德隆的再反思

2004年，德隆危机全面爆发，并最终走向万劫不复。颇为诡异的是，与对德隆的一片声讨同时并存的，是在历时一年有余的“市场化重组”过程中，包括中粮、万向、潍柴动力等在内的产业巨头对德隆“遗产”的激烈争夺和博弈。“产业整合”与“金融运作”是德隆的两个轮子，从资本市场起家的德隆最终倒在了资金链断裂上，似乎是一种宿命式的“轮回”，然而对德隆“遗产”的激烈争夺至少从一个侧面表明了对德隆产业整合努力的某种认可。

民营的德隆与国有的华润是“产业整合”路径少有的两个代表性案例。德隆曾经奉产业整合为“国策”，并如此自述：致力于整合中国传统产业，创造中国传统产业新价值。20世纪90年代，我国大多数行业的特点是企业数量多、规模小、竞争力弱，德隆据此提出行业整合的投资理念，试图通过整合打造行业领袖企业进而获取超额回报。而德隆产业整合最具代表性的是其围绕“老三股”进行的整合努力：1996年介入新疆屯河，1999年开始大规模投资于番茄制品，销售收入从1998年的2.11亿元增长至2003年的22.47亿元，在红色产业确立了领先地位；1997年入主湘火炬，销售收入从1997年的1.25亿元增长至2003年的103.14亿元，重卡和变速箱等产品居于行业领先地位；1997年进入合金投资，销售收入从1997年的0.80亿元上升至2003年的10.95亿元，核心产品为电动工具和园林机械，其中90%以上出口欧美市场。

在中国目前的政经环境和金融体系下，“产业整合”是一个敏感、充满争议甚至望而生畏的话题。然而德隆悲剧的背后，以整合思维提升传统产业效率，创造传统产业新价值，实现中国制造优势同全球市场对接，传统产业优势同资本力量对接，这种思路和逻辑却不无借鉴之处。

回归到基本的价值逻辑层面来思考，“产业整合”的本质内涵在于通过对产业“资源要素”的优化、重组、整合创造新的价值，即“以整合创造价值”，同其他的“价值整合”思维路径一样，也是企业价值创新的一种思维逻辑。但“产业整合”的特别之处可能在于两个层面。

第一，是否从价值创造的逻辑出发去认识和理解“产业整合”，企业是将“产业整合”真正作为自己的核心成长逻辑，还是只是作为一种欺骗性的“幌子”或权谋性的“手段”？

第二，实现“产业整合”的环境和条件是否具备，换句话说，在目前的政经环境和金融体系下企业如何构造“产业整合”的模式路径，实现“产业整合”的合法途径、方式、手段是什么？如果说“产业整合”是德隆真正奉行的“逻辑”和“目标”（当然事实上可能并非如此），德隆并非败于“逻辑”和“目标”，而是倒在“手段”和“环境”上。

按照“整合是否促进了产业效率的提升，是否创造了新的价值”的判断标准，说实话，我们在这一部分目前还无法提供较为理想的案例，这也是本书的一个重要缺陷之处。接下来要分析的案例——永乐和万向，我们仅仅是在某些“点”上进行探讨，而从整体上特别是从价值逻辑的层面，我们还难以认定这是个适合的案例。

永乐的超常规成长

2006年7月25日，国内家电零售连锁业的老大国美和老三永乐正式宣布合并。中国家电零售连锁业是一个不大的圈子，国美、苏宁、永乐、五星、大中五大诸侯并存，实力各有强弱，但谁都不拥有绝对优势。位居第三的永乐电器创立于1996年，起步比大中晚14年、比国美晚9年、比苏宁晚6年，然而仅仅数年之后永乐即迅速跻身行业三甲，成长速度业内最快。2005年永乐实现营收122.46亿元，净利润2.89亿元，当年末拥有连锁门店193家，在上海市场拥有领先优势。

2006年永乐一直新闻不断，先是在4月宣布与大中建立战略联盟，并称将于一年内对其进行收购，之后7月宣布与国美进行合并。我们这里关注的，既不是2006年之后永乐的是是非非，也不是对永乐整体脉络的观察和梳理，而是完全聚焦于永乐“产业整合”路径的这个“点”上进行讨论。

2002年，永乐、大中作为主要倡导者在行业内发起成立“中永通泰”联盟，联合河南通利、青岛雅泰、成都百货等区域性家电零售商同国美、苏宁在全国的扩张进行抗衡。“中永通泰”联盟吸收成员的硬标准是家电零售领域各区域市场的领导者，其成员单位一度达到近20家。最初这一联盟仅被外界视为是一个开展联合采购等业务层面合作的联合体，但进入2003年后，形势出现了根本性变化。2003年5月，永乐注资4000万元获得河南通利50%的股权，进入中原市场；年末，永乐获得广州东泽51%的股权，并更名为广州永乐；2004年9月，永乐与成百家电各出资1000万元合力打造“成百永乐”家电卖场；2005年，永乐接连收购南京上元、闽灿坤和厦门思文。通过对联盟内成员单位的资本整合，截至2005年末永乐在11个省（直辖市）66个城市拥有193家零售门店，其全国性网络在两年间快速铺就。

与国美、苏宁依靠自身力量扩张、构建全国性网络的做法不同，永乐走出了一条通过整合行业现有资源实现快速扩张的成长路径。当时国内家电零售领域的基本状况是专业市场与传统渠道并存，而在专业市场中除国美、苏宁外，以北京大中、上海永乐、江苏五星、山东三联、河南通利、广州东泽等为代表的区域品牌林立，在区域市场拥有程度不同的领先优势，比如，永乐在上海的市场份额就达到60%以上，但从整体上来说行业集中度低，运营水平低下。在这种状况下，家电零售行业由渠道多元化走向渠道专业化、由市场分散化走向市场集中化、由低水平规模扩张走向高层次专业运营是未来发展的基本趋向。事实上，行业老大、老二——国美和苏宁——都看到了尽快走向全国、提升在整个行业中所占份额的重要性，但二者都采取了依靠自身力量异地开店的方式，在1999年基本上同时开始了全国范围内的规模扩张。永乐的不同在于，它认识到了由行业分散走向行业集中的必然趋向以及在这一过程中行业资源整合的必要性和重要性。

行业整合的关键无疑在于对各区域市场领导者的整合。家电零售行业是一个讲求规模效益和网络优势的行业，随着全国市场一体化进程的加快，随着国美、苏宁全国性扩张步伐的加快，各区域品牌最终的出路其实不外乎两条：或者由区域市场走向全国，参与更大范围内的竞争；或者在国美、苏宁的凌厉攻势下最终丧失在区域市场的领先地位，甚至被淘汰出局。在这样的背景下，行业整合的基础和条件已经具备。应当说，永乐既看到了对各区域市场领导企业进行整合的重要优势，也看到了现实可能。通过发起成立“中永通泰”联盟，永乐巧妙地同各区域市场的领导企业建立起业务层面的合作关系，当国美、苏宁不断进入各个区域市场与在位企业展开激烈竞争时，永乐却成为与区域市场领导者联合共同抗衡国美、苏宁的盟友。

继之，永乐的整合路径全面展开，并由此从众多区域品牌中迅速胜出。进入全国市场比国美、苏宁晚了4年之久，永乐却在2年内成就行业第三的位置，且与国美、苏宁的差距不断拉近。在整合行业资源的逻辑下，永乐用1/3的时间走过了国美、苏宁的扩张道路。更为重要的是，永乐创造了一种“先联合后合资”“先业务合作后资本整合”的新模式，通过首先建立业务层面的合作关系，在一定周期的合作过程中增进彼此了解和信任，继而在时机适当的时候“水到渠成”地逐步深入至资本层面的合作。

这一模式具有三个方面的重要优势：一是提前锁定对象，联盟的构建在很大程度上降低了联盟成员被外来者并购的可能，在后来完成的联盟企业资本整合中，除黑龙江黑天鹅被国美并购外，其余的主角都是永乐；二是有效化解阻力，在业务合作中可以逐渐增进双方的了解信任并取得心理认同，由业务合作走向资本合作更容易顺畅而平缓地过渡；三是降低整合风险，由于后期的资本整合建立在前期一定时间、一定层面的业务合作和团队融合的基础之上，可以在一定程度上降低后期面临的整合风险。

同区域市场领导企业开展合作，采取先联合后合资、由业务合作走向资本整合的路径，通过整合行业现有资源实现规模扩张，是永乐模式的基本特征。但永乐仅仅是走出了“产业整合”的第一步，在这一步上永乐有许多可圈可点之处，然而这一步仅仅使永乐实现了规模扩张，具备了“以整合创造价值”的基础和前提，如果不能通过后期整合提升效率和持续创造价值，永乐的创新路径也就会止步于此，甚至因此失败。事实上，在永乐2006年出现的困局之中，这就是很重要的一个原因。

万向的产业整合

在中国商界，鲁冠球是一位被誉为“常青树”的企业家，他领导的万向集团已经成功走过36个年头，而据统计中国小企业的平均寿命是2.9年，大企业的平均寿命是7~8年。不仅如此，万向更是一家“与时俱进”的企业，2012年，万向集团营业收入超过1000亿元。在万向成长过程中，“产业整合”逻辑的运用是一个重要方面，其中具有代表性的是万向在汽车零配件行业和农业产业领域进行的整合努力。

在汽车零配件行业，万向除在国内进行行业资源整合外，还先后收购了舍勒、UAI、洛克福特等美国企业，将技术研发和生产环节转移到国内，而在国外继续使用其原来的品牌和渠道。通过对国内外行业资源的整合，万向不仅成为国内汽车零配件行业的领导企业，而且在全球产业格局中的地位获得稳步提升。北美生产的每3辆汽车中就有一辆使用万向制造的零部件产品。万向也已初步构建起“中国投资、美国运营、全球市场、创新技术、提升整体”的国际化平台。

农业产业领域，万向从2000年开始逐步进行整合：2000年6月，万向受让黑龙江省首家农业类高科技上市公司华冠科技23.75%的股份，成为其第二大股东，并在2004年10月成为其第一大股东；2002年，万向进行农业产业整合的思路进一步清晰，并成立推进整合的操作主体——万向三农，目标定位于“规划若干个优势产区，加快推进农业现代化，形成在相应行业中的主导或优势地位”；随后，以万向三农为平台展开一系列并购整合，其中，在2003年成为农业产业化龙头企业、上市公司承德露露第二大股东，并最终于2006年3月成为其第一大股东。到2006年时，万向在农业领域已拥有2家上市公司，2家国家级高新技术企业，1家国家级农业龙头企业，2家省级龙头企业，远洋渔业、新型建材贴面板、杏仁露、玉米种业在全国拥有领先地位。如今，万向三农已经覆盖了山核桃种植加工、玉米种子培育和深加工、野生杏仁采集加工、远洋捕捞加工、营造速生林等农业产业。 2011年，万向三农带动40多万人就业，实现营业收入37.63亿元，利税5亿元，受惠农民达300多万人。

目前万向在农业产业领域已形成领先优势。除对国家政策、农业产业化趋势以及进入时机的前瞻洞察与合理把握外，行业资源整合的思路和做法是促成其捷足先登的另一个重要因素。万向在农业产业的布局具有清晰的战略规划，要求并购对象必须是所在领域中的强势企业。而在并购和整合过程中，万向形成了独特的“二股东”模式，即首先以战略投资者身份进入，先做第二大股东，待时机成熟时再增资控股成为第一大股东。万向在进入华冠科技、承德露露等多家上市公司及非上市企业时都严格遵循了由“二股东”到“大股东”的逻辑和策略，从而使万向具有积累行业经验和了解被投资企业的充足过程，而且先做第二大股东也使万向处于进退自如的有利境地。

当然，万向在农业产业领域的“产业整合”之路也是才刚刚开始，目前只是刚刚迈出产业进入的第一步，还远未涉及“价值整合”的逻辑层面。中国未来农业产业化空间广阔、前景可期，而在这一几近新生的产业领域、在这一具有大投入大产出特征的产业领域，以“整合”成就产业领导地位的思维逻辑具有很大的想象空间。如何在“产业整合”的思维路径下大胆进行模式创新和实现价值增值，是已经领风气之先的万向未来面临的重要命题。从这样的意义上说，万向未来任重道远，万向未来值得期待。