查理斯·施瓦伯担任卡耐基钢铁公司第一任总裁时，发现自己管辖下的一家钢铁厂很落后，便问厂长：“为什么产量总是落后呢？”厂长回答：“说来惭愧，我好话丑话都说尽了，甚至拿免职来恐吓，可他们软硬不吃，总是懒懒散散的。”那时正是日班工人即将下班，夜班工人就要接班的时候，施瓦伯向厂长要了一支粉笔，问日班的领班：“今天炼了几吨钢？”领班回答：“6吨。”施瓦伯用粉笔在地上写了一个很大的6后默不作声地离开了。夜班工人接班时，看到地上的6字，好奇地问是什么意思。日班工人说：“总裁今天过来了，问我们炼了几吨钢，领班告诉他6吨，他就在地上写了一个6。”次日早上，日班工人来上班，发现地上的6已被夜班工人改为7，知道输给了夜班工人，日班工人很不是滋味，他们决心给夜班工人一点颜色看看。那一天，大伙加倍努力，结果他们炼出了10吨钢。于是，地上的7顺理成章地变成了10。在日班、夜班工人你追我赶的竞争之下，工厂的情况很快得到改善，后来该厂产量竟然跃居公司所有钢铁厂之首。只用一支粉笔，施瓦伯便扭转了乾坤。

不同的人需要不同的激励方式，对某些人来说完成一项有挑战的工作也是一种激励，他们不满足于日常的简单工作，他们乐于挑战自我，完成那些更复杂、需要付出更多努力的工作，并且从中获得成就感与满足感。销售团队中也有这样的人，他们乐于应对大家都觉得难搞的客户，或者经常从竞争对手那里抢夺订单，他们这样做并不仅仅为了多拿奖金，更多的是为了证明自我价值。而这样的人往往也是团队的销售精英或销售冠军，他们的业绩要占整个团队的70%~80%。我们常常激励后进者，但是仔细想一想，同样有10%的增长是对占整个团队70%~80%销售额的那些人进行激励，还是对完成20%的销售额的那些人激励，谁的效果更好呢？

完成一项有挑战的工作也是一种激励

让那些喜欢挑战的人去应付棘手的客户，你不妨跟他说：“这个客户派其他人我不放心，估计搞不定，也只有你出马才能拿下了。”他们不会觉得你在为难他或者给他穿小鞋，相反，会觉得你非常看重他的能力。在不影响现有的销售业绩的情况下，也可以让他负责更大的销售区域；让他们列席更高层的管理会议，让他们参加管理决策对公司的销售政策提出建议；让他们参与面试新员工或让他们成为新销售人员的导师，监督和指导新员工；鉴于他们的工作能力可以给他们更多的授权，让他们有权做某种决定，例如让其在与客户谈判中有某些余地，与其为获得一个大订单每次都据理力争好的价格，不如让他们知道自己的能力和判断力会获得上级的认可。通过上述方法，这些人便获得了成就感和自我满足，他们的工作积极性也会空前提高。