参与到改善提案活动中来。原因二：奖励太过随意，无论什么样的提案，都同等待遇，普遍奖励，这就造成了员工提案随意，总是提出一些无关痛痒的问题；原因三：提案提出后，无人跟进或者无人进行实质改善，最终打击员工的积极性。原因四：改善提案提出后，需要员工自己进行改善，而员工不会或者不能改善。原因五：员工不会提案。针对这些问题，改善提案委员会应当制定合理的管理办法，解决员工的困扰，使员工积极参与到改善活动中来。如激励方面，有些公司没有任何激励，而有些公司将改善收入的一部分奖励给员工。改善提案不进行员工激励的管理者认为这些都是员工该做好的事情，这些改善是正常工作的一部分。这样想貌似没有错，可大家想一想，如果不给予相应的激励，员工就不进行改善，这个浪费就会一直存在，对公司来说就是损失。而如果将改善收入的一部分激励给员工，公司也有一部分收益，并且这些收益是实实在在的利润。所以公司在改善提案方面应当适度给予员工激励，如将改善收益的10%奖励给员工，公司还有90%的收益。这样一来，改善提案的收益越高，员工获得的激励金额也越高，公司的收益也更多，员工乐意进行改善，公司也会得到更多利润，相得益彰，何乐而不为？但同时也要切忌，改善激励也不能过高，并且也不能疏忽日常的正常工作内容。疏忽了日常业务管理，管理上的问题就越来越多，如果再加上改善激励过高，员工会将很多正常工作中要做好的事情不做，专门放到改善提案中进行改善，如此一来，反而成了正常工作提升的绊脚石。所以这就要弄清楚其中的逻辑关系，正常工作是纲，是必须要按照前文所述的管理内容逐条管理好；改善提案是对正常工作内容的补充，是为了弥补正常工作中的不足；激励是为了提升员工参与改善的积极性。千万不能混为一谈。6.6.4 其它改善活动除了以上改善内容之外，公司还可以举办一些其它旨在提高员工质量管理意识和质量管理技能的改善活动，如质量强化月活动（如图6-52所述案例）、如演讲比赛、技能大比武、质量知识大讲堂等等的活动。这些内容就不一一展开叙述了。

大衍揲蓍之法

上面说的是龟卜，再有一种方法就是策筮。策就是签策，这是《易经》当中的打卦方法，就是用蓍草、用签策来进行占筮。具体方法在《系辞》里有讲：大衍之数五十，其用四十有九。分而为二以象两，挂一以象三，揲之以四以象四时，归奇于扐以象闰，五岁再闰，故再扐而后挂。天一地二，天三地四，天五地六，天七地八，天九地十。天数五，地数五，五位相得而各有合。天数二十有五，地数三十，凡天地之数五十有五。此所以成变化而行鬼神也。“大衍之数五十”，取五十根签策，然后其中用四十九根，先随机分成两摞，数一数，这边一摞是多少，那边一摞是多少；数完以后，把余数留下以后再分。如此这般，经过所谓的“四营十八变”，最后才打出一个卦来。这一套程序很复杂，称之为“大衍揲蓍之法”，我在《易经系辞》的那本讲义里，专门详讲了这个卜筮的方法。这是中国古代最原始、最正宗的打卦方法，一个卦打下来，起码得一两个时辰，很累很辛苦。估计现在的算命大师们，已经没有一个人是用这个方法打卦了。现在都是铜钱一摇一扔，就起卦了；或者更简单，用梅花易数、观梅占这些很简单的方法，也可以起卦。为什么古人要搞得那么复杂？以前的人心好定的，你用那个签策，慢慢地布签，这时候心要始终保持在这种平静肃穆的状态，这样布出来的签，得出来的卦来才会准确。现在的人跟古人不一样啦，你能够保持一、两个时辰的平静、专注吗？很少有人做得到啦！现在人急燥轻浮啊，哎哟，快点快点！我的事情那么急，哪能等你这么慢慢腾腾地布签起卦啦？所以这个“大衍揲蓍之法”不行啦！现在人用更简单的方法，但是，简单的方法往往就不像古人那么严肃、那么认真，结果就未必那么细致和精确。

第四章如何让企业官网有免费的流量（SEO）

七、管理活动中的损耗构造图

如果应用一定的分析手法，将构造图中的损耗分解到足以进行单次记录、统计的程度，那么降低损耗的活动就可以很快收到效果。这里所说的损耗构造图是有普遍意义的，所有部门都可以根据对自身业务的分析演绎出本部门的损耗构造图。

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