当刘峰决定密切关注大李近来的表现时，对他过去的周报表、月报表及销售机会表进行了重新分析，发现有好几个重要客户都已经跟进半年了，但是没有结果。从报表的历史记录来看，大李对这些大客户的拜访频率很高，超过了其他同事。从报表中拜访的对象分析，大李与这些客户的采购经理、技术经理、生产经理和总经理等都进行过会谈，沟通对象应该没有太大问题。结合周例会中大李的工作汇报，他应该也做了充分的准备，包括样品、说明书、方案等，无一不全。

于是，刘峰决定和大李共同去拜访一家名叫荣威的大客户，刘峰以大李同事的身份一起见了荣威的采购经理张先生。刘峰发现张先生见到他的时候，眼睛一亮，问大李：“这是你们公司的技术专家吧？”大李摇头说：“不，这是我们销售部的同事。”刘峰发现张先生脸上闪出一丝不愉快。按照事先的约定，刘峰作为旁听者，见证了张先生和大李的对话。

大李：“张经理，我们就双方的合作已经接洽了将近6个月的时间了，而且您告诉我，按照你们的计划，这个月应该决定上设备了，所以我今天过来也是快人快语，冒昧问一下您那边有决定了吗？”

张经理：“李先生，其实从一开始，我们老总及技术经理对你们的产品和公司信誉还是比较认可的，你来了这么多次，我们老总都亲自接待过两次，而其他供应商未必有这个机会和我们老总见面呢。”

大李 ：“那真是非常感谢，您看我们的合作还有其他问题吗？”

张经理：“问题应该不太多。只是我们老总上次问每次都是李先生独来独往，你们公司不可能没有技术专家，怎么从未来过。”

大李：“张经理，这个我上次和你解释过，我们技术部同事这段时间特别忙，是你们老总觉得我提供的产品的特点及技术分析，以及资质证明还不够吗？我记得你们技术部李工上次夸奖我介绍的非常专业呢，你觉得我提供的资料和做的介绍还没有足够的说服力？”

张经理：“那倒没有，只是老总……（ 沉默）”

大李: “您有什么可直说。”

张经理: “没什么。对了，上次你说的那个学校可特招的事情，不知和你的那个校长同学联系了吗？我太太正好问起来了。”

大李:（略显尴尬）“这事还在联系中，您放心，我全力帮忙。”

张经理：“哦，看来联系周期够长的，对了，我正好还有一个会，就不陪你们多聊了，改天我们再谈，失陪了。”

大李: “好的，打扰了。我下周给你打电话。”

刘峰回到了办公室，关上门，一边回味今天的对话，一边对照过去大李的报表，心里感叹，有些东西的确是报表无法反映的。

销售报表毕竟是被销售人员“加工”过的，不能完全反映销售人员的实际工作状况，销售经理也没有火眼金睛，能看透报表背后的问题。俗话说的好——眼见为实，必要时还需要随访督察。过分相信销售人员的表格、表单和销售会议上的解释，很容易被其牵着鼻子走，会被销售人员认为“好糊弄”。随访督察的另一个目的是：如果销售经理长期不在第一线，听不到战场的枪炮声，就无法准确掌握市场动态、竞争、客户需求等变化，导致所制定的目标、策略、计划和市场的实际情况脱节，也将逐步失去对市场的把握和控制。

京东的老板刘强东，每年都要下市场亲自做一回快递员，他从客户对快递员的态度是否热情来判断京东的服务质量和水平。有的客户看到刘强东是陌生人，就问：“小李为什么没有来送货啊？”也有请他进屋喝水、吃饭的。他说：“这比市场满意度调查更准确。”

娃哈哈老总宗庆后跑市场，几乎成了营销界的佳话。宗庆后是一个大忙人，上百亿资产的企业里他事必躬亲，要管的事情实在太多了，常有忙不过来的时候，但有一件事他是长期坚持的，那就是亲自跑市场，十几年如一日——1年中有200多天在市场一线。

宗庆后经常对媒体说自己是靠感觉做市场的，他一般不相信所谓的规范市场调研，对于有些公司花很多钱请国际、国内知名的营销管理咨询公司做市场调研，动辄就是厚厚一大本的做法不以为然，他觉得没有多少实际价值，他说市场的情况下去转一圈回来就有感觉了。其实是他在市场上走访的过程中能获取很多第一手的市场信息，例如新产品口感好不好、包装好不好、广告效果怎么样、竞争对手在做什么活动、经销商对公司政策的意见等多方面有效信息，他再通过对这些信息的整理和分析，从而进行市场决策。

一般来说随访督察有两种形式：随机性督察和针对性督察。随机性督察就是通过不确定时间、地点、对象的督察行为，发现问题和采取纠偏措施，同时约束下属的行为；针对性督察是针对报表、例会、日常沟通、客户投诉等发现的问题而采取有目的的督察活动。随访督察时，如果出现：销售人员只见老客户不见新客户、对客户的地理位置不熟、见不到决策者，都应该引起你的注意。此外，随访督察还可以和销售经理的现场指导结合在一起。

随访督察的形式