海尔集团有一个非常有名的理论：人人是人才，赛马不相马，你能够翻多大跟斗，就给你搭建多大舞台！为什么要赛马？因为相马的难度很大，千里马很多，但是伯乐很少，又如何能够保障相马的准确性呢？与其将希望寄托在相马上，不如进行赛马，在比赛中体现出谁才是真正的千里马。当然，海尔这样说并非其真的就是不相马，而是更强调内部竞争机制的重要性。所以，笔者将这句话改成了：既要相马，更要赛马！

赛马的目的就是要在团队内部建立榜样，通过榜样来体现文化和价值观，通过榜样来带动整个团队。要赛好马，就必须要建立一套公正高效的机制，具体来说有以下几项关键原则：

（1）选择恰当岗位

做任何事情都要有一个度，不能走极端。不是所有的岗位都适合赛马，需要赛马的岗位，大多都有过程难管控、成果不确定、要不断创新、持久保持活力等特点，比如业务类、研发类、生产类、物流类等岗位，按照常规管理容易出现磨洋工、缺乏士气的兔子型员工，因此需要通过赛马来激活团队；而对于一些本来就要求按部就班、成果很确定、规则很清晰的岗位，采用正常的绩效管理体系就可以了，没有必要非得搞赛马。

（2）公平公正竞争

要使赛马成为好事，公平公正是前提，中国人历来就是“不患寡而患不均”，本来是为了激发活力，搞出矛盾来就适得其反了。

机会公平：经销商要为所有员工提供“人人都可成才”的机会，针对同一个岗位，不能以身份、学历、资历与年龄为限，人为地将一些员工排除在外，否则将严重破坏整个公司的价值观，其恶果要远远超过不搞赛马。

规则公平：经销商必须在赛马中做到执行过程的公平，要避免“暗箱操作”，一定要使整个赛马过程公平、公正和公开。

（3）薪酬拉开差距

实施赛马机制，要求员工必须全力以赴，目的是要产出远远超出平常的绩效，因此在薪酬上也要与之相适应，不能固定在常规的薪酬体系中。换句话说，只要员工肯干、有成果，经销商老板就要敢给，反过来，做得不好也要敢罚，必须比平常体现出更大力度的奖惩，这才能让每一位员工都将赛马当回事儿。从这个角度来看，人有欲望是一件好事情，能推动整个组织的进步，如果没有欲望，拿多拿少都无所谓，那就不适合在这个位置上干。

（4）岗位能上能下

赛马不仅要在薪酬上拉开差距，也要做到岗位任职具有流动性，能上能下，赛马赢了就上，输了就下，一切都拿成果说话，这样才能充分体现赛马的力度，也有利于盘活那些没有相出来的优秀人才。赛马的目的就是为了让千里马自己展示出来，一旦出现，就必须将其放到合适的岗位上，赋予其相应的职业发展空间和价值回报。