热门：快消品零售营销老板
三、有挑战的工作
查理斯·施瓦伯担任卡耐基钢铁公司第一任总裁时，发现自己管辖下的一家钢铁厂很落后，便问厂长：“为什么产量总是落后呢？”厂长回答：“说来惭愧，我好话丑话都说尽了，甚至拿免职来恐吓，可他们软硬不吃，总是懒懒散散的。”那时正是日班工人即将下班，夜班工人就要接班的时候，施瓦伯向厂长要了一支粉笔，问日班的领班：“今天炼了几吨钢？”领班回答：“6吨。”施瓦伯用粉笔在地上写了一个很大的6后默不作声地离开了。夜班工人接班时，看到地上的6字，好奇地问是什么意思。日班工人说：“总裁今天过来了，问我们炼了几吨钢，领班告诉他6吨，他就在地上写了一个6。”次日早上，日班工人来上班，发现地上的6已被夜班工人改为7，知道输给了夜班工人，日班工人很不是滋味，他们决心给夜班工人一点颜色看看。那一天，大伙加倍努力，结果他们炼出了10吨钢。于是，地上的7顺理成章地变成了10。在日班、夜班工人你追我赶的竞争之下，工厂的情况很快得到改善，后来该厂产量竟然跃居公司所有钢铁厂之首。只用一支粉笔，施瓦伯便扭转了乾坤。不同的人需要不同的激励方式，对某些人来说完成一项有挑战的工作也是一种激励，他们不满足于日常的简单工作，他们乐于挑战自我，完成那些更复杂、需要付出更多努力的工作，并且从中获得成就感与满足感。销售团队中也有这样的人，他们乐于应对大家都觉得难搞的客户，或者经常从竞争对手那里抢夺订单，他们这样做并不仅仅为了多拿奖金，更多的是为了证明自我价值。而这样的人往往也是团队的销售精英或销售冠军，他们的业绩要占整个团队的70%~80%。我们常常激励后进者，但是仔细想一想，同样有10%的增长是对占整个团队70%~80%销售额的那些人进行激励，还是对完成20%的销售额的那些人激励，谁的效果更好呢？完成一项有挑战的工作也是一种激励让那些喜欢挑战的人去应付棘手的客户，你不妨跟他说：“这个客户派其他人我不放心，估计搞不定，也只有你出马才能拿下了。”他们不会觉得你在为难他或者给他穿小鞋，相反，会觉得你非常看重他的能力。在不影响现有的销售业绩的情况下，也可以让他负责更大的销售区域；让他们列席更高层的管理会议，让他们参加管理决策对公司的销售政策提出建议；让他们参与面试新员工或让他们成为新销售人员的导师，监督和指导新员工；鉴于他们的工作能力可以给他们更多的授权，让他们有权做某种决定，例如让其在与客户谈判中有某些余地，与其为获得一个大订单每次都据理力争好的价格，不如让他们知道自己的能力和判断力会获得上级的认可。通过上述方法，这些人便获得了成就感和自我满足，他们的工作积极性也会空前提高。
第三节流程文件架构
三、民俗文化总结
三大佛：释迦牟尼、如来佛、弥勒佛四大菩萨：观音、普贤、文殊、地藏五大财神：王亥、比干、范蠡、关公、赵公明动物寓意文化篇：龙：威严、权力、能力凤：高贵、吉祥蝉：品德、才学金蟾：招财、进取仙鹤：吉祥、长寿、高升喜鹊：喜事蝙蝠：有福貔貅：守财大象：吉祥、智慧鲤鱼：幸福、祥瑞植物寓意文化篇：兰花：君子梅花：意志竹子：平安、谦虚、高升牡丹：富贵莲花：美丽、纯洁、智慧寿桃：长寿豆角：财富葫芦：福禄柿子：事事如意石榴：红火、多福树叶：事业
三、实务建议
根据律师在处理此类协议的过程中所总结的经验，认为在实务中应该注意以下三点：（一）注意保密可能有人会有疑问，既然是不具备法律约束力的协议，又不涉及具体事项，为何还得注意保密呢？我们认为对签订战略合作协议一事，确实有必要考虑保密。一来是为了防止泄露商机；二来是怕影响将来项目中标结果的效力。1.防止泄露商机假如双方准备合作的领域是一片大有可为的“蓝海”，而且其他同行都还没怎么发现，那么这时签合作协议时就应该低调些，以免被竞争对手知道后抄近路“截胡”。不是说“第一个吃螃蟹的是英雄，第二个吃螃蟹的就是狗熊”么？要想成为行业的引领者，而不是跟随者，有时就是得比同行先出发才行。所以，双方如果要合作的恰好是新兴业务领域，那么，最好还是低调一点啦。免得到时候“起了个大早，赶了个晚集”。2.避免影响项目中标结果根据我国《招标投标法》的规定，招标人与投标人不得在确定中标人之前就投标价格、方案等实质性内容进行谈判。在不少依法必须公开招标的项目中，如果招标人在招标前就与中标人就招标项目签订过《战略合作框架协议》，而且条款内容涉及到项目实施方案、金额、垫资比例等实质性事项，那么没中标的竞争对手则很有可能会揪住这一点不放，质疑中标结果。这不仅会带来不必要的麻烦，弄不好还会把项目搅黄了。很多地方政府喜欢高调宣传这些战略合作框架协议的签订事宜和细节，有的甚至还要召开新闻发布会大力宣传。究其原因，可能与招商引资有关，这些协议可以作为招商引资的阶段性成果。不过这样做确实容易带来意想不到的麻烦。在实务中已经出现过类似的事例。现在市场竞争那么激烈，没中标的企业没有理由不去找根救命稻草“闹一闹”。当然，如果双方签订《战略合作框架协议》的目的原本就是为了“高调”一把，就是为了“造势”，那就可以完全忽略这一点。反正签的目的就是为了让大家都知道这件事。（二）注意把握条款的具体内容正如前文所述，有不少战略合作协议在签订后并未实际“落地”，或者未能按最初设想的那样“落地”。因此，为了避免承担“违约责任”，双方应注意不要让此类协议的条款具有法律约束力。协议中一定要加上“不构成法律约束力的义务或承诺”之类的文字表述。即使出于种种原因未能加入此类语句，也应该注意不要约定具体的责任、义务。记得强调“以双方签订的具体项目合同的约定为准”。如果双方认为确实需要提前锁定各自的权利、义务，需要详细约定后续合作的实质性内容，那双方就得注意，这就已经不是一个单纯的战略合作框架协议了。双方应该将其视为一个业务合同，各自在内部按业务合同的方式进行管理。例如，有的战略合作框架协议中会约定双方共同设立公司，认缴出资或者约定项目的支付进度等事项，这时得对这些条款另当别论了。在起草、审查此类协议的过程中，大家一定要意识到，一份协议的性质并不取决于名称，而是具体的条款内容。叫什么名字不重要，重要的是协议说了啥内容。（三）让合适的部门来管理按说涉及战略的事项，最终当然得由公司的最高决策层来研究决定。但是在公司内部的管理部门中，公司应该选定一个合适的部门来牵头管理战略合作协议的起草、谈判、签订及后续管理。由于思维定势，很多公司习惯于将此类协议交给合同管理部门或法务管理部门管理。窃以为实为不妥。在这两个部门眼中，这种协议又没有法律约束力，并不是具体的业务合同。他们的职责主要是防止这些协议的性质从双方设想的初步意向一不小心变成可做为“呈堂证供”的承诺。最适合管理此类协议的部门应该是公司内部负责战略或市场发展的部门。因为大多数战略合作框架协议要么事关公司发展的战略，要么事关市场开拓。这些事项才是此类协议背后的“文章”。既如此，这些“文章”让这两个部门来做是最合适不过的了。公司的战略方向、市场开拓，不都是他们该研究的课题么？因此，再也不要让合同管理部门或法务部门来牵头管这些协议了。让他们来把握公司的战略方向和市场，岂不是勉为其难？综上所述，公司再签订战略合作协议时，首先应该注意避免“挂羊头，卖狗肉”，以防协议变成有法律约束力的合同文件。然后还要注意保密，最好是“暗度陈仓”。最后，就是得在公司内部选对合适的部门来管理这些协议。第三章决策——如何通过调研确定项目产业定位针对项目合作园区进行产业定位，向集团投资决策委员会和政府部门提供的重要决策依据之一，也是EPC+O项目合作与落地的敲门砖。没有产业定位，后期的项目规划设计、产业招商和园区运营犹如空中楼阁，无本之木，为日后的工作埋下隐患。何为产业定位？产业定位是指某一区域根据自身具有的综合优势和独特优势、所处的经济发展阶段以及各产业的运行特点，合理地进行产业发展规划和布局，确定主导产业、支柱产业以及基础产业。主导产业是指在某一经济发展阶段中，对产业结构和经济发展起着较强的带动作用以及广泛、直接或间接影响的产业部门，它能迅速有效地利用先进技术和科技成果满足不断增长的市场需求，具有持续的高增长率和良好大发展潜力，处于生产联系链条中的关键环节，是区域经济发展的核心力量。所以，产业定位是产业地产项目定位的方向。由于产业地产是中小企业聚集的载体，要最大限度地发挥集聚与集群效应，必须从产业定位入手，对入驻企业有所选择。通产业的企业聚集，更能发挥产业聚集效应，也更有利于项目的后期运营。
第四节门店促销活动开展
一场门店的促销活动尽量不要只做成一场促销，卖给消费者一次货了之。能不能把活动效果最大化值得思考。保持新零售思维将连接（监测、体验）、激活（互动、教育）、转化（需求满足、延伸）、留存（回访、跟踪）、裂变（患者领袖）等工作做到实处，推动产品精准营销，为消费者健康服务，为企业创造更高价值。想要终端促销活动的效果好，整个营销活动我们要注意以下几点内容：①你的活动方案或者现场，能够让消费者第一眼看到的时候产生好奇和兴趣，能够被你的活动吸引住。②当用户已经被你的活动在第一眼吸引之后，用户就会有参与进来的冲动，但是人们总是害怕风险，不愿意做出改变。这时候，大部分人会选择观望，先看看别人怎么玩，然后再决定要不要参与进来。我们可以利用“从众，害怕失去，比别人做得好”的心理，让消费者看到别人都在参与，自己也不想错过这样的机会。③消费者观察完别的参与人的情况，知道活动是怎样的之后，就会参与活动。④让消费者参与活动后愿意帮我们分享。我们可以让消费者获得成交感，让消费者表达自己的情绪，尽量是正面的、积极的，把消费者塑造成意见领袖。1.促销活动存在的问题从“人”的角度来看，存在的问题：​ 销售人员精力不足，管理的客户多，没时间做活动。开展活动的时候，分工不明确。​ 检测人员和成交人员最好不是一个人，这样容易获得消费者的信任，一个人不能又当运动员又当裁判，活动人员不足的时候可以让店员充当销货人员。​ 思想不统一，有些销售人员有抵触情绪，不愿意搞活动，觉得没有用，劳民伤财。​ 不重视，不积极，觉得促销活动可做可不做。​ 只是作为销量不行时的一种补救性措施，不知道促销也是OTC工作中很重要的内容之一。​ 对参与促销活动的销售人员培训不到位，导致活动中动作执行不统一，导致成交率低。促销流程要培训、要明了。从“财”的角度来讲，投入产出比失衡，没有测算好。没有明确的目标，销售目标是否合理，目标是否落实到人，是否制定奖惩措施。厂家政策和药店政策在交叉的时候是否清晰，避免买单的时候有纠纷，影响成交。从“物”的角度来讲，备货不充足，货不够卖，调货影响激情，影响消费者的感受，增加成交难度和流失率。赠品准备充分，不够用。物资物料准备不足，导致活动现场氛围不好，甚至影响活动的执行和客情关系。促销人员没有专业化的着装，无法获得消费者的信任，导致成交率低。从“宣传”的角度来讲，活动前，厂家、药店、门店各自做好宣传工作，确保活动当天参与者多。活动中的传播，让已经参加了活动的人再邀请人回来参加。活动后的传播，让活动效果最大化，影响更多的客户和潜在客户。2.促销活动的意义促销活动对厂家的意义：做好品牌宣传，让更多的人知晓产品。缩短产品动销的时间，（比如卖多少送多少的活动）让消费者形成初次购买和重复购买，提升业绩，和客户合作黏性更强。促销活动对客户的意义：短期内帮助客户提高销量，帮助客户吸引新客户，稳定老客户，提高客户的名气，提高店员的专业性，赢得消费者的信任，提高收入。促销活动对销售人员的意义：快速提高产品销量。提高其他产品的销量。便于导入更多的产品，提高销售人员的专业性。促销活动对消费者的意义：提高对疾病的认知度，更加合理用药，提供新的治疗方案。所以，促销活动的意义绝对不在于当天你卖了多少盒药，即使当天卖得多，剩余的29天店员一盒不卖，医生一盒不处方，也没有意义。店员的主动推荐和医生的主动处方，是我们做促销活动的目的，因此在动销活动中增强客户的信任，加深客情关系才是根本。3.门店促销活动客户及时机的选择在门店开展促销活动，主要根据行政任务和自主选择，行政任务指的是连锁总部要求去开展的门店，一般这些门店的生意都不太好，希望门店开展活动能提高门店的销量和人气。大多数的客户是自己选择目标门店，这些活动门店的选择可以参考以下指标：A.门店销售额、客流量。高质量的门店是活动取得好效果的保障。B.活动产品的月均销售。C.有无会员名单提供或自己收集的名单。确保活动参与的人数。D.能否提供品类会员名单。精准人群，定向邀约的成交率会更高。E.店外场地和店内场地是否充裕。有没有开展活动的场所，尤其是人多的时候，能不能容纳下。F.城管，药监部门是否解决。以免在活动期间突发情况，影响活动的效果。G.药店门店性质：社区店、商超店、院边店、厂矿店、乡镇店等。活动时机的选择根据客户的活动安排、当地的赶集时间、当地的天气情况等来定。
架构核心组件间关联关系
企业架构设计的起点是业务架构，它是企业战略和真实的企业业务管理模式的结构化和显性化，也是信息架构的输入，因此也是企业整体信息化的枢纽。业务架构中要回答的“（Why）业务为什么做？”、“（What）业务做什么”、“（How）业务怎么做”、“（Who）业务谁做”、“（Where）业务哪里做”这五个关键问题，中，Why、Who、where相对容易梳理和呈现，但What和How就需要进一步深入的梳理与提炼。一个企业开张后，基于公司战略中的创新聚焦确定了赛道，通过业务设计确定了业务怎么干的策略，具体到业务上，要做什么事情，这些事情怎么做，通常企业是确定“产供销储运”的主营价值链和“人财质量行政”的支撑价值链，并按照企业的实际情况划分业务板块并设置部门，然后部门制定业务管理的规章制度和流程来来明确What和How。因此，需要比规则制度更专业的方法来表达业务。（1）（Why）业务做什么——业务组件模型（CBM）IBM公司企业架构方法论是通过业务组件模型（CBM）来描述业务做什么的。业务组件模型（ComponentBusinessModeling–CBM）是一种企业建模技术，通过CBM，企业能够实现战略、业务和技术的连接。CBM的主要输出是企业业务的快照–业务组件图。面对该快照，企业能够以一致的观点做出决策。CBM采用一种通用的业务语言创建一个整合的、灵活的框架，以确保策略方向的一致性。CBM对企业的业务架构进行了科学的、准确的、形象的阐述，它描述了一个企业在相应行业的主要业务领域（Domain）和所应具备的核心业务能力。利用行业CBM，不但可以更清晰地理解企业的业务架构，而且从组件式业务模型（CBM）出发，对各项业务能力进行分解，可以得出业务能力所对应的主要“功能域”。根据得出的“功能域”，对各项“功能域”进行汇总，参考行业“标杆”企业框架，对“功能域”进行分组，并对公共基础型“功能域”进行补充，并阐明各“功能域”之间的协同服务关系，从而得到企业框架。CBM建立在以下三个基本概念上：​ 业务能力：具有特定技能和能力的大型业务领域，例如：产品开发或供应链；​ 职责范围：描述活动和决策的范围和目的，包括决策、管控、执行。​ 业务组件：是企业可以独立运作的一块业务。这里所说的企业可以是一个公司，也可以是另一家公司。组件注重于做什么，而不是如何去做。作为一块独立运作的业务，组件内部的变化不会影响其他组件。组件之间的交互形成企业业务的总体架构。CBM是一种战略管理框架。企业以及组织可通过CBM识别机遇，进行自身的提升或创新。CBM通过在一开始将企业划分为若干可管理的、相对独立、离散且可重复使用的业务组件，实现对企业的建模及分析。业务组件是对于企业中某一部分的逻辑视图，该组件包括能够向企业交付能力的资源、人员、技术等。每个业务组件都是一个商业行为的缩影，组件中包括商业活动、资源、应用以及基础架构等。完整的业务组件组成元素包括业务目标：为什么要做这个业务，能达到什么目的。业务活动：业务组件下具体的业务开展的任务或步骤业务资源：保障业务组织执行的资源，以及配套的IT应用功能和设施。组件治理：业务组件开展具体业务或的规则和要求组件服务：业务组件中包含（为其它业务组件提供）的服务或接口。CBM可以以多种方式进行使用，其中最有效的方法是创建热力图——一种用于识别可提供改进，创新或转型的最佳组件模型。CBM还可以用于创建行业特定的预定义资产：构建包含业务的结构体系，通过组件展现流程、绩效指标、应用、服务等信息。（2）（How）业务怎么做——流程框架与流程（PCF）业务流程的分析需要按照企业价值链进行层层分解。业务功能的分析来自于IBMCBM模型为参与，通过与业务流程的对应分析，识别全部的业务功能，业务功能的识别如下所示。（3）业务组件与业务流程的关系（CBM与PCF的关系）如果业务组件识别、抽象、定义合适，那么企业的业务流程各级与业务组件的层次是对应的，流程L5级的业务活动应该就是业务组件内的业务活动，其内在逻辑是企业就这些事情，这些事情都是最小的原子活动，这些活动按照做事情的规则与顺利排列，就是业务流程。因此，业务活动是业务组件与业务流程的最终归于一体的最小单元，将CBM与PCF有机联系起来，是企业管理中被数字化呈现与固化的最小单元，最终也可能是一个功能点、也可能是一个服务。（4）业务活动与业务对象的关系业务活动是对业务管理处理与加工，其输入与输出都应该是数据，在业务管理上呈现的是表证单书，数据是业务活动加工的对象，因此，数据按照管理逻辑聚合而成的就是业务对象，例如工单、凭证、采购申请单、合同等。业务活动要有业务对象作为输入与输出，才有其价值，例如录入工单、审核凭证、合并采购申请、检查合同等，是有价值的业务活动，并未来形成对应的系统功能或功能点，这些业务活动串接形成工单处理流程、凭证管理流程、采购申请流程、合同会审流程等。（5）业务组件与组织架构的关系企业业务组件（做什么事情）与企业业务流程（怎么做事情）形成对应关系，而企业的组织是承担做这个事情责任主体。业务组件呈现每件事情所需要的专业技能人员就是角色，同类的角色组成岗位，同一大类岗位形成部门，加上业务执行地点的差异，可能形成分子公司，或共享中心。业务组件背后关联的业务流程，又体现出部门内各项工作的流程。因此，IBM公司的企业架构，就是通过业务组件模型CBM、企业流程框PCF及其流程、企业业务对象（数据）、企业组织架构及其责权矩阵这四个关键元素，将战略确定下的企业应该做什么、怎么做、谁做、做的过程中数据如何流转等业务关键信息进行了关联，确保了整个业务架构的完整性与关联信息。
五、你将失去部分股权
创业公司没什么资产，有的只是未来不知价值几何的股权，这也是用来寻求融资的资本。不管你向天使融资，还是向VC融资，都需要出让一定份额的股权。这份股权从此属于投资人，这是游戏的规则。但股权融资也有好处，那就是不用你提供抵押，也不用你归还。
一、正确的拜访频率
我们知道了拜访要干什么，还要考虑一个问题，就是应该多长时间拜访一次。拜访的频率一定要掌握好，在最初的拜访时，你没有机会拜访那么多，随着与客户的关系越来越好，有效的拜访就会越来越多，但是超过一定频率的拜访也会影响拜访效果。具体针对拜访频率的讨论会在后面的章节介绍，因为这与客户的分级管理有关系。
四、证—体验产品：特优利证配每款 工具道具现场演
现在，企业与顾客之间诚信缺失，消费者习惯了品牌的夸大其词，对品牌的介绍也是半信半疑、打了不少折扣。所以，通过引导顾客体验产品，来证明我们的产品能带给顾客的好处是非常必要的。然而，很多时候我们并不会讲演我们的产品，最容易犯的一个错误就是对产品的所有特点进行详细的描述，顾客听完后只是了解了产品的特征，却不知道到底能给自己带来什么利益，那么我们该如何来展示产品呢？我们推荐采用FABE法和产品演示法。（一）FABE法FABE方法是“顾问式销售”、“专家销售”常用的一种销售方法。F—特征，A—由这一特征所产生的优点，B—由这一优点能带给顾客的利益，E—证据（技术报告、顾客来信、报刊文章、照片、现场示范等）（针对我们产品的每一个卖点我们都要进行FABE分析，在推销产品时就不再是简单的罗列产品的功能！如图8-4所示）。1.FABE解析 F：Features特征A：Advantage优点B：Benefit利益指产品的事实、数据、信息。如：“这是一款独创性的半透明产品”。主要突出是产品本身的“特点”。指产品或服务所具备的优点，或卖点。如说：“装饰效果十分独特，防污性能更佳。”“比竞争对手用料要细，致密度更好”。顾客如果使用它，会有什么好处，利益是针对特定顾客的。如：产品看起来美观大方，很上档次，在这样装饰的房间居住会非常温馨和舒适。E：Evidence证据证据能坚定顾客的购买决心，起到“临门一脚”的作用，证据一定要展示、说出来。如“你们小区B座的法院的王科长家用的就是这产品。”就是证据。  图8-4FABE销售方法解析 2.FABE问答（1）哪个卖点是最重要的？我们不能理解成哪个卖点是最重要的，而应理解成哪个卖点对顾客是最重要。同一款产品，面对不同的顾客，我们应该使用不同的卖点来说服他。从顾客来说：设计师希望买到一些特别、怪异的能表现自己设计理念的产品；工薪家庭欢迎一些物美价廉的产品；而富豪则要买最好的。性价比高的产品，对工薪家庭是利益，对富豪来说则是对他的“不尊重”。同样对于一些销量很好的产品，对于一般顾客来说是利益，“很多人都买它，没错。”但对设计师来说，就是一款平庸的产品，因为太多人用过了。（2）优点和利益的区别？优点只有转化为利益才有说服力。请看以下这段对话：   导购A:“先生，我们的砖是用7600吨压机压制而成的。”   顾客：“哦，那我再看看”。   导购B：“先生，我们的砖是用7600吨压机压制而成的。用20年都不会划花。”   顾客：“哦？用20年都不会划花？多少钱一块？”7600吨压机压制是“优点”，但对于顾客来说，经久耐用是最大的“利益”，不能准确地说出利益，顾客是没有感觉的，你的讲解说明是没有价值的。（3）什么才是证据？现在的顾客对导购员说的话将信将疑，要排除异议、建立信任，证据是无声的“语言”。销售证据一般包括：行业或相关部门的信息发布：公布的排名表、新闻报道等。销售记录：店里的顾客档案、提货单等。顾客证明：顾客出具的证明文件，如感谢信，回函。真实案例：应用案例，如产品应用的工程项目等。辉煌业绩：销售额、各种荣誉证书等。  3.FABE应用我们清楚了FABE的含义，企业应将每个产品按照FABE的方式进行各自的提炼和介绍，最终形成自己特有的FABE产品介绍方法。下面（如表8-16所示）我们以瓷砖的几款产品为例，告诉大家如何使用FABE方法来介绍产品。 表8-16 FABE对于每个产品销售应用举例FABE演绎银河石F特征：这是第一款采用多管布料技术的玻化砖A优点：技术领先，仿石材效果逼真B利益：使用此款产品装修，走在潮流的前端，装饰效果即细腻自然又大气辉煌E证据：你们小区B座的刘老板家铺的就是这砖纳福娜F特征：最新极度石材仿真技术A优点：每款产品对应一款名贵石材B利益：装饰效果胜过大理石，价格确是大理石的四分之一不到E证据：我们市里某某五星级酒店用的就是我们这个系列的砖 4.FABE活用关于FABE，忌生搬硬套，依葫芦画瓢，而要因时制宜，活学活用。EBAF，FABE反过来说亦可，如表8-17所示。 【举例】                    表8-17活用FABE销售法EBAF法角色对话E证据导购最近这款产品十分畅销 顾客为什么？它好在哪里B利益导购使用这款产品装修效果非常大气，显档次，而且十分容易打理A优势顾客其他产品不都一样的吗 导购这款××，并且××性能更佳 顾客有什么独特的F特征导购这是一款独创性的××产品，采用了××技术，目前只有我们才有 （二）产品演示法人在接受信息的时候，80%的信息都来自视觉，只有20%来自听觉，所以就有了“百闻不如一见”的说法。顾客买产品的时候，比起你讲的话，他更相信自己看到的事实，顾客只有被自己说服，才会心甘情愿地买你的产品。所以，企业针对自身产品所提炼的卖点，一定要设法进行相应的演示证明，或借助一些简要的工具和专门开发的道具。通过这些产品的演示，在顾客感到新奇的同时，对该品牌产品建立深刻的印象，决定购买就成了一个大概率事件。由于产品演示根据不同的产品特点，差异较大，很难一概介绍。下面主要针对常见的情况进行简要的提示性描述。（1）手感顾客习惯用手摸一下产品，于是，产品的手感设计就很重要，很多产品的在开发时就要考虑到这一点。手感好，是很多产品形成购买的重要因素。比如壁纸，之所以凹凸感花型比平滑纯纸好销售，就是因为手感比较好。根据产品的不同，产品的光滑、圆润、坚硬、柔韧等都可能成为其卖点。（2）防污对于建材家居产品来说，产品如能防污，易清洗则是很好的卖点。可用的方法是，用白板笔（水性笔，非油性记号笔）在产品上写字，待几分钟后，就能用湿抹布轻轻擦拭掉刚才的痕迹。这一招对于确实能防污、易擦洗的产品来说，方便易用。如果产品没有这个功能，就要避免之，以防弄巧成拙。（3）耐磨如果产品比较耐磨，可以通过钥匙等工具在产品上用力划动，然后让顾客检视产品有无划痕。同上所述道理，这个要根据产品，确实耐磨才可以如此演示。（4）平整产品平整对于一些顾客来说体现了产品的工艺技术精湛，可以通过两个产品并放的方式来进行证明。（5）产品对比这也是一种常见的方式，把自身突出于竞品的优点，通过眼睛、耳朵、鼻子、身体等直观感受来进行对比。所要指出的是，对比的产品不能有具体某品牌的痕迹，否则，其他品牌就要来找麻烦了。以上只是简要列举几种常见的演示，更多的方法需结合产品自身的特点进行开发。
3.多梯次的管理者队伍
“这里的精兵是指专业人才还是指管理者？”医药事业部部长突然问道，他一向喜欢思考与提问。哲涛说：“做好精兵人才规划，要围绕关键岗位展开。这个关键岗位包括两类：一类是专业岗位；另一类是管理岗位。无论是专业岗位还是管理岗位，都要对准我们的核心业务，也就是公司的‘主航道’，并按岗位价值贡献大小评估其重要性，优先做好岗位价值贡献最大的20%的岗位的精兵规划。把这20%的岗位做好了，组织未来发展的基础力量就保证了。”医药事业部总经理程明接着问：“那么，对于管理者的精兵规划，我们主要解决好什么问题？”哲涛向他投去赞赏的眼光：“这个问题问得特别好，你思考得很深入。管理者的精兵规划主要解决两个问题：一是管理者的准备度问题；二是管理者的梯次问题。”大家听了这几个词，都觉得新鲜。哲涛看出大家的心思，接着介绍：“准备度问题就是下一个可能被晋升的管理者是否已经准备好了，能力、经验与价值观是否已达到新岗位的要求；而梯次问题，就是一个管理岗位是否有多个不同准备度层级的人员在准备着，如果一个管理者出了问题不能顶上去，下面是否还有源源不断的合格的人选顶上来。”“那么，如何才能做好管理者队伍的准备度与多梯次呢，让合格甚至优秀的管理者层出不穷呢？是需要我们思考的问题，也是需要大伙一起讨论的问题。”这回哲涛把“球”踢回给了与会人员，于是大家开始就这个专题展开了热烈的讨论。众人拾柴火焰高，经过一个小时的深入讨论，大家总结出了几条管理者精兵规划的关键举措：一是要通过有意识的轮岗磨炼，从高层岗位开始，规划这些岗位原则上“必经的路径”，也就是必须要历练的岗位，比如房地产的区域总经理要经过设计管理、营销（或销售）、工程管理三个主要业务领域的至少两个岗位的经历，并有过两个不同区域工作的经验，这样才有全局的、端到端的管理视野。二是给各部门每年制定一定的管理者输出指标。要使合格、优秀的管理者层出不穷，就要提供更多的干部锻炼机会，就要腾出空来给新的管理者，破格提拔年轻人才。“树挪死，人挪活”，即使岗位总量没有增加，只是进行空间层面的岗位轮换，也会取得同样的管理者历练、激活的效果。三是高中层管理者在业务考察、业务研讨时要有考察下一层级管理者的任务和指标，填写管理者考察报告。高层管理者考察中层管理者、中层管理者考察基层管理者，及时发现好苗子，给有潜力的干部指明方向、注入活力。四是每一个高层、中层管理者都要有带领与辅导干部的责任，并定向辅导1~3位下一层级管理者，做好导师的角色，定期与其沟通，解答其疑惑，帮助其发展。李健最后总结道：“我们一定要把管理者的内部培养与发展作为第一要务，而非通过空降兵。因为通过多年的实践发现，内部培养起来的管理者是最可靠、最稳定、最能扎根下来、最能创造价值的。”
第一节 不断进步的经营思想
一个亏损的企业是无法发展，无法长时间为消费者提供良好服务的。因此无论从企业自身还是从其社会角色来说，企业经营的目的是持续盈利。我们知道，利润来源于售价与成本之差，如何达到盈利的目的，却因经营思想不同而导致不同的做法。 一、成本中心型的经营观以计算或实际的成本为中心，加上预先设定的利润，得出售价。其公式为：售价=成本+利润例如，生产成本是1000元，利润定为成本的15%，即150元，售价就定为1150元。此种思想称之为“成本中心型”。对于高新产品、垄断产品可以如此定价，但这样的买方市场是十分有限的。垄断性的企业就是这种思想。这些企业经常说成本上升，必须提价，例如国内的铁路就是如此。 二、售价中心型的经营观以售价为中心，当市场售价降低时，利润随之减少。其公式为：利润=售价-成本例如，市场售价是1000元，现在的生产成本是900元，利润就是100元。若市场竞争导致售价降为950元，成本没有变化，则利润只有50元，此种认为利润基本上取决于市场售价的思想称之为“售价中心型”。大部分缺乏改善意识的企业都是属于这种类型，市场好时有较高的利润，市场差时，利润大幅度降低，甚至亏本。他们认为市场主宰命运，一切听天由命。 三、利润中心型的经营观以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，以便获得的利润（目标利润）不会减少。其公式为：成本=售价-利润例如，企业的目标利润是150元，市场售价为1000元，因此目标成本就是850元。如此市场售价降低，则必须降低成本才能维持企业的目标利润。此种以目标利润来设定目标成本的思想称之为“利润中心型”。按照“利润中心型”的思想经营，企业就可以在竞争中立于不败之地。因为在经济不景气的时候，成本高的企业得不到利润，甚至亏损，就会被淘汰；成本低的企业还可以得到少量的利润，能够维持生存及谋求进一步的发展。所以，不断消除浪费、降低成本，是积极进取的经营思想，是企业的永续经营之道。“成本中心型”是消极被动的经营思想，它将导致企业亏损、倒闭。除少数高新产品、垄断产品外，绝大多数产品的售价是由市场决定的。因此，企业要想获取更大的利润，必须增加销售或降低成本。能扩大销售当然是好事，但能否增加销售量却并不完全取决于企业本身。相反，降低成本却在很大程度上是企业自身可以做好的。就降低成本而言，首先我们知道成本通常主要由材料、消耗品、工资、设备、管理费组成。当今信息业十分发达，从市场上购买的材料、消耗品价格对各企业来说不会有太大的差异。就购买同样型号的设备而言也是如此。这样一来，企业想要通过降低成本获取巨大利润，就必须在材料、在制品、成品数量，工资，设备购买（买大而全，还是买小而专）及管理成本上下足功夫，必须将不能增加价值（即浪费）的现象加以排除。这正是精益生产方式所要实现的目标之一：“0”浪费。     第二节  吞噬企业利润的管理现实 如果一个企业每天都在大量“烧”钱，你能指望企业能获得最大的利润吗？可能有人会说，我赚钱这么辛苦，还能“烧”钱？可事实上我们大多数企业都在“烧”钱，只不过不是用火烧，而是企业中存在大量的浪费，白白地花掉了许多十分辛苦才挣来的钱。如果不相信的话，让我们来看看许多企业的状况：各工序旁摆放着大量等待加工或已加工的零件、在制品；仓库中存放可供使用2、3个月的物料；随时可以买到的普通包装箱半年前一次采购一大批，然后逐月慢慢使用等等。毫无疑问，这些浪费现象还会造成场地浪费、租金损失、流动资金被占用、利息损失，无异于在“烧”钱。 一、常见的不良现象在没有实施5S管理的企业，通常存在以下的不良现象或浪费：1、仪容不整的工作人员◇有损形象，影响工作气氛。◇缺乏一致性，不易塑造团队精神。◇看起来懒散，影响整体士气。◇易生危险。◇不易识别管理。2、机器设备放置不合理◇半成品数量增大。◇增加搬运距离。◇无效作业增多。3、机器设备保养不当◇不干净整洁的机器，影响工作情绪。◇机器设备保养不讲究，从而对产品的品质也不讲究。◇机器设备保养不当，易生故障，影响使用寿命及机器精度，进而影响设备使用率，并使品质无法提高。◇故障多，增加修理成本。4、物料随意摆放原材料、在制品、完成品、待修品、不良品等随意摆放。◇容易混料。◇“寻找”花时间。◇难于管理，易造成堆积、呆料。◇增加人员走动的时间。5、工夹具、量具等杂乱放置◇增加寻找时间。◇增加人员走动，工作场所秩序紊乱。◇工具易损坏、丢失。6、通道不明确或被占◇作业不流畅。◇增加搬运时间。◇对人、物均易产生危险。7、工作场所脏污◇影响企业形象。◇影响士气。◇影响品质。◇易产生危险。精益生产将各种浪费归纳成7大浪费，这些浪费是企业获取最大利润的障碍，是企业缺乏竞争力的关键要素之一。
第四节 生存还是死亡？这是一个值得思考的问题
  
    
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