“这里的精兵是指专业人才还是指管理者？”医药事业部部长突然问道，他一向喜欢思考与提问。

哲涛说：“做好精兵人才规划，要围绕关键岗位展开。这个关键岗位包括两类：一类是专业岗位；另一类是管理岗位。无论是专业岗位还是管理岗位，都要对准我们的核心业务，也就是公司的‘主航道’，并按岗位价值贡献大小评估其重要性，优先做好岗位价值贡献最大的20%的岗位的精兵规划。把这20%的岗位做好了，组织未来发展的基础力量就保证了。”

医药事业部总经理程明接着问：“那么，对于管理者的精兵规划，我们主要解决好什么问题？”

哲涛向他投去赞赏的眼光：“这个问题问得特别好，你思考得很深入。管理者的精兵规划主要解决两个问题：一是管理者的准备度问题；二是管理者的梯次问题。”

大家听了这几个词，都觉得新鲜。

哲涛看出大家的心思，接着介绍：“准备度问题就是下一个可能被晋升的管理者是否已经准备好了，能力、经验与价值观是否已达到新岗位的要求；而梯次问题，就是一个管理岗位是否有多个不同准备度层级的人员在准备着，如果一个管理者出了问题不能顶上去，下面是否还有源源不断的合格的人选顶上来。”

“那么，如何才能做好管理者队伍的准备度与多梯次呢，让合格甚至优秀的管理者层出不穷呢？是需要我们思考的问题，也是需要大伙一起讨论的问题。”这回哲涛把“球”踢回给了与会人员，于是大家开始就这个专题展开了热烈的讨论。

众人拾柴火焰高，经过一个小时的深入讨论，大家总结出了几条管理者精兵规划的关键举措：

一是要通过有意识的轮岗磨炼，从高层岗位开始，规划这些岗位原则上“必经的路径”，也就是必须要历练的岗位，比如房地产的区域总经理要经过设计管理、营销（或销售）、工程管理三个主要业务领域的至少两个岗位的经历，并有过两个不同区域工作的经验，这样才有全局的、端到端的管理视野。

二是给各部门每年制定一定的管理者输出指标。要使合格、优秀的管理者层出不穷，就要提供更多的干部锻炼机会，就要腾出空来给新的管理者，破格提拔年轻人才。“树挪死，人挪活”，即使岗位总量没有增加，只是进行空间层面的岗位轮换，也会取得同样的管理者历练、激活的效果。

三是高中层管理者在业务考察、业务研讨时要有考察下一层级管理者的任务和指标，填写管理者考察报告。高层管理者考察中层管理者、中层管理者考察基层管理者，及时发现好苗子，给有潜力的干部指明方向、注入活力。

四是每一个高层、中层管理者都要有带领与辅导干部的责任，并定向辅导1~3位下一层级管理者，做好导师的角色，定期与其沟通，解答其疑惑，帮助其发展。

李健最后总结道：“我们一定要把管理者的内部培养与发展作为第一要务，而非通过空降兵。因为通过多年的实践发现，内部培养起来的管理者是最可靠、最稳定、最能扎根下来、最能创造价值的。”