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（三）常见错误——论证逻辑不严谨
数据论证的过程一定要有严密的逻辑性，否则只能算拍脑袋，而不是论证。最常见的就是堆砌无用的论据，很多报告为了使分析“看上去”有道理，或者内容“看上去”充实，使用了大量的无效论据做“验证”，而这些论据其实和结论没有关系。1.论证不周在论证过程中遗漏一些关键证据，导致最终结论有瑕疵，甚至与事实违背。这是最常见的谬误，在实际工作中也很难避免。根本原因是事物本身的复杂性，缺乏逻辑思维和独立思考能力，以及思考分析不周全。2.错误归因如果两件事同时发生或先后发生，并不能说明任何相关性。这两件事可能有共同的起因，可能有因果关系，也可能根本毫不相关。例如，啤酒和西瓜的销量往往正相关，因为两者的销量上升是由于夏天气温上升导致的。其他因素，如世界杯、奥运会等会导致啤酒销量上升，但并不影响西瓜的销量，如果在世界杯、奥运会期间看到啤酒销量上升就判断西瓜的销量也会上升，显然结论错了。3.孤例论证在论证过程中，用个别案例代替整体状况。此类谬误往往是故意为之，通过刻意寻找的一些孤例来论证自己的观点，对其他普遍现象一概视而不见。一般是先确定观点或立场，然后仅挑选那些对自己有利的证据。这样以偏概全，论证自然缺乏说服力。（四）常见错误——缺乏结论我相信不少人读过这样的报告：有非常多的数据和信息，这些数据和信息的可信度比较高，但这些数据和信息有什么内在联系、会产生什么样的影响却一概不谈，或者谈得很少，这就是典型的缺乏结论和观点。主要原因是缺乏对数据背后隐含意义的挖掘，以及缺乏思考不同数据之间的联系。这一类错误往往很隐蔽，因为会被过多的数据与信息掩盖。
第一节 一个萝卜一个坑，推广到底多少人才合适
第一节一个萝卜一个坑，推广到底多少人才合适首先要明确的是，在社区推广中，推广目的很多时候是为销售服务，这是用量化指标管理推广计划的前提之一。在那些以推广品牌为主要目的的社区活动中，由于目的量化难度本身比较大，所以对手段的评估也比较难，这是小区推广费用出现黑洞的主要原因。而对于以销售为目的的社区推广，由于目的清晰，所以在方法和手段上也更加容易量化，所以也成为我们评估的重点。确定社区推广人数，一般也分为两类方法：一种是销售指标法；另一种是费用指标法。一、销售指标法如果是纯粹的销售指标，计算起来的难度也比较小，唯一需要确认的是，影响销售指标达成的经验数据的获取。例如，要在7天内达成社区推广5万元的销售目标，需要招聘多少临促人员合适？如果单纯地只有这个数据，要做出人数的判断，条件是缺失的。这与我们在数据量化上经常强调的经验数据与非经验数据的积累并重，也是相互矛盾的。要知道这个结果，还需要积累的经验数据包括小区消费者获取率指标、人均客单价指标、人均日拜访户数。7天内要达成5万销售额，核心取决于目标市场的容量与我们的获取能力。如果从积累的经验数据来看，这样类型的小区推广，消费者获取率为1.5%，我们推广的产品客均单价为1500元，要实现5万元的销售目标，则需要：目标销售额=接触的目标消费者数×消费者获取率×客均单价接触的目标消费者数=5万元/（1.5%×0.15）=2223人（户）换句话说，推广的小区所下辖的（人）户数不少于2223（人）户，如果按目前小区入住率60%来计算的话，实际需要小区下辖（人）户数不少于3705（人）户数。如果按不低于600人/小区计算，则需要实际联系的小区数不少于7个。再根据人均日拜访户数100（人）户数计算的话，注意，这里所说的日拜访户数指的是实际有效接触的户数，我们通常用三个指标来衡量：见到户主表达了销售意图，实现了真正的销售，其中不包括那些拜访不遇的情况。因为考虑实际的推广天数为7天，则2223（人）户数需要在这个天数完成全部接触，则实际需要的推广人数=（接触的目标消费者数/作业天数）÷人均日拜访户数=（2223/7）÷100≈4（人）所以从销售指标导出人数的方法需要三个条件：一是积累的经验数据（小区消费者获取率指标、人均客单价指标、人均日拜访户数）；二是计算出目标小区市场的容量；三是可执行的推广天数。二、费用指标法其他相关推广条件承上，如果从费用指标来判断，实际需要推广活动人数要和经营的利润相挂钩。例如，为辅助经销商的店内推广计划，实现15万的销售目标，社区推广分摊了5万元的销售目标，推广产品整体倒扣毛利20%，也就是1万元。经销商希望在不亏损的情况下招聘临促人员进行小区推广，如果招聘临促人员，每天每人费用在60元，社区进场费每天每场平均在100元，推广物料费1000元，社区推广的消费者获取率维持在1.5%，临促的提成为1%，整体活动仅仅持续7天。人员招聘和费用投入上，应该如何规划才是合理的？费用指标法可以参考销量指标配备法的计算，也就是用实际的各类费用的实际支出与实际的毛利扣点的比值，确认人手销售目标，再与总目标进行比较，确认人数。但这里销售目标的确认需分成了两步走：第一步是消化固定费用需要承担的销售额；第二步是消化人员变动成本需要的销售额。首先，消化固定费用（社区进场费4900元、物料推广费1000元）需要实现的销售额。分摊固定费用需要的销售额=固定费用/（销售倒扣毛利-销售提成点位）=（4900元+1000元）/（20%-1%）=31053元其次，分摊人员变动费用所需要实现的销售额。分摊人员变动费用的销售目标=目标销售额-分摊固定费用的销售额=50000元-31053元=18947元人均基础任务（变动费用部分）=人均固定费用支出/（销售实际倒扣毛利-销售提成点位）=60元×7天/（20%-1%）≈2211元实际可以招聘的人手=分摊人员费用的销售目标/人均基础任务=18947元/2211元≈9人人均实际销售目标（整体费用部分）=最终销售目标/实际可以招聘的人手=50000元/9人≈5556元可以看到，如果用费用指标法计算的话，如果推广只涉及人员的固定投入，可以一次性计算出人手。但是，如果涉及其他不可分摊的固定投入，如物料费、进场费等，要满足利润指标，则需要将固定费用分摊和变动费用分摊的销售额进行切分。
产业整合
德隆的再反思2004年，德隆危机全面爆发，并最终走向万劫不复。颇为诡异的是，与对德隆的一片声讨同时并存的，是在历时一年有余的“市场化重组”过程中，包括中粮、万向、潍柴动力等在内的产业巨头对德隆“遗产”的激烈争夺和博弈。“产业整合”与“金融运作”是德隆的两个轮子，从资本市场起家的德隆最终倒在了资金链断裂上，似乎是一种宿命式的“轮回”，然而对德隆“遗产”的激烈争夺至少从一个侧面表明了对德隆产业整合努力的某种认可。民营的德隆与国有的华润是“产业整合”路径少有的两个代表性案例。德隆曾经奉产业整合为“国策”，并如此自述：致力于整合中国传统产业，创造中国传统产业新价值。20世纪90年代，我国大多数行业的特点是企业数量多、规模小、竞争力弱，德隆据此提出行业整合的投资理念，试图通过整合打造行业领袖企业进而获取超额回报。而德隆产业整合最具代表性的是其围绕“老三股”进行的整合努力：1996年介入新疆屯河，1999年开始大规模投资于番茄制品，销售收入从1998年的2.11亿元增长至2003年的22.47亿元，在红色产业确立了领先地位；1997年入主湘火炬，销售收入从1997年的1.25亿元增长至2003年的103.14亿元，重卡和变速箱等产品居于行业领先地位；1997年进入合金投资，销售收入从1997年的0.80亿元上升至2003年的10.95亿元，核心产品为电动工具和园林机械，其中90%以上出口欧美市场。在中国目前的政经环境和金融体系下，“产业整合”是一个敏感、充满争议甚至望而生畏的话题。然而德隆悲剧的背后，以整合思维提升传统产业效率，创造传统产业新价值，实现中国制造优势同全球市场对接，传统产业优势同资本力量对接，这种思路和逻辑却不无借鉴之处。回归到基本的价值逻辑层面来思考，“产业整合”的本质内涵在于通过对产业“资源要素”的优化、重组、整合创造新的价值，即“以整合创造价值”，同其他的“价值整合”思维路径一样，也是企业价值创新的一种思维逻辑。但“产业整合”的特别之处可能在于两个层面。第一，是否从价值创造的逻辑出发去认识和理解“产业整合”，企业是将“产业整合”真正作为自己的核心成长逻辑，还是只是作为一种欺骗性的“幌子”或权谋性的“手段”？第二，实现“产业整合”的环境和条件是否具备，换句话说，在目前的政经环境和金融体系下企业如何构造“产业整合”的模式路径，实现“产业整合”的合法途径、方式、手段是什么？如果说“产业整合”是德隆真正奉行的“逻辑”和“目标”（当然事实上可能并非如此），德隆并非败于“逻辑”和“目标”，而是倒在“手段”和“环境”上。按照“整合是否促进了产业效率的提升，是否创造了新的价值”的判断标准，说实话，我们在这一部分目前还无法提供较为理想的案例，这也是本书的一个重要缺陷之处。接下来要分析的案例——永乐和万向，我们仅仅是在某些“点”上进行探讨，而从整体上特别是从价值逻辑的层面，我们还难以认定这是个适合的案例。永乐的超常规成长2006年7月25日，国内家电零售连锁业的老大国美和老三永乐正式宣布合并。中国家电零售连锁业是一个不大的圈子，国美、苏宁、永乐、五星、大中五大诸侯并存，实力各有强弱，但谁都不拥有绝对优势。位居第三的永乐电器创立于1996年，起步比大中晚14年、比国美晚9年、比苏宁晚6年，然而仅仅数年之后永乐即迅速跻身行业三甲，成长速度业内最快。2005年永乐实现营收122.46亿元，净利润2.89亿元，当年末拥有连锁门店193家，在上海市场拥有领先优势。2006年永乐一直新闻不断，先是在4月宣布与大中建立战略联盟，并称将于一年内对其进行收购，之后7月宣布与国美进行合并。我们这里关注的，既不是2006年之后永乐的是是非非，也不是对永乐整体脉络的观察和梳理，而是完全聚焦于永乐“产业整合”路径的这个“点”上进行讨论。2002年，永乐、大中作为主要倡导者在行业内发起成立“中永通泰”联盟，联合河南通利、青岛雅泰、成都百货等区域性家电零售商同国美、苏宁在全国的扩张进行抗衡。“中永通泰”联盟吸收成员的硬标准是家电零售领域各区域市场的领导者，其成员单位一度达到近20家。最初这一联盟仅被外界视为是一个开展联合采购等业务层面合作的联合体，但进入2003年后，形势出现了根本性变化。2003年5月，永乐注资4000万元获得河南通利50%的股权，进入中原市场；年末，永乐获得广州东泽51%的股权，并更名为广州永乐；2004年9月，永乐与成百家电各出资1000万元合力打造“成百永乐”家电卖场；2005年，永乐接连收购南京上元、闽灿坤和厦门思文。通过对联盟内成员单位的资本整合，截至2005年末永乐在11个省（直辖市）66个城市拥有193家零售门店，其全国性网络在两年间快速铺就。与国美、苏宁依靠自身力量扩张、构建全国性网络的做法不同，永乐走出了一条通过整合行业现有资源实现快速扩张的成长路径。当时国内家电零售领域的基本状况是专业市场与传统渠道并存，而在专业市场中除国美、苏宁外，以北京大中、上海永乐、江苏五星、山东三联、河南通利、广州东泽等为代表的区域品牌林立，在区域市场拥有程度不同的领先优势，比如，永乐在上海的市场份额就达到60%以上，但从整体上来说行业集中度低，运营水平低下。在这种状况下，家电零售行业由渠道多元化走向渠道专业化、由市场分散化走向市场集中化、由低水平规模扩张走向高层次专业运营是未来发展的基本趋向。事实上，行业老大、老二——国美和苏宁——都看到了尽快走向全国、提升在整个行业中所占份额的重要性，但二者都采取了依靠自身力量异地开店的方式，在1999年基本上同时开始了全国范围内的规模扩张。永乐的不同在于，它认识到了由行业分散走向行业集中的必然趋向以及在这一过程中行业资源整合的必要性和重要性。行业整合的关键无疑在于对各区域市场领导者的整合。家电零售行业是一个讲求规模效益和网络优势的行业，随着全国市场一体化进程的加快，随着国美、苏宁全国性扩张步伐的加快，各区域品牌最终的出路其实不外乎两条：或者由区域市场走向全国，参与更大范围内的竞争；或者在国美、苏宁的凌厉攻势下最终丧失在区域市场的领先地位，甚至被淘汰出局。在这样的背景下，行业整合的基础和条件已经具备。应当说，永乐既看到了对各区域市场领导企业进行整合的重要优势，也看到了现实可能。通过发起成立“中永通泰”联盟，永乐巧妙地同各区域市场的领导企业建立起业务层面的合作关系，当国美、苏宁不断进入各个区域市场与在位企业展开激烈竞争时，永乐却成为与区域市场领导者联合共同抗衡国美、苏宁的盟友。继之，永乐的整合路径全面展开，并由此从众多区域品牌中迅速胜出。进入全国市场比国美、苏宁晚了4年之久，永乐却在2年内成就行业第三的位置，且与国美、苏宁的差距不断拉近。在整合行业资源的逻辑下，永乐用1/3的时间走过了国美、苏宁的扩张道路。更为重要的是，永乐创造了一种“先联合后合资”“先业务合作后资本整合”的新模式，通过首先建立业务层面的合作关系，在一定周期的合作过程中增进彼此了解和信任，继而在时机适当的时候“水到渠成”地逐步深入至资本层面的合作。这一模式具有三个方面的重要优势：一是提前锁定对象，联盟的构建在很大程度上降低了联盟成员被外来者并购的可能，在后来完成的联盟企业资本整合中，除黑龙江黑天鹅被国美并购外，其余的主角都是永乐；二是有效化解阻力，在业务合作中可以逐渐增进双方的了解信任并取得心理认同，由业务合作走向资本合作更容易顺畅而平缓地过渡；三是降低整合风险，由于后期的资本整合建立在前期一定时间、一定层面的业务合作和团队融合的基础之上，可以在一定程度上降低后期面临的整合风险。同区域市场领导企业开展合作，采取先联合后合资、由业务合作走向资本整合的路径，通过整合行业现有资源实现规模扩张，是永乐模式的基本特征。但永乐仅仅是走出了“产业整合”的第一步，在这一步上永乐有许多可圈可点之处，然而这一步仅仅使永乐实现了规模扩张，具备了“以整合创造价值”的基础和前提，如果不能通过后期整合提升效率和持续创造价值，永乐的创新路径也就会止步于此，甚至因此失败。事实上，在永乐2006年出现的困局之中，这就是很重要的一个原因。万向的产业整合在中国商界，鲁冠球是一位被誉为“常青树”的企业家，他领导的万向集团已经成功走过36个年头，而据统计中国小企业的平均寿命是2.9年，大企业的平均寿命是7~8年。不仅如此，万向更是一家“与时俱进”的企业，2012年，万向集团营业收入超过1000亿元。在万向成长过程中，“产业整合”逻辑的运用是一个重要方面，其中具有代表性的是万向在汽车零配件行业和农业产业领域进行的整合努力。在汽车零配件行业，万向除在国内进行行业资源整合外，还先后收购了舍勒、UAI、洛克福特等美国企业，将技术研发和生产环节转移到国内，而在国外继续使用其原来的品牌和渠道。通过对国内外行业资源的整合，万向不仅成为国内汽车零配件行业的领导企业，而且在全球产业格局中的地位获得稳步提升。北美生产的每3辆汽车中就有一辆使用万向制造的零部件产品。万向也已初步构建起“中国投资、美国运营、全球市场、创新技术、提升整体”的国际化平台。农业产业领域，万向从2000年开始逐步进行整合：2000年6月，万向受让黑龙江省首家农业类高科技上市公司华冠科技23.75%的股份，成为其第二大股东，并在2004年10月成为其第一大股东；2002年，万向进行农业产业整合的思路进一步清晰，并成立推进整合的操作主体——万向三农，目标定位于“规划若干个优势产区，加快推进农业现代化，形成在相应行业中的主导或优势地位”；随后，以万向三农为平台展开一系列并购整合，其中，在2003年成为农业产业化龙头企业、上市公司承德露露第二大股东，并最终于2006年3月成为其第一大股东。到2006年时，万向在农业领域已拥有2家上市公司，2家国家级高新技术企业，1家国家级农业龙头企业，2家省级龙头企业，远洋渔业、新型建材贴面板、杏仁露、玉米种业在全国拥有领先地位。如今，万向三农已经覆盖了山核桃种植加工、玉米种子培育和深加工、野生杏仁采集加工、远洋捕捞加工、营造速生林等农业产业。2011年，万向三农带动40多万人就业，实现营业收入37.63亿元，利税5亿元，受惠农民达300多万人。目前万向在农业产业领域已形成领先优势。除对国家政策、农业产业化趋势以及进入时机的前瞻洞察与合理把握外，行业资源整合的思路和做法是促成其捷足先登的另一个重要因素。万向在农业产业的布局具有清晰的战略规划，要求并购对象必须是所在领域中的强势企业。而在并购和整合过程中，万向形成了独特的“二股东”模式，即首先以战略投资者身份进入，先做第二大股东，待时机成熟时再增资控股成为第一大股东。万向在进入华冠科技、承德露露等多家上市公司及非上市企业时都严格遵循了由“二股东”到“大股东”的逻辑和策略，从而使万向具有积累行业经验和了解被投资企业的充足过程，而且先做第二大股东也使万向处于进退自如的有利境地。当然，万向在农业产业领域的“产业整合”之路也是才刚刚开始，目前只是刚刚迈出产业进入的第一步，还远未涉及“价值整合”的逻辑层面。中国未来农业产业化空间广阔、前景可期，而在这一几近新生的产业领域、在这一具有大投入大产出特征的产业领域，以“整合”成就产业领导地位的思维逻辑具有很大的想象空间。如何在“产业整合”的思维路径下大胆进行模式创新和实现价值增值，是已经领风气之先的万向未来面临的重要命题。从这样的意义上说，万向未来任重道远，万向未来值得期待。
骸垢想浴，执热愿凉。

驴骡犊特，骇跃超骧。诛斩贼盗，捕获叛亡。

6.当顾客研究商品效期时
我们在导购时总会遇到各种各样的顾客，他们摆出一副专家的模样对商品仔细研究，然后告诉你这不好那不好。虽然顾客说得不对，但是又不能指责顾客，特别是当顾客研究商品效期时，我们该怎么办呢？桂珍是K连锁药店有限公司S店的店员。有一次做促销活动，在场外摆了很多商品，来往的顾客也较多。有一位老师傅在桂珍负责的促销商品区看了又看，最后拿着一盒葡萄糖酸钙在那里研究起来。先是360度检查，然后又用放大镜看，一边看一边还往后走两步，让人家明白他还没看清，这样看了足有五六分钟，最后将那盒药朝商品区一扔说：“都过期了，还卖！”桂珍知道这不可能，但是又不好骂他，于是将刚才这位老师傅看过的葡萄糖酸钙拿起来，走到老师傅身边说：“师傅，您刚才看到的是生产日期，保质期是24个月，还有一年多呢！”这位老师傅才发觉是自己看错了，有点难为情，悻悻地走了。桂珍处理得还算聪明，有的同事可能会被激怒指责起顾客来。其实遇到这类顾客应保持理性，即使顾客错了，也没有必要大呼小叫，只需解释清楚即可。不过，当顾客研究商品效期时，我们可以采取一些措施干预以避免类似问题，甚至还可以创造成功机会。小恋是Y连锁药店G店的店员。平时小恋也常会遇到顾客研究商品效期，但是小恋有办法对付这种情况。有一次，一位阿姨在店里转了两圈，然后在个人护理用品区停下了，拿着某品牌的化妆品在那里仔细研究起来。小恋没有听之任之。她想，不管顾客是不是对这个产品感兴趣，都可以问一下顾客有什么疑问。于是她上前跟阿姨打了个招呼，问有没有什么问题。原来那位阿姨在找产品的生产日期，但是因为该产品是用暗纹印上去的，不容易找到。小恋对产品熟悉，一下就找到了，她一边指给顾客看一边说：“队姨，您好！印在这里了。这款产品卖得很好，您看是才生产的，保质期是好的，您放心！”结果阿姨顺利买单。当然，小恋也会遇到一些顾客对效期好的产品挑三拣四。有一次，一个顾客打算要买一瓶营养素，到收银台付钱时发觉生产日期是一年前的，尽管离有效期还有两年，但是顾客还是不满意，说“放了这么长时间一定是不好卖，不要了”，说完就走人了。小恋无语。其实，遇到这类顾客时，我们可以解释一下产品从生产厂家到门店需要经过批发公司，再到自己公司的配送中心，然后在下货时间才会下到门店，这都需要时间；而且药店对店里陈列的商品进行了温度、湿度上的监控，可以确保产品质量，只要在保质期内大可放心选购。这样说可以起到一定的作用。当然，最好是能提高产品的动销率，保持商品的新鲜度，这样顾客无法挑剔。另外，门店也可备一些新批号的产品，当有些顾客对批号特别挑的时候，可以给顾客新批号的产品，这样就不会丢单。所以说，当顾客研究商品效期时，也不必担心，只要主动干预、据实回答、灵活应对，就可化解这一问题。
第二篇：怎么做终端
10.2.2 未来交付流程设计
项目组最初提出五金件生产周期压缩为2周，这样可以实现N+1月交付，但分厂觉得难度很大。经过反复磋商，将制造周期目标设为3周。销售管理部将产品分为A类、B类，每个月月初，在代理商未下达订单时，分厂开始投产A类产品。3周、4周投产B类产品。如表10-2所示。表10-2主销产品计划及库存　N月N+1月N+2月N+3月　1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周代理商下单　　　　　　　　　　　　　　　　订单管理部评审　　　　　　　　　　　　　　　物流部及分厂评审　　　　　　　　　　　　　　　订单下达　　　　　　　　　　　　　　　长周期零件采购计划下达　　　　　　　　　　　　　　　长周期零件分批交货　　　　　　　　　　　　　　　生产订单下达　　########　　　　　　　　　　生产入库　　　　　　########　　　　　　代理商分批提货　　　　　　　　　　　　　　　　1.代理商下单和订单管理部评审控制在1周内2.计划部及分厂评审控制在1周内3.主销产品由供应商持有阀芯件库存，接到订单发货同时，项目组分析了阀芯件的采购周期，当前供应商答复的交期为5周，将其细分发现制造大约18天、采购铜芯14天、运输3天。虽然阀芯件种类多，但铜芯通用性强，共4种铜芯，而且铜芯并不会随着产品设计变更而变化。因此可以要求供应商必须保有铜芯的安全库存。同时与供应商谈判，将阀芯件分为A类、B类，A类的阀芯件持有2周的安全库存。这样阀芯件就分为两类，A类供应商是按照库存出货，B类阀芯件按照AT0交付。通过这种模式缩短了阀芯件的交付周期。此外，针对生产部提出的缺少对未来滚动需求预测的现状，销售管理部开发了一个含有采购计划的电子表格，要求每个代理商在这个表格中填写需求。这个表格包含代理商当前库存、过往3个月销量、未交付订单、安全库存设置等内容，自动计算出一个建议订货量，代理商可以根据市场促销等情况进行微调，并要求代理商在这个表格中给出滚动3个月的预估。通过这种方法，避免了代理商随意下订单，以及订单评审周期长的问题。如表10-3所示。表10-3含有采购计划的电子表格这里面的逻辑是要求一级代理商填写当前库存数量（不包含二级代理商处库存），已经订货未发数量，然后计算出当前的库存周期，K公司建议代理商的实际库存+未交付库存为3个月，然后计算出净需求量，根据包装数，建议代理商按整包装下订单。最后是给出后2个月预估，预估数量不作为实际订单，不要求代理商必须采购。
一、用电商平台为新产品进行宣传
天猫、淘宝、京东及拼多多等电商平台作为消费者耳熟能详的销售平台，有着市场辐射面广、影响力大的特点，对企业而言不仅是非常好的销售渠道，还是企业产品宣传、树立价格标杆、进行价格沉淀非常好的平台。尤其在客户了解新产品必先看线上电商平台销售价格和消费者购买新产品看电商的今天，利用电商平台解决新产品品牌度低、消费者和客户认知有限有促进作用，通过利用电商平台建立企业的电商销售渠道，促进产品的销售同时，也可以对新产品起到宣传的作用。具体做法和技巧：企业在新产品上市后，在天猫、淘宝、京东及拼多多等电商平台注册开设企业的销售门店。门店的类型可以是旗舰店、品牌店、企业店、普通的店等，在这里建议除开设旗舰店外，可以多用不同的店名开设一些店铺。这样一方面增加电商平台上的销售店铺数量；另一方面可以增强宣传的效果。
四、HR长期主义者：战略/策略篇
HR长期主义者在制定解决方案时，会比较注重战略性、策略性。HR长期主义者要建设的是长期工程，他注重框架建设与底层能力构建，他从“慢变量”入手，力求从根本上解决问题，他利用周期与循环的力量，来逐渐改变未来。
函数概念理解程度与思维方法对解题的影响
让我们先通过例子看一看，对相关概念理解程度差异和思维方法的掌握对解题的影响．
五、有效授权，分级管理，督查核实
为了保证整个团队人员工作的积极性，提高人员工作的主动性，张鹏飞在团队内部的管理上采取了以下措施：第一，对相关权利进行下放，主要是市场促销政策和活动的审批权下放至各个区域市场，在保证整体原则不变的情况下，以区域市场申请为准；第二，按照责权利对等的原则，实施了分级管理的制度，即规定了从“营销公司—区域市场—区域主管—一线业务人员”四级管理体系，在考核指标确定的前提下，各级人员各自按照企业管理的要求和工作实际，对各自工作范畴的人和物进行管理，比如人员的考核权、物料的使用权和人员的调整权，等等；第三，有效授权，根据分级管理的原则确定了在市场运作过程中，各个层级人员应对实际问题时，对应的授权额度和授权次数，如每月相关费用使用权的额度及次数。为了保证授权和管理制度的有效落实，对于权利的使用，张鹏飞制定了财务和督导部联合检核的管理制度，直接向自己负责，以此保证市场运作有活力的同时防止权利的滥用和无效使用。小题示：有效的授权，能够更好地提升团队成员的积极性，事必躬亲，大权独揽是对团队成员智慧的扼杀。
（一）潜在需求VS明确需求
在购买过程中，只有客户的“明确需求”才能变成你的业务机会，“潜在需求”则不能。大家有没有发现，我们在刚开始与客户接触的过程中，客户会对自己的现状有诸多抱怨。比如你是一个CRM系统的销售，在拜访客户销售负责人的时候，他认为自己公司目前在销售人员管理上有不少问题：销售人员整体素质偏低、招聘渠道单一、有很多销售不进行线索备案、销售人员线索的转化率比较低、管理者没有工具对销售人员进行辅导等。以上都是客户面临的问题，而这些“问题”会转化为“需求”，但这些需求大多数都是“潜在需求”，只有当客户说出来“我们今年需要购买一套CRM系统来解决销售线索备案和线索的流转监控问题”的时候，它具备了明确的购买目标、明确的购买时间、明确要解决的问题，才能称“需要购买一套CRM系统”为“明确需求”，这才是我们要抓住的线索，而其他的“潜在需求”要慢慢挖掘和培养，不能把重点和顺序搞错了。这是因为当一个需求是在潜在阶段，它离购买行为的发生还有很长一段距离，这可能是因为客户的预算问题，也可能是客户的决策层没有感觉到问题的存在，或者认为这个问题解决以后的价值不能盖得住投入的成本等，这种情况在大客户的购买决策中表现得尤为明显。因此，作为销售人员，我们在与客户接触的时候一定要分清楚哪些是“明确需求”，哪些是“潜在需求”：抓住客户的明确需求把它转化成业务线索；挖掘客户的潜在需求，把它变成明确需求。这样才能有的放矢，把时间和精力用在“刀刃”上。新手销售拜访客户后往往信心满满，感觉客户说的问题和需求都是自己的机会，好像很快就能产生订单。而老销售拜访回来感觉这个客户暂时没戏，不是因为老销售更悲观，而是他能够分清楚两种需求。分不清这两种需求的销售人员往往会劳而无功，变成“陪跑”。我们在这里聊一下大客户业务拓展中“陪跑”这件事。
  
    
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