质量管理在现代管理学上起步较早、研究人员多、学术理论也多，可以算得上是个老生常谈的问题，也是企业关注较多、人员接受培训较多、可使用工具较多的内容。

按说发展到现在，质量管理方法、内容应该算是比较完备和成熟了，各企业也应该做的较为优秀。然而实际上并非如此，在很多企业，质量管理依然是老大难问题。可能主要有几个方面的原因。一方面产品不断的在推陈出新，管理内容当然随之变化；另外一方面，质量相关联内容较多，如设备、工艺过程、操作过程等，每一点做不好都会影响产品最终质量；当然还有最重要一方面，那就是很多企业人员对于质量管理方法掌握不充分，管理过程中存在较大漏洞。

在走访过很多企业之后，个人发现企业管理人员对质量的管理方法掌握不足才是最关键的因素。比如，有家企业产品设计上要求某个孔距离定位孔的尺寸要求为10±0.02，然而实际在加工过程中采用的是简易冲床，测量工具采用的是简单的钢尺（最小刻度为mm），那么这样的尺寸要求怎么才能保证？还有一家排名世界第一的（主要是规模）科技企业，其产品工序较长，要经过七大工序（每大工序还有若干小工序），每当一款新产品开始生产时，各大工序各自制定各自的质量标准，每个工序按照其所设定的质量标准均合格，然而等到最后一个工序生产完成之后，产品总是存在问题。各企业存在的类似的问题比比皆是，所以说质量管理不好，还是对质量管理方法及内容掌握不足所造成。

可能有人会说我们天天在培训质量管理内容，天天强调质量管理，也有质量体系，怎么可能是质量管理方法及内容掌握不足造成的？

很遗憾的告诉各位，本人翻阅了大量的培训资料，结果发现大部分是在培训质量管理的相关工具和使用方法，很少有人去关注质量管理的根本性问题——质量管理的每项基本内容之间的逻辑关系以及基本内容的实践方法。为什么？其原因就在于这些基本内容看起来简单，讲起来乏善可陈，听起来了无生趣，培训完让你感觉老师的水平一般，了无新意。而质量管理工具和改善工具就不同，一大堆的数据分析、一大堆高大上的工具、软件，看起来学识渊博、高深莫测，让你听完似乎茅塞顿开，眼前一亮，如同打通了任督二脉，浑身舒坦。大家要注意，我这里用了似乎，而不是确实。

等到培训完，训练完，回到工作场所，改善课题做了一大堆，汇报PPT各个貌美如花，而产品质量却没有春暖花开，依然面朝黄土，贴地而行。为何？因为大部分人不想做个默默的守护者，只想着怎么样能脱颖而出，惊艳于众人。可质量管理，恰恰要做的就是要默默的守护，关注好细节，做好日常该做好的事情，一点来不得马虎，来不得虚假。基础管理是地基，分析改善楼阁，只有地基打的扎实，楼阁才会站的稳固，才会漂亮。所以质量管理只有在做好基础工作之后，再加上不断的分析、改善，才能让产品质量稳步提升，最终得到质的升华。

正如马云所说，我们这个时代不缺聪明人，恰恰缺的是“笨人”。作为质量管理来说，就应该要一步步稳扎稳打，打好基础，做好体系、流程、标准、作业方法、管控方法、检验方法等等，然后再进行持续改善，这样才能形成持续向上。

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6.1​ 质量管理的发展及概念

质量管理并不是一蹴而就的，是通过几代人逐渐探索、实践而形成的。了解这些历史，会让各位更清楚自己企业的质量管理状态目前处于什么阶段，更好地了解自己的现状。

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6.1.1​ 质量管理的发展

如图6-1所示，在1911年Frederick Winslow Taylor弗雷德里克·温斯洛·泰勒发表了经典著作《科学管理原理》，在该著作中，他主张把产品的检查从制造中分离出来，成为一道独立的工序，这促成了质量管理的起步和发展。

到了1925年，沃特·阿曼德·休哈特认为检验只能验证质量，不能制造质量和控制质量，所以他提出了统计过程控制（SPC）理论——应用统计技术对生产过程进行监控，以减少对检验的依赖。

1930年，道奇和罗明提出统计抽样检验方法。

1940年代，美国贝尔电话公司应用统计质量控制技术取得成效； 美国军方物资供应商在军需物中推进统计质量控制技术的应用；美国军方以休哈特、道奇、罗明的理论为基础,制定了战时标准Z1.1、Z1.2、Z1.3——三个标准，形成了最初的质量管理标准。

1950年代，爱德华兹·戴明（外文名W．Edwards．Deming）博士提出质量改进的观点——在休哈特之后系统和科学地提出用统计学的方法进行质量和生产力的持续改进；强调大多数质量问题是生产和经营系统的问题；强调最高管理层对质量管理的责任。此后，戴明不断完善他的理论，最终形成了对质量管理产生重大影响的“戴明十四法”。 开始开发提高可靠性的专门方法——可靠性工程开始形成。

1958年，美国军方制定了MIL-Q-8958A等系列军用质量管理标准，在MIL-Q-9858A中，提出了“质量保证”的概念，并在西方工业社会产生影响。

1960年代初，约瑟夫·莫西·朱兰（Joseph M.Juran)、阿曼德·费根堡姆（Armand Vallin Feigenbaum）提出全面质量管理的概念。他们提出，为了生产具有合理成本和较高质量的产品，以适应市场的要求，只注意个别部门的活动是不够的，需要对覆盖所有职能部门的质量活动进行策划。戴明、朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被普遍接受。日本企业创造了全面质量控制（TQC）的质量管理方法。统计技术，特别是“因果图”、“流程图”、“直方图”、“检查单”、“散点图”、“排列图”、“控制图”等被称为“老七种”工具的方法，被普遍用于质量改进。

1960年代中，北大西洋公约组织（NATO）制定了AQAP质量管理系列标准——AQAP标准以MIL-Q-9858A等质量管理标准为蓝本。所不同的是，AQAP引入了设计质量控制的要求。

1970年代，TQC方法的使用，使日本企业的竞争力极大地提高，其中，轿车、家用电器、手表、电子产品等占领了大批国际市场。因此促进了日本经济的极大发展。日本企业的成功，使全面质量管理的理论在世界范围内产生巨大影响。日本质量管理学家对质量管理的理论和方法的发展作出了巨大贡献。这一时期产生了石川馨、田口玄一等世界著名质量管理专家。这一时期产生的管理方法和技术包括： JIT—准时化生产 Kanben—看板生产 Kaizen—质量改进 QFD—质量功能展开、田口方法、QC新七种工具等。由于田口博士的努力和贡献，质量工程学开始形成并得到巨大发展。

1979年，英国制定了国家质量管理标准BS5750——将军方合同环境下使用的质量保证方法引入市场环境。这标志着质量保证标准不仅对军用物资装备的生产，而且对整个工业界产生影响。

1980年代，菲利浦.克劳士比提出“零缺陷”的概念。他指出，“质量是免费的”。突破了传统上认为高质量是以高成本为代价的观念。他提出高质量将给企业带来高的经济回报。 质量运动在许多国家展开。包括中国、美国、欧洲等许多国家设立了国家质量管理奖，以激励企业通过质量管理提高生产力和竞争力。质量管理不仅被引入生产企业，而且被引入服务业，甚至医院、机关和学校。许多企业的高层领导开始关注质量管理。全面质量管理作为一种战略管理模式进入企业。

1987年，ISO9000系列国际质量管理标准问世——国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会（ISO/TC176）在BS5750的基础上，形成了ISO9000系列国际质量管理标准，质量管理与质量保证开始在世界范围内对经济和贸易活动产生影响。

1988年，六西格玛管理在摩托罗拉诞生。上世纪八十年代，日本产品凭借着高质量、低成本横扫全球，美国的制造企业持续遭受打击，摩托罗拉也遭受重创，最让他们难以接受的是日本一家企业从他们手中收购一家电视机厂后，迅速用日本管理模式治理和运作，很快使产品质量发生了极大的变化，电视机的缺陷率只有摩托罗拉管理时期的1/20，摩托罗拉不得不承认自己的质量在衰退，管理已落伍。于是，他们走上了艰辛的质量改进之路，通过制定质量战略，采取改进措施，来满足顾客需求。六西格玛管理是摩托罗拉质量改进活动中的最大的创意。摩托罗拉将六西格玛管理用于整个制造领域，产品质量大幅提高，满足了顾客的需求，使摩托罗拉产品成为质量的象征，还减少了大量的浪费和返工，为企业增加了利润。这些成绩使摩托罗拉在1987年获得了美国国家质量管理奖－波得里奇奖。摩托罗拉的成功效应影响了众多的美国企业，联合信号公司、德州仪器公司纷纷跟进，GE公司更是将六西格玛推向高潮，GE的前任CEO韦尔奇几乎是沉醉其中，乐此不疲。在他任职期间六西格玛成了GE的三大战略之一，六西格玛黑带是一个人提升的必经之路，员工奖金的40％与推行六西格玛挂钩，明星、黑带大师、黑带、绿带等新名词成为企业内让人羡慕的新职位。

1994年，ISO9000系列标准改版——新的ISO9000标准更加完善，为世界绝大多数国家所采用。第三方质量认证普遍开展，有力地促进了质量管理的普及和管理水平的提高。 朱兰博士提出：“即将到来的世纪是质量的世纪”

1990年代末，全面质量管理（TQM）成为许多“世界级”企业的成功经验证明是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。质量的概念也从狭义的符合规范发展到以“顾客满意”为目标。全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量，而且在企业文化改造与重组的层面上，对企业产生深刻的影响，使企业获得持久的竞争能力。 在围绕提高质量、降低成本、缩短开发和生产周期方面，新的管理方法层出不穷。其中包括：并行工程（CE）、企业流程再造（BPR）等。

2000年，ISO9001:2000问世。

从质量管理的发展历程可以看出，质量管理理论及方法就像是在垒金字塔一样，是一层层搭建起来的，并不是迭代性的。所以并不是有了ISO900、有了六西格玛管理方法就不需要传统检验和过程控制，而是要将所有这些都做好，这才是质量管理的正确做法。

总体来说，质量管理从1911年开始到现在总共经历了三个阶段，具体如图6-2所示。

第一阶段：事后检验阶段。从1911年泰勒主张把产品的检查从制造中分离出来，成为一道独立的工序。这促成了质量管理的第一阶段——事后检验阶段。

第二阶段：统计质量控制阶段。二战初期，美国大批生产民用品的公司转为生产各种军需品。当时面临的一个严重的问题是由于事先没有办法控制废品的产生。所以到了1941年和1942年，美国军方制定了一系列战时质量管理标准。这就开启了质量管理的第二个阶段——统计质量控制阶段。

相对于检验把关的传统管理来说，统计质量管理是概念的更新、检查职能的更新，是质量管理方法上的一次飞跃。但这一阶段的质量管理侧重于制造过程，在实践当中难免过分强调数理方法的运用，而对有关的组织管理工作有所忽视。

第三阶段：全面质量管理阶段。随着科学技术的发展和经营管理上的需要，美国的著名专家菲根堡姆在20世纪60年代初，在传统的质量管理基础上提出全面质量管理理论，至此，质量管理进入了全面质量管理阶段。

6.1.2​ 质量管理的相关概念

质量——广义上来讲是一组固有特性满足要求的程度。国家标准中的定义是产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和。

在质量的概念中，要认识到以下内容：

​ 质量的对象不限于产品、服务，可以是过程、体系及任何可以单独描述的事物；

​ 固有特性区别于赋予特性，是事物本来就有的；

​ 要求可以是明示的，也包括隐含的和必须履行的；

​ 要求可来自不同的相关方；

​ “特性”满足 “要求”的程度决定质量的优劣 。

这样的定义太过宽泛，各企业在实际管理过程中，应对质量的概念再进行定义，明确定义出质量的概念、内涵以及所包含的内容，以便所有员工更清楚的掌握。如图6-3所示，是本田公司对质量的释义及目标的设定案例。

管理——指“为持续高效地达到某一目的（工作）而进行的一切有必要的活动”。

质量管理——就是为了达到质量管理的目的而进行的一切必要的活动。包括确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动。

全面质量管理——Total Quality Ｍanagement，缩写为TQM。指以顾客为中心全部工作质量的提高的活动。

菲根堡姆的定义：全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一个有效体系（60年代）。

石川馨的定义：为了达到开发、生产、提供最经济、最有用，买方满意购买优质产品这一目的，以经营者为首，公司内所有部门，全体员工都必须参加的质量管理活动（70年代）。

中国质协的定义：企业全体员工和各个部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售用户满意产品的管理活动（80年代）。

国际标准的定义：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径（90年代）。

综合以上内容，全面质量管理意味着：

全面的质量管理：产品质量&工作质量；

全过程的质量管理：事后检验→事中控制→事前预防；

全员性的质量管理：企业所有部门&和所有人员；

综合性的质量管理：综合多样的方法体系。

6.2​ 质量管理的核心

从上文可以看到，质量管理的核心就是“满足客户需求”。

满足客户需求，首先主体是客户，主要事项是满足其需求。所以我们首先要了解清楚客户是谁，然后再了解清楚其需求是什么。

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6.2.1​ 客户是谁

客户或顾客一般是指用金钱或某种有价值的物品来换取接受财产、服务、产品或某种创意的自然人或组织。是商业服务或产品的采购者，他们可能是最终的消费者、代理人或供应链内的中间人。

这里特别要注意的是，从上面的定义就可以看出，客户并不是完全指购买我们的产品的人或组织，还包括代理人或供应链内的中间人。

所以客户既包括外部客户还包括内部客户，具体如图6-4所示。其中，外部客户大家一般都比较清楚谁是客户，也关注比较多。但是对内部客户，很多公司及人员目前对此上不明了，并未引起过多的重视，也对职级客户、职能客户和工序客户认识不足。

如果没有明确的内部客户关系，则在工作过程中，各部门之间出现部门壁垒、相互扯皮、推卸责任，各人员之间也同样会出现相互扯皮、推卸责任等问题，这是造成公司管理效率低下及浪费的罪魁祸首。所以在企业管理中，必须要厘清内部客户关系，并且将其切切实实的按照客户第一的原则运用到管理实践中去。这一点在一些世界级的优秀公司种得到了很好的运用。如在松下、本田、丰田等公司，两个部门之间、甚至两个工序之间有问题需要协调时，首先就要考虑的是谁是客户，然后依次来确定具体实施事项。

职级客户——如图6-5所示，由组织内部的职务和权利演变而来的客户关系﹐如公司内上下级之间就是一种职级客户关系。上级是下级的客户，工作过程中，上级的需求必须要得到满足。

职能客户——职能部门之间存在提供服务的关系，构成客户关系。如图6-6所示，是内部职能部门之间客户关系示意图。

内部部门间的职能客户一般是相互的，较为难以判断。如生产部门与质量部门之间互为客户关系，在解决具体问题是，到底以谁为客户来进行问题处理？也就是说在实际实践中，怎么判断哪个部门是哪个部门的客户呢？

具体区分时就需要运用到各部门的具体职能。这里以生产部门和质量部门为例来进行说明。质量部门具有双重职能，其一是服务职能。质量部门的服务职能是为生产部门提供相应的质量服务，如检测仪器的校验、质量管理技术的支持等。这个时候，质量部门是向生产部门提供服务的，生产部门就是质量部门的客户；其二是管理职能。质量部门除了质量技术服务之外，还具有质量管理职能，如监督生产部门是否按照公司质量管理体系、流程、标准等进行作业，以及监控生产部门的质量目标达成状况。这种情况下，质量部门则是管理部门，生产部门是被管理部门，质量部门是生产部门的客户。

工序客户——在工作或作业中存在着产品加工或服务的提供与被提供关系﹐构成工序客户。简单来说，下道工序是接受上道工序产品和服务的，所以下道工序就是上道工序的客户，具体如图6-7所示，钻孔是车削的的客户，磨削则是钻孔的客户……

看到这里，很多人一定会有一些疑问，这不是在探讨质量管理内容吗，怎么把内部客户关系内容扯这么一大堆？内部客户关系与质量有什么关系呢？再说即使内部客户关系做的再好，产品质量做不上去，外部客户关系还是不会太好。

这里有几个观点大家一定要想明白：首先，用户质量是公司质量管理的最终结果体现，如果生产过程质量管理不佳，最终用户质量也一定不会太好；其次，质量是制造出来的，并不是检验出来的。既然是制造出来的，制造过程所涉及到的方方面面都必须得考虑周全，不能有任何疏漏和短板，所以就要求内部管理一定要提高。第三，质量并不仅仅代表产品质量和服务质量，还包括工作质量。综上三点，在关注客户时，就不仅仅要关注外部客户，内部客户也应同等对待。这一点，恰恰是很多公司所忽略的，所以在此要特别强调。

6.2.2​ 客户需求

客户需求一般有两个层面，一个是显性需求，一个是隐性需求，分别如下：

● 显性需求——客户能将其要求或期望做出清楚的陈述。如我想要什么样的产品，该产品具备什么样的功能等；或者是什么样的服务等……

● 隐性需求——客户经常以抱怨、不满、抗拒、误解做出陈述。如价格低的需求、购买便利性的需求等。

所以总结起来，客户的需求其实就是客户的价值主张或者价值需求，如图6-8客户价值主张模型所示，客户价值主张=客户“收益”-客户“成本”。其中客户收益包括产品收益、服务收益、精神享受及形象收益；客户成本则包括金钱成本、时间成本、体力成本及精神成本等。所以客户价值就包括产品质量、优质服务、及时交付及物美价廉等，这也就是所谓的客户让渡价值。

6.2.3​ 客户满意

企业管理的一条重要原则就是让客户满意，那么什么是客户满意？怎么衡量客户满意度？

1)​ 客户满意的内容

前面了解了客户需求就是客户价值主张，那么客户满意就是要满足客户的价值主张，归纳起来包括以下几个方面：

A.​ 产品满意，是指企业产品带给顾客的满足状态，主要是产品的质量满意、价格满意。

B.​ 服务满意，要求企业在产品售前、售中、售后以及产品生命周期的不同阶段采用相应的服务措施，并以服务质量为中心，实施全方位、全流程的服务。

C.​ 社会满意，指的是客户在企业产品和服务的消费过程中，所体验到的社会利益的维护。它要求企业的经营活动要追求先进文化，遵循诚信原则促进社会和谐。

如图6-9客户满意“三箭图”所示，客户满意不仅仅是产品要满足客户的需求，还要有超越预期的“迷人”的品质。本章节重点是讲解质量管理，所以下文重点针对产品质量管理方面进行探索，也就是对产品满意方面进行研究，对服务方面在本章节不予研究。

仅知道产品满意代表的是企业产品带给顾客的满足状态，这个非常宽泛，尚停留在口号和概念层面。所以在管理过程中，还应结合公司管理实际对其进行深入分解。如图6-10所示，是某著名汽车公司对顾客满意的深入分解，形成具体的条款和具体的层级，这样让公司在客户满意方面的含义更加具体，使得员工更加容易理解。

2)​ 客户满意度

A、专业衡量方法

客户满意度是指客户满足水平相对客户期望水平的比值，采用客户满意度指数（Customer Satisfaction Index）来衡量，用其缩写CSI表示。

CSI=

客户满意度是一个相对概念，并且客户满足水平和客户期望水平这两个是一个感性的认识，很难直接用数字衡量出来，除非公司建立数据统计模型，并通过专业调查的方法来取得相应的数据。所以客户满意度指数是一个相对专业的衡量方法，一般用于专门的调查统计中，如公司定期对客户满意度指数进行调查统计时采用。

当然专业衡量方法还有很多，如下所示：

净推荐值：NPS=（推荐者数/总样本数）x100% -（贬损者数/总样本数）x100%）；

绝对顾客流失率：（流失的顾客数/顾客总数）×100%；

相对顾客流失率：[（流失的顾客数/顾客总数）×流失顾客相对购买额]×100%

客户保持率（Customer Retention Rate，简写为CRR）：

CRR= (（某时间段结束时的客户-该时间段获得的新客户)/ 该时间段开始时的客户)) ×100%

……

B、日常衡量方法

既然专业衡量方法很难使用于日常质量管理中，那么日常质量管理过程就需要找到一个指标来反应客户满意度，这就是客户投诉率、客户抱怨率或用户不良率等。

各指标的计算公式根据公司管理内容不同，公式计算方式也各不相同，如果是面向消费者产品，客户投诉率可以采用如下公式计算：

客户投诉率= ×100%

如果是零部件类产品，客户投诉率= ×100%

类似方法很多，各企业可以根据企业自身状况进行定义，这里就不再一一列举。

6.2.4​ 以客户为中心工作

既然客户是公司质量管理的核心，那么所有工作开展就要围绕客户来进行，要以客户为中心开展具体工作，就要做好以下三方面的事情。

1)​ 倾听直接的客户声音

了解社会及客户所追求的是什么。

了解接受自己工作成果的人所追求的是什么。

2)​ 制定目标

敏感地认清客户所追求的东西，将了解到的客户的真正需求转化成自己的工作目标，以此来鞭策自己达到客户满意。

3)​ 提升客户满意度

重新考虑自己所认定的、以及自己觉得已经做得不错的做法及理念，真正以客户满意为出发点，制定工作开展思路及工作理念。

6.3​ 质量策划

凡事预则立，不预则废。任何一项管理内容在开始之前，都需要进行相应的管理策划，策划得当，事半功倍，策划不足，结果难以保证。质量管理同样，无论是企业刚建立，还是成熟企业，在每年都需要进行本年度的质量管理策划。

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6.3.1​ 建立质量管理方针

在清楚了质量管理的核心任务之后，就要建立质量方针。

质量方针，又称为质量政策，是由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。通常质量方针与组织的总方针相一致并为制定质量目标提供框架。质量管理原则可以作为制定质量方针的基础。对企业来说，质量方针是企业质量行为的指导准则，反映企业最高管理者的质量意识，也反映企业的质量经营目的和质量文化。从一定意义上来说，质量方针就是企业的质量管理理念。15

简单一点来说，质量方针就是由公司管理层明确地定义出公司质量管理的理念、方法和目标。如图6-11是某世界著名公司的某年度的质量管理方针示例。从示例中可以看出，该公司的质量管理理念就是要让全体员工确立“品质就是生命”的理念，其方法就是要让全体员工全心投入质量管理并不断改善，其最终目的就是要为顾客提供让顾客“感动”和信赖的产品。

同样，如图6-12所示，是某著名汽车公司的质量管理基本方针，其基本理念是要以“客户第一”的观念，从制造产品的原点出发，永远生产品质、价格、技术优秀的产品，其方法是基本品质确保和杜绝重要品质问题。

6.3.2​ 建立质量管理目标

设定目标就是要用量化数据或者较容易衡量的定性内容明确定义出要达到什么样的目的，或者把问题解决到什么程度。质量管理目标同样，就是要明确定义出质量管理要达到什么程度。质量目标制定一般是每年一次（特殊情况时可进行修订）。

虽然在质量方针建立时制定了质量管理总目标，但这个目标是一个长远的、宏观的目标。在实际管理过程中，在一定时间段内（一般是一年）还需要制定一个明确而清晰的、具体的、能够衡量出一定时期内质量管理工作的效果和能够定义出产品的质量特征表现状况的目标，这就是质量管理目标。

如图6-13所示，就是某公司所设定的08年质量管理目标。

除了要建立公司级的质量目标之外，各部门还要将该目标进行具体分解至各产品，以便日常管理。如图6-14就是某公司机械加工部在公司质量管理目标基础上进行分解的各产品质量目标。

在制定质量管理目标时注意以下几个问题：

目标设定要与问题对应。

目标要非常明确，要能够量化检查。

目标的确定要实事求是，既具有挑战性，又要经过努力能够实现。

目标要明确实现的时间要求。

目标制定时要采用SMARTER（S=Specific​—具体的、M=Measurable—可衡量的、A=Attainable—可以达到的、R=Relevant—要与其它目标具有相关性、T=Time-bound—明确的截止期限）原则。

6.3.3​ 建立质量运营管理方法

有了方针、目标当然还不够，还要建立具体的质量运营管理方法。具体内容包括要开展的重点工作内容，采用的管理方法等。

如图6-15所示是某著名汽车公司质量管理方法。其质量管理主要是要通过2Way沟通（部下与上司间的双向沟通）、日常管理/方针管理、实施计划·PDCA表、月度报告/素质诊断等几个方面来实现。这些管理内容所要遵循的工作程序是DST-PDCA工作法。

所谓DST—PDCA工作法，如图6-16所示，就是要针对每项工作，先描绘出其理想状态，然后再仔细对现状进行观察，分析当下的现实状况，根据实际状况与理想状况之间的差距，制定出所需要改善的内容及项目。在改善项目和改善内容确定好之后，建立工作计划、标准等，然后按照计划进行实施，实施完成后再进行工作成果分析、总结，然后再进行理想状况设定、现状分析……进入下一个循环。这样就形成了一个不断设定新的理想状态、分析现状、设定改善内容进行改善的螺旋上升状态。通过这种方式不断开展改善工作，最终使管理项目逐渐趋近于理想状态。

图6-17是某世界一流企业年度质量管理方案节选。从图上可以看出，其方法与上一个案例中某著名汽车公司基本相同，同样都包括了质量管理工作重点开展内容以及每项内容的具体开展方法。

6.4​ 质量保证

质量保证就是大家常说的QA，由Quality Assurance缩写而来。

质量保证是指为使企业产品能够达到满足客户需求的目的，企业所建立的一套完整的质量管理及控制体系。

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6.4.1​  质量管理体系建立

质量管理体系即ISO质量管理体系，如图6-18所示，其内容包括质量手册、管理规程/基准、作业标准书、规格及质量记录。

这个很多企业都已经通过了ISO认证，当然就清楚其中的内容，似乎无需多谈。然而遗憾的是很多很多公司虽然通过了ISO认证，但是是真的建立了良好的质量管理体系还是只是为了通过ISO认证而通过的，并且是怎么通过的只有他们自己清楚。

本人服务和调研过很多公司，有世界一流的企业，也有国内大型上市公司，还有一些民营企业。很遗憾的告诉各位，除了一些外资企业之外，国内企业不管是大型央企还是上市企业再或者是小型民企，绝大多数企业的质量管理体系并不完善，甚至还有将其视作摆设，制作完成后就将其束之高阁，等到外审时再拿出来，纯粹是为了应付ISO审查而存在的。

这里要说明的是作为企业管理者一定要认识到质量管理体系不仅仅是为了产品管理而存在，还是一个公司所有工作内容的管理纲领，是公司治理的基础。所以再管理过程中，不但要将质量管理体系做扎实，还要在实际过程中认真履行。

那么为什么很多企业不使用或者不认真履行质量管理体系内容？经过本人调研，大致存在以下几个方面的原因：

第一：质量管理体系在编制时对实际工作状况考虑不足，很多内容与公司实际工作不相符，难以执行；甚至有些公司的管理体系是请外部顾问编写，编写时未考虑实际状况；更有甚者直接购买其它公司材料套用，与公司实际完全不相符。曾经有位做体系的人员一年时间为300家企业编写过质量管理体系，每份500元。平均一天要编写一家企业的质量管理体系？可能吗？不可能。可能吗？可能。不可能的是一个人一天时间能够编写成一家企业的质量管理体系；可能的是他居然做到了。用脚后跟都能想明白，这样的质量管理体系是不可能得到使用的。当然，这里说的意思并不是说不能请外部顾问编写，而是

第二：质量管理体系在编写好之后，实际使用过程中无人对质量管理体系的运作状况进行监察，质量管理责任者未起到相应的作用。

第三：管理意识薄弱，认为质量管理体系所规定的内容增加了工作负担，没有必要。

第三：不会使用；

第四：现场条件不具备。

所以，要想获得一份能够指导公司实际工作的质量管理体系，就必须要做好以下几点：

A.​ 要明确相关责任人的工作责任，并将责任落实到具体工作中；

B.​ 要与各部门充分研讨，确保各项工作内容都要纳入到规程中；

C.​ 要与各部门充分讨论，将各项工作的工作流程、方法进行明确，不仅要确保各流程、方法能在实际工作中可用且有效，还要确保各流程、方法是最优的；

D.​ 完成的质量管理体系必须得到标准化委员会的审核

E.​ 质量管理体系在运作过程中，要按照规定要求对其进行定期监察，确保其有用、在用且有效。

F.​ 当发现质量管理体系中有任何与实施不相符的地方，或者是在现实状况发生了改变的时候，要对基准进行修订，修订后需要标准化委员会进行审核、批准之后方可正式发行。

如图6-19、6-20是某公司的质量管理体系基准文件总括内容，从图表中可以看出，该公司的质量管理体系文件囊括了公司所有作业内容。并且该文件并不是一蹴而就生成的，而是经过标准化委员会成员与各部门管理人员反复研讨最终确定，经过标准化委员会的审核并裁定、认可后正式发布使用。同时大家也可以看到，在使用过程中，还在不断对其中一些内容根据实际状况进行多次修订，并且每次修订都经过了标准化委员会的审核及裁决。

有了这么详细的管理基准，所有工作就能做好吗？答案依然是否定的。可能有人会想，那长篇大论的，说的这么热闹，并且费心吧啦的做了那么多工作是玩的吗，如果这样又何必浪费精力？

当然不是浪费精力，所有的工作都是必须的。基准文件是对于各项事项给出了管理方法、定义、管理范围和基本的管理规定。也就是工作的指导思想，是大纲，具体工作时还是要在此规定的基础上进行

细化，细化到具体的工作责任人、流程、标准等。下面举例进行说明。

如图6-21、6-22示例所示，是某公司质量管理体系中不适合品管理基准。从基准中我们可以看出，基准中规定了不适合品的定义、处理人员责任区分、处理方法及再发防止对策等。看起来内容比较齐全，那到底能不能直接使用？我们再来看看具体内容，如初期处理时规定，

识别和分离不适合品的人员由工作人员来完成，并联络系长或课长，然后再由部门长进行判断处理。可实际上，不适合品既包括加工不良，还包括材料不良等，另外，是发现了一台不良就要联络系长、课长吗还是发现多少台后再联络等等，并且联络方式及处理流程的细节并不是很清楚，所以在实际使用过程中，这些漏洞一定还会引起麻烦。

所以在实际使用时，还需要具体管理部门对此基准再进行细化，细化到具体可执行的每一个细节。如图6-23、6-24所示，是该公司机械加工部门在实际执行时所细化的部门管理规定内容。

从该示例中可以看出，有了基准，再配合上各部门的流程细化及工作方式细化，各项工作开展过程中可能会遇到的所有问题都纳入到了管理规定中，只要按此规定及基准执行，就不会再有较大的管理纰漏和疏忽。这就是质量管理体系所要达到的效果。当然上面的案例中还有一些附属表格等，由于篇幅有限，这里就不再进行展示。

6.4.2​ 领导关注

质量管理体系编制做好之后，就解决了公司有基准可用。但是大家要记住，到这里为止尚是可用、能用，那么到底用不用，在不在用，这就要靠公司管理层对其进行关注，确保质量管理体系在用。

一说到领导关注，大家默认思想里就是总经理的关注。一个公司的领导不仅仅只有总经理，还包括各级管理者，如班组长、部门长、以及公司高层。所以领导关注并不仅仅指的是总经理的关注，而是所有管理人员的关注。

在质量管理体系的实际使用过程中，各级管理人员都要做好相应的管理工作，确保质量管理体系的有效运行，具体如图6-25所示：

唯有各级管理人员切实执行好各自的职责，质量管理体系才能得到更好的落实，这样所有工作才可控可管，质量管理体系的使用就得到了有效的保证。

6.4.3​ 质量管理体系监察

1)​ 自主监察

班组、部门是落实质量管理体系的主体，如果班组及部门不认真执行质量管理体系，那么该体系就形同虚设，起不到任何作用。所以在管理过程中，各部门要定期对质量体系的实施状况进行评估、监察，确保质量管理体系落实到位。

如图6-26是某公司某部门质量管理体系自主监察工作计划。从图上可以看出，在自主监察前，该部门认真的将质量管理体系的关键内容进行了整理、罗列，建立了监察内容列表，这样实施起来就比较有针对性，实施效率高，效果可以得到保证。

2)​ 公司内审

除了部门自主监察之外，公司还需要定期组织人员进行审核。公司审核时，可以由公司审核员进行审核，还可以让各部门之间相互审查。

前文讲过，各部门之间会形成内部客户关系，那么各部门之间相互审查，就相当于由客户对其审查，从不同的角度审视质量管理体系的规范性、有效性等，更有利于提升各质量管理体系的有效性和规范性，同时，也规避了各部门人员对质量管理体系掌握不足的缺点，还能提升各人员对质量管理体系的认知水平。公司审查的方法与部门自主监察方法相同，这里就不一一列举。

3)​ 总经理监察

总经理监察是质量管理体系中所规定及要求的。

如图6-27所示，在公司质量管理体系基准中，就详细规定了总经理质量监察的内容与要求。在具体实施时，并不能仅仅是走过程，而是要实实在在的对质量管理体系中的各项内容实施状况进行确认，确认内容包括各部门的质量管理指标完成状况，趋势状况、质量体系运行状况及质量改善开展状况等等。审查时不仅要听取各部门的汇报（图6-28所示），还要在现场进行实际确认，以保证质量管理体系的有效运行。在审查完成后，还要对监察过程及内容进行相应的记录，如图6-29所示。

如果以上几点能够做好，做扎实，公司质量管理就有体系可用，且保证了其在用，这就是质量保证所要做好的事情。

6.5​ 过程质量控制

质量是生产出来的，不是检验出来的。因此，在质量管理中的一个重要环节就是过程质量控制，有好的过程，才能有好的结果。只要生产过程中的每个节点有了深入的管理和控制，最终的产品自然而然就能获得好的质量，相反，没有好的过程控制，结果也很难控制。

过程质量控制主要要做好以下几个方面的工作内容。

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6.5.1​ 作业标准化管理

如图6-30所示，是某产品零件的设计图示例（注：示例中已经将真实数据进行了修改），从图上可以看出，该零件特别复杂，各尺寸要求严格，在加工过程中肯定不能一蹴而就，是需要多个工序配合完成的。那么到底该有哪些工序？各工序要设置哪些管理项目，每项工作具体完成的标准如何？如何才能保证该产品完成后满足客户的需求？下面我们就以此零件示例来说明该如何完成这些内容。

1)​ 建立工艺流程图

要想完成这么复杂的零件，那么首先就要考虑该分哪些步骤来完成，这就要建立该产品的工艺流程，工艺流程设置要包括各工艺流程所对应的岗位及岗位名称，还要对各工程分类，区分关键工程、安全工程、特殊工程等。设置完成后需要建立如图6-31所示的工艺流程图，以固化该产品的工艺过程。

2)​  建立管理工程图

建立了工艺流程图之后，就能开始生产了吗？当然还不能，只有岗位，可每个岗位该管理哪些内容？每项管理的内容该如何实施还没有搞清楚。如果就这么开始生产，自然会产生管理不到位，最终造成产品质量不足的状况。所以，在工艺流程图的基础上还要建立工程管理图。

如图6-32所示，工程管理图的内容包括各工序所要管理的内容，管理的方法、管理频次、检查内容，检查方法、检查仪器及工具、检查频率、检查人等。将这些内容一一列出了之后，就明确了每一道工序应该要管理的内容和管理的方法。到这时候，各位可能觉得各工序就可以按照此内容展开工作了。然而这些内容还是太宽泛，太粗，实际工作中员工仍然不能很好的开展工作，所以在此基础上还要建立各岗位的作业标准书。

3)​ 建立作业标准书

如图6-33是某工序的岗位作业标准书示例。作业标准中，要详细规定本工序工作时所要遵循的一系列标准。其中包括作业安全管理内容——安全状态确认及安全检查项目、图样、检查标准（检查项目、检查标准、检查工具、检查频次、记录频次等）、岗位管理项目、岗位应知内容等。

本人在调研过程中发现，有些公司作业过程直接使用图纸进行生产，有些以文字要求作为作业标准，更有甚者还有一些公司压根没有任何标准，纯粹以口头要求来进行。

如果是直接使用图纸来生产，那么就需要员工有很强的生产技能和管理技能，并且同一岗位的所有人员的技能状态要能够一致，才能生产出合格的产品。可想而知，这种管理方式那得有多难实现。如果是采用一堆文字作为作业标准，文字内容看起来枯燥乏味、并且理解起来还有可能会有歧义，所以这种状况下各位觉得员工会有多少人去看？如果不去看那么这样的作业标准又有何意义？最终就是有标准但不去使用。还有些是任何作业标准资料，那这种对员工的要求就更高，甚至很难实现。所以在自己的管理过程中，还是要详细的建立作业标准书，以便员工作业过程中能够有标准可依。

4)​ 建立工程检查表

前面建立了工艺流程图、工程管理图和作业标准书，一步步从粗到细的规定了各岗位的工作标准。那么问题来了，有了这么细致的标准，质量管理还有问题吗？答案肯定的，肯定还有问题。大家一定要明白，，最终实施的主体是员工，是操作人员。所有的文件建立再规范，如果没有实施那等于废纸一张，也等于没有。所以，除了要建立好这些标准之外，还要建立好相应的记录并且要督促员工在检查完成后按照标准填写相应记录。如果没有记录，员工说检查了并且合格？那么怎么来确认是否有过检查，是否合格？所以我们还要建立与各岗位作业标准相对应的各岗位检查记录表，这就是工程检查表，具体如图6-34示例所示。

这里一定要注意，工程检查表内容是与作业标准书是相对应的，所以工程检查表中的检查项目、检查标准以及检查仪器、记录频次等要与作业标准书中规定完全一致。另外，记录时，各项目对应的记录内容要记录具体的数据，下面判定部分的记录是填写OK或者NG。

5)​ 建立其它检查记录表

在管理工程图中可以看到，一个岗位除了质量检查项目之外，还有一些管理项目，如上述案例给出的管理项目包括切削液浓度确认、基准块校验（检测仪器校验）和工具交换管理。这些看似和质量关联度不大，但还是会对质量有较大影响。如切削液看似对质量没有任何影响，但如果切削液浓度不足，则在加工过程中，由于刀具或者磨具温度上升，加工后的产品表面一定会出现一些质量不良点；再如刀具更换后，由于刀具参数发生了变化，加工后的尺寸也有可能发生变化，最终会影响产品质量。所以对于这些项目同样要进行管理。

如图6-35、6-36分别是切削液浓度管理记录表和测量仪器检测记录表。由于篇幅有限，其它相关记录表就不一一展示。但是这里大家一定要记住，需要管理的项目，就要考虑如何将其管理落地，不能仅仅停留在口头上。

为什么要记录？其目的有两个方面，一方面是要做到产品的追溯性，一旦在后期发生质量问题时，可以追溯查找问题产生的源头；另一方面是为了督促员工认真按照标准执行，将质量管理标准落到实处。

6.5.2​ 过程控制

到这里，肯定有人会想，既然说到执行者是操作人员，那么规定这么详细，文件建立的这么齐全，可员工不认真执行怎么办？或者在填写中，员工胡乱填写，又该怎么办？这就要进行过程控制。过程控制分为两个方面，一方面是人员上岗控制，一方面是作业控制。

1)​ 人员上岗控制

做了那么多的标准、流程、规定，但执行者如果不去执行，一切皆为空。所以就要对各岗位人员进行控制，让其知道、理解、懂得且会用各标准、流程、规定。这就需要对其在上岗前进行相应的培训，使其掌握将要上岗的岗位应掌握的工作技能，取得上岗资格证方可上岗。图6-37是某公司上岗前人员考核记录表，大家在工作时可参考制定自己企业或部门人员上岗考核要求标准。

但这里要注意的是，员工已经工作了一段时间，需要调岗时，对将要调整的岗位应当做新岗位同等处理，同样要经过培训、考核并取得该岗位的上岗资格证后方可上岗。

当然，在取得上岗证并开始上岗就完事大吉了，在日常工作中，还要定期对其技能进行考核评价，如果不能通过，仍需要再次进行培训，并重新获取上岗资格证方可再次上岗。

2)​ 作业过程控制

为了防止操作人员不按规定进行检测确认，或者不按规定进行记录，管理人员就必须要对其工作状况进行巡检。正如前面疑问的内容一样，那如果员工未进行检验，可产品已经流向了下一道工序，无所对证怎么办？所以为了防止这一问题产生，那就必须要进行实物保留。实物保留包括机种切替后20台实物保留、按标准书检查并填写记录的实物保留、抽检品（班组长抽检）的实物保留、以及按规定送品管部门检查的部件的实物保留。这些实物保留目的一方面是要让管理人员和品管部门巡检人员在现场进行确认，确认员工的填写是否是按照真实检验数据填写；另一方面是督促员工按照标准执行。具体实物保留管理规定如图6-38所示。

实物保留时，现场要做好该部分保留物品的三定管理及可视化管理，如图6-39所示。这些保留的实物，在经过了现场巡检、管理确认之后，待到当班生产完成或者该批生产计划完成时，统一进行处理，流入到下一工序。

巡检的实施包括两部分，一部分是制造部门管理人员的巡检，一部分是质量管理部门的巡检。各部门人员巡检时按照管理规定进行巡检即可。巡检时，一方面要查看员工是否按标准执行，另外一方面还要对保留物品进行再次检测，并与记录进行核对，确保检测结果一致。

6.5.3​ 工序能力管理

前文所讲的过程控制是日常控制，是以检查为主的工作。大家都知道，检查一定是在工序生产完成之后才能进行的。但是这里就又有问题了，如果设备本身精度达不到，生产出来的已经是不良品，那么检测的再周密，还是不良品。所以除了日常过程控制之外，还需要对工序能力进行管控，从工序能力的管控上来预防产品不良的发生。

工序能力是工序在稳定状态时所具有的保证产品质量的能力。受工序中的操作人员、机器设备、原材料、工艺方法、工作地环境等因素综合影响和制约。表现在产品质量是否稳定、产品质量精度是否足够两方面。16

工序能力的管控包括两个方面，一个方面是对设备本身进行保养和维护，让设备一直处于良好的状态。这一部分内容在设备管理篇中已经进行了说明，这里就不再赘述。另一个方面就是对工序能力进行测定和评价。这里着重讲述的就是过程能力测定和评价。

过程能力测定和评价要分为三种情况，一种是新设备导入时，一定要进行工序能力测定；另一种是正常生产设备工序能力测定，这种一般不需要经常进行，只需要定期进行测定和评价即可；还有一种是大修后设备，需要重新测定工序能力。如图6-40所示案例，是某公司对正常生产设备工序能力测定的管理规定。从该规定中可以看出，该公司每年进行两次工序能力测定和评价，对其评价结果进行了分级管理，具体可参看表中内容。

除了CP值，还有CPK、X-R极差控制图等，各位可根据自己工作的需要，参照CP值管理办法，制定相应的管理方法进行管理。

6.5.4​ 变化点管理

前面所讲的内容均是正常状况下的管理。但是如果大家有经验的话都会知道，质量问题或者故障的发生其实大多是在发生变化时产生的。所以不仅要管理好正常状况，还要着重管理好每个发生变化的节点，这就是变化点管理。

那么在生产过程中有哪些变化点呢？这就包括更换材料、更换刀具、产品切换、人员更替、设备维修、设备更替、加工参数变化、工艺变化等等。

在管理过程中，要罗列出公司实际生产中可能产生的变化点，并对每项变化点设置各自管理流程及管理方法。如图6-41所示案例，就是某公司机械加工部门针对生产过程中机种切替所做的管理规定及管理流程示例，从该示例中我们看出，其详细规定了机种切替后的工作流程及各级人员应做的事情。

当所有变化点都这样管理了之后，即使变化发生后有了质量问题，也能在第一时间发现并加以解决，一方面防止产生更多的不良品，另一方面还可防止不良品流入到客户手中。

6.5.5​ 质量异常管理

虽然通过了诸多手段防止质量不良发生，但是在生产过程中依然会发生质量不良，这是客观事实存在，并不能以人的意志而将其完全杜绝。前文所讲述的全部是如何防止质量不良发生，那么当质量不良发生了又该如何处理？那么我们同样要建立起质量不良发生后的处理流程和管理办法，这就是质量异常管理。

质量异常包括加工质量异常、材料质量异常等，当质量异常发生时，首先员工需要将异常质量的部品进行隔离存放，并按规定做好相应的标识，然后按照异常联络规定联系相关人员进行确认，当这些事情完成之后，需要对前一批次的产品进行隔离并全检，确认是否有质量异常品出现。相关人员在接到员工的联络后，需要按照异常品处理流程对该异常品进行判定、处理。具体内容参照图6-42案例所示内容进行。

在发生质量异常后，需要填写品质异常报告，目的一方面是督促员工能够按照质量异常处理办法进行处理，另一方面是要对其产生的原因进行深入分析并制定相应的改善对策进行改善。具体品质异常报告可参考图6-43所示示例进行。

6.5.6​ 特殊工序管理

特殊工序是指在产品生产完成后不能快速地、经济地、轻易地判断其是否是良品的生产工序。如一些化工产品生产完成之后需要较长时间的检测才能确定是否是良品，如果检测完成后发现产品不良，其不良品已经生产出了很多，造成巨大浪费，这一类工序就称之为特殊工序。

那么既然产品生产完成之后不能快速地判断出产品是否不良，那又该如何控制不良品的产生呢？

对于这类工序就需要在三个方面下功夫：

其一就是要对其生产过程进行严格的控制（当然，并不是说其它产品生产过程就不需要严格控制，而是说这类产品要更加严格），严格控制其生产参数，如气体流量、压力；生产温度、升温曲线；电压、电流；生产速度、时间等。在生产前，就要研究并制定各参数的标准范围及标准数值，只要各参数在标准值范围之内就能保证生产出的产品是良品。

其二是严格遵守变化点管理，这点前文已经讲述，不再重复。

其三是建立外观限度样本，从产品外观上初步判断是否为良品。

如图6-43所示，是某活塞外观照片，该产品表面粗糙度要求仅为1，要求极高，在抛光完成后，其粗糙度现场不能及时判断，需要在品管部门的粗糙度检测仪上进行检测后根据数值及形状才能确定其是否合格。如果每个产品都去检测，由于时间关系生产就不能正常进行，但是等到抽检检测数据出来之后，如果一旦出现不良，则已经生产了一大批不良品，显然也不合适。这就出现了矛盾。那怎么办？

除了前面所讲的加工参数控制、变化点控制、定期检测之外，还可以建立现场外观限度样本，一旦外观与限度样本上不符，则需要立即进行质量检测，以防出现批量不良。如图6-44所示的活塞表面出现了条纹形图案，这时，就需要立即停机进行送检，根据其检测结果判断质量状况是否良好。待判断结果确认后，再决定后续是正常生产还是要进行质量调整。

再如，在某日化产品生产过程中，反应釜、管道在清洗完成后，需要对其清洗的水样进行检测，确认其含菌量，可检测过程耗时较长，如果等待其结果就会造成时间浪费，所以在现场上制定了色泽限度样本和标准色卡，采用简单的化学反应之后溶液颜色的变化来初步判定其是否合格，如果初步判定为合格，则可进行后续工作，如果不合格则需要重新进行清洗（当然这一点一定要注意，现场上的这种判断为初步判断，是为了降低发生不良的概率，并不能代替最终的数据检验）。

6.5.7​ 质量信息统计、分析

质量信息统计包括日报、不良项目统计、月度报表等，具体如下。

1)​ 日报

每日生产完成后，各班组要对当天的质量状况进行统计、形成质量日报表。其目的有两个方面，一方面是管理人员需要从数据上对当日质量管理状况进行复盘，确认当日的质量管理状况；另一方面是需要将每日质量数据进行统计、存档，以便后续分析。这点各企业都能做到，就不展开说明。

2)​ 不良项目及数据统计

除了每日质量日报之外，还应将所有质量不良项目进行统计，以便后期进行分析。统计时，企业可根据企业实际数据状况采用不同的统计方法来统计，其目的就是要弄清楚到底有哪些不良，每个不良项目的具体表现如何等，如可采用控制图、排列图等等，

如图6-45，就是某企业采用P管理图对其不良项目进行统计的统计表示例。所谓P管理图就是不良品率控制图(P图)，是属于计数型控制图中的一种,是对产品不良品率进行监控时用的控制图

经过P管理图的统计之后，就很容易对各不良项目进行分析，如图6-46就是对图6-45所统计的不良项目进行帕累托图分析，从图上很容易看出该部门该产品的本周不良项目的前三大项分别是内径尺寸大、沙孔、和H大，这样就为后期的改善指明了方向，后期改善时就可以分别建立三个改善课题，分别多此三大不良进行重点分析、查找原因并制定改善对策进行改善。

图 6‑46 气缸各不良项目的帕累托图

3)​ 月报

除了有每日的日报、每周的周报之外，每月还应对本月的质量管理活动、管理结果进行深入分析，查找漏洞，并制定后续的改善计划进行改善，这就是质量管理月报。如图6-47就是某公司某部门质量月报节选。

这里有个道理需要大家明辨一下，本人在很多企业做顾问时，企业人员包括职员、部门领导总是觉得报告过多，不愿意编写工作总结报告，其理由是报告没有必要，只要把问题解决了就好，甚至好多企业总经理也持这一态度。那么我们来思考下为什么要编写工作总结报告？工作总结报告的目的是什么？

工作总结报告的目的有两个方面：其一是将一段时间的工作内容进行汇总、对结果进行数据分析，从数据分析结果寻找管理漏洞，然后制定改善对策进行改善。牛顿说过，没有数据你就不知道你在说什么，没有数据你就不知道你要做什么。通过数据分析、总结，这样就可以重复不断地发现管理问题、发现管理短板、并制定改善计划进行改善，这就是PDCA的合理使用，其目的是要让工作越做越好，形成一种螺旋上升的良性循环。其二是对工作思路进行复盘，理顺工作思路，让思路越来越清晰、明了，这属于人才的自我培养内容。

如果不及时对工作进行总结分析、改善，只埋头做事，久而久之，问题越来越多，工作人员每天忙乱不堪，可每天在忙什么？到底哪里存在短板？问题在哪里？这些都搞不清楚，只知道哪里冒出问题了然后扑上去解决，这就进入了救火状态，如此以往，企业中每个人员都成了救火队员，可大家都知道，火越救越大，这就形成了一种恶性循环，最终会让火吞噬掉自己。

基于以上道理，所以要定期对工作进行复盘、分析、总结，理顺思路，对问题制定改善计划并不断改善。这就是工作总结的妙处，还希望各位管理者不要忽视。

6.6​ 质量改善

当不良发生时，管理者就应该要考虑如何让这种不良以后不再发生。这就必须要第一时间了解其发生的过程，对事实状况进行把握，根据事实分析其发生的原因，找到根源问题之后制定改善对策进行改善。

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6.6.1​ 不良发生后再发防止改善

所谓再发防止改善就是指对问题的根本原因进行改善，从而使该问题得到彻底解决，以后不再发生此类问题的改善方法。

这里一定要注意，不良发生时，要在第一时间了解不良发生的过程，只有掌握了这些事实基础，才能正确判断不良发生的原因，也就能制定出正确的改善对策并进行改善。在具体调查时，可采用5why分析法进行追根究底找到根本原因并改善。在改善后还要对改善效果进行确认，并且将改善对策内容横向或者纵向展开，对同样存在此缺陷的内容进行一并改善。如图6-48就是某公司采用5why分析法所制定的再发防止对策书案例，各位在改善过程中可以借鉴。

这里有个问题，如果企业不良较多，对所有不良都采用这种方式进行改善的话，工作人员肯定没有那么多的精力去做，那怎么办？这时候就需要抓典型，对典型的质量不良如用户不良、批量不良和特殊不良（如从未出现过的不良或者是一些较为奇特的不良），采用再发防止对策进行改善，将其消灭在萌芽状态。

6.6.2​ 专项改善

可事实上，一般不良都是长期存在的，昨天发生了，今天仍然发生，这种不良我们将其称之为慢性不良。这类不良其特点就是长期存在，并且发生原因多方面相互交错，错综复杂，很难直接分析出其发生的根本原因。所以针对这一类不良，就需要成立专项改善小组，采用较为复杂的改善工具进行改善，如采用QCC改善方法、或者采用6sigma改善方法进行改善，具体步骤如图6-49及6-50所示。

6.6.3​ 改善提案改善

除了以上专项攻关改善之外，毕竟操作人员以及基层管理人员才是与产品、设备等接触最密切的人员，他们更清楚现场到底发生了什么，也更清楚发生的原因是什么以及怎么改善，所以在改善过程中还应发挥全员的作用，让每个员工参与到改善中来。这就可以通过全员改善提案来实现。

改善提案实施时，公司应成立改善提案委员会，由委员会来制定改善提案的实施管理办法，包括改善提案征集、评审以及奖励制度，鼓励员工积极参与到改善提案活动中来。

员工可采用如图6-51所示改善提案表，对自己所发现的问题点制定改善对策，提交至委员会进行评定。

这里，很多人肯定也有疑问，我们已经在竭尽全能的鼓励员工进行改善提案，可员工无动于衷或者为了应付差事，提一些不痛不痒的提案，这该怎么办？这里面有几个方面的原因：

原因一：无奖励或者奖励很少，与其付出不成正比，导致员工不愿意参与到改善提案活动中来。

原因二：奖励太过随意，无论什么样的提案，都同等待遇，普遍奖励，这就造成了员工提案随意，总是提出一些无关痛痒的问题；

原因三：提案提出后，无人跟进或者无人进行实质改善，最终打击员工的积极性。

原因四：改善提案提出后，需要员工自己进行改善，而员工不会或者不能改善。

原因五：员工不会提案。

针对这些问题，改善提案委员会应当制定合理的管理办法，解决员工的困扰，使员工积极参与到改善活动中来。如激励方面，有些公司没有任何激励，而有些公司将改善收入的一部分奖励给员工。

改善提案不进行员工激励的管理者认为这些都是员工该做好的事情，这些改善是正常工作的一部分。这样想貌似没有错，可大家想一想，如果不给予相应的激励，员工就不进行改善，这个浪费就会一直存在，对公司来说就是损失。而如果将改善收入的一部分激励给员工，公司也有一部分收益，并且这些收益是实实在在的利润。所以公司在改善提案方面应当适度给予员工激励，如将改善收益的10%奖励给员工，公司还有90%的收益。这样一来，改善提案的收益越高，员工获得的激励金额也越高，公司的收益也更多，员工乐意进行改善，公司也会得到更多利润，相得益彰，何乐而不为？

但同时也要切忌，改善激励也不能过高，并且也不能疏忽日常的正常工作内容。疏忽了日常业务管理，管理上的问题就越来越多，如果再加上改善激励过高，员工会将很多正常工作中要做好的事情不做，专门放到改善提案中进行改善，如此一来，反而成了正常工作提升的绊脚石。

所以这就要弄清楚其中的逻辑关系，正常工作是纲，是必须要按照前文所述的管理内容逐条管理好；改善提案是对正常工作内容的补充，是为了弥补正常工作中的不足；激励是为了提升员工参与改善的积极性。千万不能混为一谈。

6.6.4​ 其它改善活动

除了以上改善内容之外，公司还可以举办一些其它旨在提高员工质量管理意识和质量管理技能的改善活动，如质量强化月活动（如图6-52所述案例）、如演讲比赛、技能大比武、质量知识大讲堂等等的活动。这些内容就不一一展开叙述了。