热门：快消品零售营销老板
二、事件营销：拥抱“热点”不放松
（一）做广告不如“搞事情”人天然对独特故事和不寻常的事件有兴趣，正所谓“狗咬人不是新闻，人咬狗才是新闻”。事件营销是企业通过策划、组织和利用具有新闻价值、社会影响以及名人效应的人物或事件，吸引媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注，以求提高企业或产品的知名度、美誉度，树立良好品牌形象。事件营销能够用更少的时间与成本，做到更好的宣传效果。在打造IP化品牌的过程中，尤其注重品牌人格的塑造。有很多独特的场景化内容和情绪化的表达，非常注重激发用户的共鸣和自主传播，而用户即使非常喜爱某一品牌，也很少会主动转发品牌的广告。只有事件能够引起用户的兴趣，甚至引发用户参与，激发用户的情绪，从而实现二次传播，主动传播。因此，对于品牌而言，特别是IP化的品牌，“做广告不如搞事情”，这就是事件营销。简而言之，事件营销是企业传播的一种方式，只不过比广告更高级。从运作来看，前提似乎简单将品牌信息，互动内容，目标客户，有机的结合在一起，从而形成事件。但是操作起来，整个过程却是艺术和科学的结合，既需要创造力，又需要将品牌、用户、媒介等等要素整合在一起的能力。（二）事件营销五大法则1、正面形象企业不管是自身策划事件还是利用公共事件做文章，要注重企业的社会责任感，一定要树立正确的价值观，传播正能量，讲究实事求是；事件营销也追求共赢，不能在炒作事件的同时贬低事件中的其他参与者，不要用他人的短处凸显自己的长处。事件营销不能为了事件而事件，故意制造一些不够真实的事件。切忌只为博眼球蹭流量，投机取巧，一旦突破道德底线，或者被用户了解详情之后，很可能会对该公司产生一定的反感情绪，最终偷鸡不成蚀把米，损害品牌形象。2、放下身段事件营销要求品牌能够放下身段，不能够高高在上，而是学会与消费者同乐，特别是在互联网高度发达的今天，要具备网感和段子手的功力。熊本熊在设计推出之后，为了进一步提升知名度和影响力，浦岛县政府设计并实行了一系列的营销计划。聘任熊本熊为临时公务员，让熊本熊完成去大阪发放名片的任务。而熊本熊在大阪出差途中，故意下落不明。蒲岛县长为此紧急召开记者发布会，希望有知道熊本熊消息的人通过Twitter告知县政府。很多民众在发现熊本熊的踪迹之后，在Twitter上发布照片和消息，形成了大量传播内容。一年以后，随着一系列宣传上的成功，熊本熊被蒲岛县长正式任命为熊本县营业部长，该职位在县政府内部仅次于县长与副县长，且直接听命于蒲岛县长，体现了县政府对熊本熊的重视。2013年11月，县政府又开始了一次精妙的全民营销活动。这次，熊本熊遗失了自己两颊的腮红。没了腮红，那就只是普通的熊了，其内涵也没了。县政府认为此事件非常严重，蒲岛县长再次紧急召开新闻发布会，表示县政府已成立调查组专门调查此事，并号召大家帮熊本熊找回腮红，熊本熊也跑到东京警视厅报了案。熊本熊任命及报案事件的新闻画面县政府还在各地张贴寻物启事，并通过电视台反复播放，希望大家提供线索。其实县政府是希望通过这一事件，让外界了解熊本熊的特征和符号。它不仅代表了熊本县的火山地理，更代表了熊本熊这一IP的符号和人设。事后有媒体表示，这次事件达成了6亿日元（约合3360万人民币）的营销成果。3、造势与借势2017年八一前夕，一款名为《穿上军装》的微信端小游戏突然刷爆网络，一夜之间，军装照铺天盖地。很多明星都晒出了自己的军装照。这款小游戏是人民日报客户端策划并主导开发，腾讯的天天P图提供了技术支持。一经推出浏览次数很快突破10亿，一分钟的访问人数最高达到41万人次。这个游戏推出的时机是在八一建军节前夕，又是建军90周年，关于军队的话题都易于引发关注。同时，在我国军人被称为人民子弟兵，军人和军人的形象受到广泛的尊敬，人们处于这个情境之下很容易感同身受。雷军微博截图与军装照活动示意图4、激发情感事件营销的设计要巧妙的激发受众的情感，引发情绪共鸣，才有可能让受众能够自发传播。2018年，苏宁小店已开设4000多家门店，覆盖70座城市，但是消费者对于苏宁小店的整体形象认知模糊，苏宁小店亟需一场公关活动来为“三公里零售圈”进行品牌形象占位。苏宁小店与苏宁公益把镜头推向那些本应在阖家团圆之际并不回家，依然守护城市万家灯火的快递员、环卫工、建筑工人、警察等等群体的身上，面向全社会征集真实故事，通过苏宁小店为城市守护者送去免费早餐和年货礼包。最终征集到估计8000多个，整个话题累计阅读量达到2700多万。很多人在看了短片和文案后深有感触，并积极讨论，讨论量超过3万。与此同时，团队联手新世相在社交媒体掀起对“那些过年不回家的人”的广泛热议，打造多篇10W+级微信文章，守护者纪录片视频播放超过1539.7万次，点赞量超100万。苏宁小店5、集中曝光集中曝光有两层主要含义，第一是事件在短时间内快速集中的曝光，在热度没有减退的同时，形成高关注度；第二层含义是，品牌也要善于利用事件，制造事件营销簇或者CP，达到一波未平一波又起的效果，使得传播的能量持续震荡，极大的提升事件营销的效果。字节跳动2020年开年的一系列公关操作就很有借鉴意义。（1）20亿红包。2020年开年，从1月14日至1月31日期间，抖音“发财中国年”贯穿新春，用户完成集卡、红包雨、玩游戏等活动，即可参与分享20亿元红包，并有机会抽取万元锦鲤红包。再加上元旦至1月13日的“抖音直播群星宠粉夜”活动，抖音的红包整整发了1个月之久。长周期、全时段、全覆盖式的集中曝光，融入春节期间用户生活的各个场景，触达各圈层人群。（2）免费看《囧妈》。受疫情影响，今年春节档七部影片全部撤档。《囧妈》在经历了提档、撤档等一系列操作后，宣布于大年初一在抖音、今日头条、西瓜视频、抖音火山版等在线平台免费播放。据字节跳动发布的数据显示，《囧妈》在四大平台（抖音、西瓜视频、今日头条、抖音火山版）以及西瓜视频官方TV版（智能电视“鲜时光”）上线3天，总播放量超6亿次，总观看人次1.8亿。（3）一线医务人员专项基金。随着疫情的发展，字节跳动通过官方微信平台发布公告，向中国红十字基金会捐赠2亿元人民币，设立专项基金保障抗击疫情的一线医务人员，截至2月4号，该基金已经为八批共87名抗击疫情一线医务工作者提供人道救助。（4）APP助力抗疫。疫情发生后，字节跳动的多矩阵产品“各显神通”，纷纷为抗击疫情贡献力量。今日头条上线“抗击肺炎”频道，提供疫情地图、权威解读、医护患者、防治应对等内容。抖音上线“抗击肺炎”专题页，涵盖实时疫情状况、媒体直播、科普防疫知识等。西瓜视频上线“武汉加油”频道，聚合包括疫情日记、权威发布、科学防疫等短视频。利用旗下产品广覆盖用户的优势，字节跳动还邀请权威专家在线为百姓科普直播答疑解惑。比如，通过今日头条和抖音，武汉协和医院感染科医生李伟，讲解疫情面前普通人如何自我防护，国家卫健委高级别专家组成员、中国疾病预防控制中心流行病学首席科学家曾光，对新型冠状病毒肺炎进行理性解读。1月28日晚，西瓜视频推出的全民互动直播答题活动《头号英雄》上线了疫情防控知识专场。供企业免费使用的飞书APP疫情发生以来，字节跳动上线了“同程查询”、“空中课堂”、“云办公”、“云卖车”、“云逛街”等多款新“神器”，并发挥短视频和直播优势，助力抗击疫情和复工复产。为帮助全国各地尤其是湖北地区的企业尽快恢复经营，字节跳动已累计推出了12项针对各行各业的扶助措施，整体投入超4.3亿元。（5）助力湖北重启。4月8日，武汉在经历76天的“封城”后终于重启。重启当天，抖音联合湖北省互联网信息办公室、湖北省商务厅、湖北省农业农村厅，发起“抖音援鄂复苏计划”。计划在全国扶助措施的基础上，针对湖北地区，单独投入3亿元补贴，助力湖北经济在后疫情时期的复苏。4月8日下午3点，“市长带你看湖北”活动首场直播开始，武汉市政府党组成员李强第一次走进抖音直播间，向网友介绍武汉经济重启和复工复产情况，并推介良品铺子、蔡林记等知名湖北企业产品。截至当晚24点，当天直播带货总销售额达1793万元，累计热销产品超过29.9万件，包括4.4万份蔡林记热干面、14.4万盒周黑鸭、2.7万袋件良品铺子零食，以及数千份扬子江糕点、新农牛肉、仟吉绿豆糕等。可以说，字节跳动一系列公关活动，在极大的提升了旗下多款APP装机率的同时，也让用户对这些APP产生了极大的好感，对品牌形象的提升也是助力巨大。（三）事件的引爆逻辑与操作关键点从物理学和化学角度讲，爆炸是一种极为迅速的能量释放的过程。爆炸发生作用的根本原因是构成爆炸的体系内有高压气体或者爆炸瞬间产生的高温高压气体爆炸体系和它周围的介质之间发生急剧的压力突变。爆炸的反应速度非常快，由于反应速度极快，瞬间释放的能量来不及散失而高度集中，所有了极大的破坏作用。引爆就是引发爆炸的过程。IP化品牌更加的追求同用户之间的情绪共鸣和深度互动，更加依靠人际传播。人们只对有趣的事件感兴趣，感兴趣才有传播点。因此IP化品牌传播的一个关键点就是学会“搞事情”。在注意力稀缺的年代，没有任何一个事件是可以长期吸引人关注的，因此只有类似于爆炸式的传播才有可能取得品牌想要的传播结果。爆炸必须具备以下条件：第一，提供能量的可燃性物质，即爆炸性物质。第二，辅助燃烧的助燃剂或氧化剂。第三，混合物放在相对封闭的空间内。第四，可燃物质与助燃剂的混合达到临界点。第五，有足够能量的点燃源，比如明火，火花，高温，化学反应等。1、内容是提供能量的爆炸性物质在一次成功的引爆过程中，优秀的内容是提供能量的根本物质。所以在事件策划阶段，内容是核心的因素。没有好的内容，即使花了很大的代价进行传播，但是依然很难达到引爆的当量。因此内容不能是简单的从互联网上复制的内容或者是毫无吸引力的软文广告等，只有优质的内容才能够提供足够的能量，从而成为引爆的前提。这就要求事件内容的设计者要有敏锐的观察力和洞察力，要有“网感”；对于同品牌相关的亚文化圈层要融入进去，并能够从中汲取灵感和内容；同时对于互联网要有灵敏的嗅觉，对于网络世界中的风吹草动及早发现，从而进行评估。在众多的音乐APP中，让很多用户印象深刻的是网易云音乐海量用户的原创乐评及歌单。歌曲的多样化评论或是充满娱乐成分的歌单，都是用户对音乐的真实心声，潜移默化间强化着品牌与用户之间的情感关系。在音乐行业上游，网易云音乐平台入驻了超过7万的优质原创音乐人，平台拥有优秀的音乐创造能力；而在音乐行业下游，网易云音乐通过独特的算法推荐、丰富的UGC内容、良好的音乐社区氛围，以及超过6亿的用户群体，具有强大的分发能力，能够为IP提供从制作到发行、营销的整套解决方案。这也是网易云音乐区别于其他音乐APP，最核心的竞争优势之一，这些内容也助力了网易云音乐的一波波推广活动引爆。2、KOL/KOC构成的中心节点是助燃剂和氧化剂从传播学角度讲，大部分的复杂网络里都存在着中心节点，这是复杂网络的基本特性。格拉德威尔的《引爆点》一书也关注中心节点在传播中的应用，他认为，在每一个阶层的人当中，都有一个特别善于交往的人，他们是社会的连接者。连接者是社会网络中极端重要的部分，他们创造趋势与时尚引领消费潮流，让信息更快得渗透到网络中去，从而极大的提升了传播的效率。KOL/KOC就是这些关键的中心节点。首先，我们可以对KOL做一个简单画像：消息灵通，频繁接触媒介，拥有较多的信息渠道。因此，他们才有可能掌握大量信息，对有关事情有更多了解。达人、KOL在社群中被公认为是社群中的达人或大神，能对群体成员提供有益的信息和意见，这使得KOL有较高威信，他的倡议人们更愿意响应，对他的行为人们愿意模仿；乐于创新、敢于尝试，KOL思想活跃，性格外向，勇于创新，勇于接受新生事物。这也使他们成为新观念、新产品带头者、鼓动者；身份多样，KOL并不集中于特定的群体或阶层，而是均匀地分布于社会上任何群体和阶层中，每一个群体都有自己的意见领袖，他们与被影响者一般处于平等关系，而非上下级关系。衡量KOL也有指标：（1）传播力。当一个节点与其他节点存在的直接连接越多，那么该节点与其他节点连接的个数——度数也就越大，与其他节点的关联更密切，是组织的中心节点，具备较大的影响力。比如拥有超过百万粉丝的抖音播主，微博大V等，拥有的粉丝越多的KOL传播力往往比粉丝较少的KOL要强。（2）关键性。KOL的关键性受跟他连接的个体的传播力大小影响。简而言之，相邻节点中“高传播力”个体的比例高，该节点在社会网络中的影响力会更高，就具备较大的特征向量中心性，也就是关键性越高。就比如同样拥有5000人的朋友圈，朋友圈里明星、名人比例越高，关键性也就随之升高。（3）圈层效应。网络中个体的性别、年龄、兴趣、亲属关系等属性将极大影响个体之间的互动模式，处于同一类别的个体间互动频率会明显增加，形成派系和圈层。我们常说的圈层营销、网络效应指的就是：一个圈层内的KOL与处于圈层外的KOL相比，假设传播力与关键性大致相同，但圈层内互动频次更高，容易达到更高的渗透率，传播效率更高。就比如一些流行的文化或者潮牌往往发起于某一个特定圈层。（4）跨界能力。当一个KOL位于多个网络间的交互路径上，那么他就有更高的地位。换句话说就是一个KOL能覆盖的圈层越多，也就有可能依靠他的影响力，实现跨圈层、跨界的传播，也就是达到了破圈儿的效果。歌曲《普通disco》就是二次元文化借助KOL的力量从而破圈儿的。《普通disco》最初是由虚拟歌手洛天依和言和演唱，凭借动感魔性的风格在B站风靡一时。歌曲也有很多网络歌手和网红进行翻唱，虽然受到热捧，但是一直流行于小圈层。随后在2015年湖南卫视跨年演唱会上，《普通disco》由于李宇春改编演唱，她演唱的版本迅速席卷了各大音乐排行榜，不仅“玉米”被这首歌洗脑，连普通观众都被这首歌吸引。随后汪峰在“我是歌手”中也用摇滚的曲风进行了演绎，形成了热搜。3、在相对封闭的空间引爆当提供能量的爆炸物质（也就是内容）有限的时候，适当减少空间是保证爆炸效果的最直接方式，这体现的也是聚焦的思想。当品牌内容有限，与其四处撒网，不如聚焦在一个点上，比如某类社群，某个圈层，现在小范围进行发酵，使之达到引爆点。“圈层”是对于特定社会群体的概括。从“物以类聚，人以群分”的角度来说，圈层就是某一类具有相似的经济条件、生活形态、艺术品位的人，在互相联系中形成的一个小圈子。圈层营销，就是针对这样的小圈子进行点对点的营销，也是精准营销。基于共同兴趣爱好产生的小众群体文化不再囿于单一、固定的圈层中，而是不断与圈层之外的场域发生碰撞，并逐渐向公共场域渗透，将封闭圈子的文化变为开放话语体系下的交流与互动的对象。事件的引爆可以从圈层或者社群这一类的小空间进行引爆，由小入大。很多品牌赞助马拉松运动就是如此。马拉松在世界范围内一直都是一件非常受欢迎的运动，但是很长一段时间在中国参与人数并不多，马拉松爱好者是一个介于专业与爱运动人士的小圈层。不过近几年马拉松在中国的发展势头尤其迅猛，对于不少中国马拉松跑者来说，马拉松不仅是一场运动，更是一种生活方式：轻食、健身、马拉松.....这些已经成为新中产的标签。这些阶层是很多品牌的目标消费群体，而参与这项运动甚至成为许多中国人的时尚标签。据AC尼尔森的报告显示，经济高度发达的特大城市比如北京和上海是参与马拉松跑步人数最多的两个城市，分别占全国总数的17.1%和11.6%。在经济欠发达的西部和中部地区，人们的参与度最低，但是也有9.5%和5.4%。此外，24%的马拉松核心跑者有硕士或以上学历，36%位居中高层管理职位，54%有私家车，42%有银行贵宾卡。仅食品、饮料行业就有大量企业通过赞助的方式来进行推广和传播，仅怡宝就于2017年通过实物矿泉水和功能性饮料赞助了271场马拉松赛事，试图通过大量的线下体验式营销吸引消费者的好感和关注。4、将内容传播推进至临界点个体的行为方式常常会受到周围群体的行为影响，想要引爆群体，“临界大多数”是引爆的临界点，即所谓量变引发质变，大量个体的态度或者行为能够推进系统达到临界点。当话题超过临界点时，才有可能产生引爆效应，否则就是失败的引爆，俗称哑炮。伦斯勒理工学院的研究人员利用计算和分析方法寻找少数人的信仰成为大多数观点的临界点，他们发现当某种信仰的人数超过9.789%，思想会如野火般传播出去。在《引爆点》一书中，格拉德威尔提到一个神奇的数字：150。他认为，想要引发巨大的流行，首先要从小规模的流行潮开始，而小规模流行潮的最有效人数不能超过150人。这个神奇的数字跟一个实验有关：英国人类学家罗宾·邓巴通过科学研究发现，智人的大脑之所以进化，是由于他们要应付更大的交往圈子。也就是说大脑足够大，才可以适应越来越复杂的社会性交际圈。后来，邓巴发明了一种方程式来测算动物们所能拥有的群体活动最大值，现代人类的数值是147.8，约等于150。超过这个数值，人们交际的效率就会降低，而且会出现很多差错。前面提到的社群“139架构”，就是带动社群内约10%的活跃成员，让他们先活跃互动起来，带动其他成员的围观和参与。有没有这10%的社群KOL和KOC作为“催化剂”就决定了社群是否活跃、是否拥有了引爆的前提。刘春雄老师说：“临界点以下是净投入，临界点以上是净产出”。前期通过KOL以及内容分发矩阵在目标圈层内充分的传播，引发圈层成员的关注，才能成为传播的基本盘。5、引爆是抓住一个契机或者巧合引爆看似是一个受控的过程，但是在实际的传播中，并不是所有的引爆都会成功。引爆的过程更多的是在积聚势能，提供引爆的可能性，当所有条件都符合时就会成为一次成功的引爆。
第五节短期任务安排、标杆游学和自主阅读
29.“听话”不代表机械执行
一般情况下，老板下达的指令或提出的问题，总助都应该去执行或着手去处理、解决。在别人看来，他们可能会用“听话”这个词来形容我们，觉得我们是听从于老板的指令和意见，不折不扣地去执行老板下达的任务，甚至会觉得，我们所执行的任务都是得到了老板明确的指示和要求才开始着手处理的。这个感觉就对了，毕竟总助是帮助老板解决问题的“幕后”工作者，如何让老板工作起来轻松以及老板的想法可以落地是总助责无旁贷的职责。实际上，我们老板时常给我抛出的问题，仅仅是一个“命题”。他会跟我说：“这里（某个区域管理或事件）怎么老出问题，你去调查一下，看他们需要什么协助，可以帮助他们减少这些问题的重复发生。这位同事怎么老提困难而不行动、这位同事怎么我感觉他总是“很闲”，拿着那么多工资，没见有所作为和业绩，你看看人力资源的员工配置是不是有点过剩，这类员工是不是需要做一些裁减？”接到老板的这些信息，前面文章中我都强调了此时会立刻采取行动。如果老板的这些指令是被管理层知晓的前提下，我去采取行动，不管是什么行动，他们都觉得我是在执行老板的“裁减”人员的指令。事实上，我是要去了解这些员工日常的工作内容以及整个部门的人员配置情况，根据所了解到的情况再去下结论：“老板所看到的是实际情况还是因为部门人员配置的问题导致的？”如果老板看到的是实际情况，我必定会向老板做一个分析汇报：“从部门员工配置到全公司的岗位需求重新分配后再做出是否裁减人员的决策；如果我了解到的情况是由多个方面因素导致的，我会客观地跟老板做出分析和下结论，与老板共同商讨处理方式，还需要下面的就此问题与老板对话，让老板更能客观地去分析事情与看待每一位员工。”不能因自己的喜好而对员工下结论，这是人力资源管理最大的危害之一。表面上来看，我在行动的过程中，给其他管理者和员工的表面印象就是在听老板的话，执行老板的命令，但我在行动过程中所关注的细节与汇报的思路与方式，这是大家没有了解到的。所以，在他们眼里只是单纯地觉得我是“听老板的话”。殊不知，作为总助的我，一切都必须在客观的、公正的、公司大局的前提下去做出分析再得出结论。得出的结论无论是否跟老板所看到的、听到的一致，都必须与老板去商讨解决方法，试图用这些实实存在在的案例分析去剖析公司管理上人力资源管理的问题与老板对待事情与员工的主观看法。这样一来，既利用机会澄清或证实了老板的“亲眼所见和新耳所闻”，也可以把公司存在的一些问题做一次深入的剖析。以数据说话、客观处理的方式，既能让老板认清管理漏洞，也能让管理层的管理者重视这些问题，在管理上更能达到想要的效果。如果在这个过程中，没有能力去做这些数据分析或更大范围的数据统计与问题分析，那就真的只能“听话”、不折不扣地执行老板的指令。最终导致的问题将是公司的管理漏洞越来越大，管理层越来越不服众，大家的目标导向将没有凝聚力，公司发展受到限制与威胁。
四、尖刀产品策略的诞生
有了这么一个想法，我就带领项目团队，开始围绕着消费者心智的设计而努力，旨在开创杯装奶茶行业第一个具有质量暗示的区隔性品类概念。后来经过全体项目人员的头脑风暴，我们在藏咖奶茶自身的产品配料优势上找到了突破口。我们干脆直接采用“纯真乳”作为区隔概念，由此，原来的“藏咖奶茶”正式改变为“藏咖纯真乳奶茶”，这样一来，既没有破坏“藏咖”两个字的原有含义，又直接将产品进行了质量暗示，同时“纯真乳”又成为藏咖的子品牌和行业奶茶新品类，在后期传播时可以信手拈来，成为藏咖奶茶的品牌诉求点。藏咖奶茶的定位——纯真乳奶茶开创者；藏咖奶茶的卖点——阳光真牛奶，营养青稞粉；藏咖奶茶技术卖点——海拔3000米阳光奶源,100%高原纯度青稞粉；藏咖奶茶的口号——纯真乳，更健康。正如我在很多文章中所说的，只要营销的破局点找到了，后续的策略会自然而生，这个项目也是这样。当“纯真乳”概念一诞生，相应的策略就自然而来。由此，藏咖奶茶的产品基础策略方案就算形成了。传播的主攻方向也很明确：以“纯真乳奶茶”攻击“奶精奶茶”，借以建立奶茶行业的两大阵营，即用真奶配制的奶茶VS用奶精调制的奶茶。而在用真奶配制的奶茶产品阵营里，藏咖是第一个进入的，也是第一个喊出“真乳”口号的，按照先入为主的规律，藏咖就由此以不同于传统奶茶的真乳身份，与现有奶茶强势品牌香飘飘归为同一个等级：香飘飘是杯装奶茶的开创者，藏咖奶茶是纯真乳奶茶的开创者。由此，藏咖的品牌定位也自然形成，一切应该是水到渠成。而对消费者来说，冲调类杯装奶茶市场虽然有香飘飘、优乐美和立顿三足鼎立，但三者之间谁也不知道究竟哪个品牌的奶茶质量更好，消费者只能遵循个人对品牌的喜好购买。“纯真乳”奶茶一出，原有格局便会被打破。消费者立刻知道真相，原来奶茶还分“真乳”成分和“奶精”成分，质量好坏也立见分晓。真牛奶制成的奶茶和工业奶精调和而成的奶茶，你觉得哪个质量更好？有人也许会跟我较劲儿，香飘飘、优乐美的品牌基础已经很扎实，通过品牌传播导入的“杯装奶茶开创者”诉求和“你是我的优乐美”的情感诉求已经深入消费者心智，不是你一个“纯真乳”就能撼动的。这个我承认，藏咖“纯真乳”奶茶作为区隔概念也没有那么大能耐，何况藏咖品牌给目标人群的第一印象不是时尚，也不是情感，而是离他们非常遥远的藏文化，但如果消费者真的想喝一种更优质健康的奶茶，那么他们就有了可以重新选择的目标，喝真牛奶调配的奶茶应该是一种更明智的选择。
3、​ 下月工作计划
下月工作计划主要是对下个月策销渠三个板块的整体工作计划进行汇报，同样的以结果为导向，首先是对下个月销售的目标进行概述，再分板块叙述其工作内容。月度销售目标一般是在年度总销售目标既定的情况下进行月度目标分解的，但是在每月制定目标计划的时候，需要根据供货、市场、本项目近三个月成交情况进行调整。目标明晰后，需要对项目的在售货源及计划加推的新货源进行盘点。在售货源盘点：项目在售货源共计XXX套，货量XX万方，货量XX亿元地块物业类型楼栋建筑面积总价段剩余体量剩余套数剩余货值新推货源盘点：预计加推XX号楼，共计XX套，货量XX万方，货值XX亿元。组团楼栋建筑面积（m2）剩余体量（m2）剩余套数（套）剩余货值（万元）在目标清晰，推售节奏清晰的情况下，再对次月策划、渠道、销售三个板块的工作计划进行概述。在进行次月工作计划汇报时，每个板块一定要针对各个线条的工作做到细致化，并且有理有据，为什么要做这个事情，预计可以取得什么样的效果等，让领导从月报中看到有内容的干货。总结来讲，月报并不是一种形式主义，为了写而写，而是在写月报的过程中找准项目的工作方向，总结项目上阶段遇到的问题给出相应的对策，并在这个过程中去思考去总结，对下阶段工作进行合理计划。
第一节 如何修炼太极内功
八、快消品经销商如何“破局”二三线市场
食品饮料市场，中心城市的竞争日趋激烈，餐饮、商超名目繁多的费用已经让经销商苦不堪言。就算有一定的销量，也是“杀敌一千，自损八百”，得不偿失。让经销商焦虑的是，今年的铺货、订货会、促销过后，明年呢？没有积累、没有根基，每年都必须重新开始。中心城市已经成了展示实力、“烧钱”的战场，但我们必须找到根据地、找到新的利润增长点。增量的方法不少，渠道下沉是一种方法，多渠道操作也是一种方法，而最快、最有效的方法是将二三线市场做透，不需要掌控终端，只需要渠道精耕。二三线市场非常适合做渠道精耕，这是康师傅行销中国二十年的精华，很有借鉴意义。机会一定存在于一线城市的周围和周边，“农村包围城市”的战略有了新的含义。我们先来界定一下二三线市场，二三线市场主要是二线、三线城市、县城等市场，也包括发达城市的县级和部分乡镇市场、中心城市的周边和接合部、工业区等封闭场所。（一）区域战略思维先行1.打造二三线市场根据地区域企业不但在生存，而且在发展；区域企业在区域市场不但是防御，而且进行着“反击”。在这里，不得不说的是“战略纵深”。“战略纵深”不断地被企业提及，作为现代军事的一个重要思想，被毛泽东在解放战争中吸收和革新，为中国革命成功立下了汗马功劳。在毛泽东设计和指挥的解放战争中，“战略纵深”在本质上是“根据地”和“运动战”的完美结合，以此为“战斗策略和方案”创造时间和空间上的机动，而不仅仅是我们认为的“游击战”。“战略纵深”不是被大企业、大品牌赶得“漫山遍野”跑，而是要看准时机，狠狠一击是为其一。更多时候，在时间和空间上让对手无法下手。比如，控制渠道，让竞争对手找不到优质的经销商。在活动的开展上，以点带面，让大品牌不敢跟进是为其二。为什么大品牌不敢跟进？如果在点上进行营销活动，一来耗费资源少，二来如果竞争对手跟进，很快可以将其“扑灭”。如果进行大面积的活动，在一个成熟市场将花费大量资源，竞品由于销量少，完全可以跟进，可以比你的促销力度更大。最后，渠道和终端依赖促销，损失大的自然是成熟品牌的产品。2.找到引爆点每一个市场都不同，但每一个市场都有一个或几个关键要素，找到它，解决它，就能引爆这个市场。引爆点也许是某个类型的终端，也许是分销的某个环节，也许是产品组合和生命周期。比如，华中某二线市场，B品牌销量一般、增长乏力，虽然每年终端铺货不错，促销、有奖活动不断，但基本属于“促就销，不促不销”，每年的销量基本来自推动力量，大家都很累。怎么办？市场面临挑战，我们从几个维度重新审视市场。第一，渠道推力为什么不强？第二，终端的接受程度高吗？第三，消费者的忠诚度问题。第四，分析产品的价格、利润体系。第五，原有推广、促销评估。我们发现，真正的问题只有一个。那就是在竞争品牌的压力下，价格体系穿透各级渠道成员，特别是二级批发商无利可图。换句话说，产品严重老化。这也就不难理解，为什么有促销就能提高销量，一旦停止就打回原形，不是因为终端和消费者不接受产品，而是渠道不愿意免费送货。经过新老产品组合、经销商网络优化、推广促销政策调整，市场得到了明显改观。3.做透一两个渠道启动区域市场，渠道是关键。开始的时候，一定要找准突破的渠道，一个或两个都可以。例如，中高档白酒一般会从餐饮终端启动，然后进驻卖场、酒类专卖店，最后带动渠道分销上量。每个品牌都这么做的时候，效果自然不好。怎么办呢？如果给你500万元，你能成功地启动一个大的区域市场吗？有一个品牌做到了。重庆排名第二位的白酒品牌就是用一个特殊方式，付出极小的代价打开了重庆市场。它是怎么做的呢？第一步，招人。招人应该不难，但如果是“正常”招人，估计没有效果。招熟悉夜场的女性，她们有广泛的社会资源，招100人，每人1万元的启动资金。第二步，每人谈5家酒楼，在酒楼里买消费卡，消费可以打折，要求是让白酒进场。第三步，通过自身的资源，让客户消费打9折，但一定是这个品牌的白酒。我想餐馆不会拒绝。因为你帮它们揽客，何乐不为。经过滚动发展，几个月后，这个品牌的白酒就遍地开花了，成为重庆市场的第二名。（二）找准区域产品及产品组合寻找和培育适合的产品和产品组合。对于中低档的白酒市场，产品口味是第一位的，其次是价格。区域市场产品定位和组合决定了市场的开发力度和速度，最后也会反映到终端的接受和经销商对终端的可控能力上。高、中、低档产品都需要组合，但跨度不要太大，如果做低端产品，几元到几十元的产品为主要产品，一百元到几百元的产品最多是辅助和展示用，因为渠道和市场的启动方式差异很大。（三）区域架构及团队建设事情总要有人去做，区域二三线市场非常适合做渠道精耕，可以按照渠道精耕的方式进行区域市场的架构设置和团队建设、设立办事处等常驻机构。对于分销，要精选分销商和建立重点的二批分销渠道和团购渠道，制定相关的政策和考核措施；终端分为餐饮、商超、小店、专卖店等。团队架构主要是一个业务经理负责一个大区，下设外派机构，外派机构下面按照城市设立主管，主管下面设业务代表，实行全渠道管理。（四）具体策略对区域中低端白酒来说，要做好以下三个方面的工作。1.批发做管理对中低端白酒来说，只有做到、做通批发才能上量，单靠自己向终端铺货得不偿失，而且效果很差。批发做管理，要做哪些事情呢？第一，客户选择和开发管理。第二，库存管理。第三，价格管理。第四，冲货管理。第五，生动化管理。第六，促销管理。2.终端做形象主要内容是生动化、规范化、标准化。生动化的核心：可见、可获、方便购买。生动化的目的：增加商品的回转率、刺激终端客户售卖及消费者整件购买、建立良好的渠道关系、树立良好的公司形象、使营销活动在批发市场上发挥最大的作用。注重物料的使用：如印刷类物料和耐用类物料。生动化陈列的要点：突出陈列、焦点陈列、综合陈列、纵向陈列、水平陈列、广宣物料配合造势（含主题活动）、教育客户、保持堆箱执行、让客户保持良好的堆放习惯、坚持和重复。业务员做生动化之前，要注意：第一，有没有工作计划。第二，有没有工作内容。第三，有没有工作标准（生动化的9项原则）。解决好这些问题，基本可以推广、复制，否则，就难以陈列到位。3.消费者做促销促销是营销组合的四大要素之一，是企业营销策略的重要组成部分，也是企业参与竞争、贯彻各项战略意图的利器之一。促销管理的原则：提升铺货率、提高销量、新产品上市、季节性调整、帮助客户消化库存、应对竞争、开发新客户。促销管理技巧：（1）联谊会（体现合作伙伴的重要性）。弱化订货的氛围，以感情和互动为主，突出情感、合作，而非产品。（2）订货会（产品品类组合促销套餐，提升销量）。一个客户做了好多年的多个品牌的代理商，只做现代卖场，传统渠道一概不做，要做也是坐商的派头。实际上，我们发现，有三个因素制约他的生意发展：一是主次不分，什么都做；二是渠道不畅，没有影响力；三是不投入，或者不知道怎么投入。后来，我们围绕“通渠道”的策略，聚焦重点产品进行投入，通过订货会的方式，加强分销系统的建设，取得了非常好的效果。将终端和分销结合起来，激活分销，使终端得到支撑。（3）其他。现场售卖，卖场的买赠、特卖、赠品的搭配，产品的组合等。（4）原则：先乡镇后城镇，先分散后集中，先小户后大户；无寄仓、现金结算、销量挂靠虚户、合理压货。超出客户的消化承受能力的压货行为是跨区域低价销售的根源。（5）促销管理注意的问题：时效性、力度和频度、形式很重要，执行和区域联动是落地的关键，严禁寄仓、折实物发放、严禁过度压货、时刻监控和关注市场价格秩序。
慢乌龟、快兔子和一飞冲天的火箭
成立一段时期的创业公司，会出现3种发展态势——“慢乌龟”“快兔子”“一飞冲天的火箭”。“慢乌龟”们虽然没有过多的投入，但公司业务发展也没有大的起色。企业可以正常生存，但也看不到任何高速增长的潜力。“快兔子”们在起初的一段时间内，发展速度喜人。但随着公司开业和经营的时间拉长，速度逐渐慢了下来，仿佛失去了动力。那些令人瞩目的“一飞冲天的火箭”因为商业模式符合指数型的特质，发展极快，犹如搭上了火箭一般，直飞冲天。不管公司处于上述哪种情况，严谨的创业者都会因为公司的现状而忧心忡忡：慢乌龟们希望可以找到发展的动力，却不知道究竟哪里出了问题；快兔子们心急火燎地想要找到提供发展动力的“青草地”；那些一飞冲天的火箭们，虽然经常登上各大媒体的头条，成为创业公司的典范和商业奇迹的证明，但身后散落的一大堆“坏零件”和本身仿佛随时要“散架”的结构，也让创始人感到惊心动魄。为什么会出现这些情况呢？下面，让我们一起拿着“实践加理论的放大镜”近距离观察一下这3类创业公司。放大镜下“慢乌龟”类型的创业公司，给人的感觉是“不紧不慢”。它充分意识到了“快”是有风险的，慢慢“爬”，或许是不错的方法。通过和近百家“慢乌龟式”创业公司CEO沟通发现，大家普遍具有强烈的风险意识。他们认为，公司发展速度过快，会产生很多问题。就像汽车超速行驶时难以控制，一旦遇到不可预料的突发事件，就很难幸免于难。创业路上的变数很多，资金压力、团队稳定程度、外部竞争压力、技术发展轨道切换等因素，就如同大风、湿滑、突然蹿上马路的行人，以及其他违规者变线行驶的车辆，都可能给高速行驶的汽车带来极大的安全隐患。因此，大家觉得，慢慢开，安全第一，目的地又不会移动，早晚都会到达。相反，“快兔子”类型的创业公司很性急。他们希望自己有极快的发展速度，但却苦于没有动力。这类公司的CEO们认为，高超的驾驶技术，是可以驾驭高速行驶风险的。因此，他们希望能够尽快到达目的地，更早地获取更多的收益。但却苦于路上“限速抓拍”太多或者“油箱里的油”已经接近干涸，目测范围内也没有加油站的迹象等类似资源匮乏和规划失效的问题，不能让企业持续地高速发展。“一飞冲天的火箭”类型的创业公司，基本上没有“快兔子”的顾虑。但创始人团队也往往会被公司过快的发展速度吓坏了。他们本来做好了成为一只“慢乌龟”或者“快兔子”的心理准备，创业之初最乐观估计，公司的增长速度最快也就是能达到普通汽车般的速度，却不想突然之间，搭上了火箭。虽然创业团队对这种结果感到十分兴奋和刺激，并且会受到之前从未体验过的关注和赞赏。但他们当中的部分聪明人，在镁光灯暗淡之时，也会对这种“极速飞奔”有深深的顾虑。高速发展带来了强大的冲击。它除了能给创始人带来荣耀之外，也会给初创公司尚未“坚固”的各个体系带来了巨大的挑战。一旦公司里某个细小的环节出现问题，就非常容易被高速发展放大这个“问题点”而引发严重的后果。这就像一颗质量不合格的螺丝，会造成火箭发射时的重大事故一般。公司在成立后的发展过程中出现的这三类问题，引起了商业领域广泛的关注。很多专家将造成相关失败的原因，归咎于创始人团队对企业发展节奏的把握能力：舆论认为，创始人团队未能根据实际情况，及时调整创业公司的发展战略。要么过于保守，要么过于激进。还有的人因为对实际困难预估不足，以致在发展过程中，没有有效评估企业对资源的需求，让公司成为一只饿得跑不动的“慢兔子”。实际上，大型企业在“把握公司发展节奏”这件事上面，做得也不尽人意。要么是反应过于缓慢，对变革和创新缺乏敏感度。即便部分企业下定决心推动创新，也只能从事延续性的创新。从而在过了发展巅峰时期后，败给中小企业引领的颠覆式创新。要么就是不顾自身优势盲目扩张，在诸多领域内投资，希望掌控整个产业链。还有的企业会跨产业投资，最后却黯然收场。国际商业理论领域的专家们通过观察，总结出了描述企业发展速度和规模的“S形曲线”（图5.1），来说明上述情况。图5.1　跨越S曲线带动曲线S形上升的动力，是行业应用的基础技术变革。一旦基础技术发生了变化，不能适应和运用新技术的企业，其发展速度就会降低；反之，则能站在新的高度，继续维持高速发展。在每一次发展速度曲线变得平滑或向下时，就会有部分公司被淘汰出某个行业；而那些能跟上商业环境基础要素的变化发起变革的公司，会让企业的发展“跳跃”到新的上升曲线中去，继续保持领先的地位。因此，“慢乌龟式”的创业公司，创始人团队看似“老成持重”，但却会因为过于谨慎，造成缓行时间过长，错过进入“快车道”的机会。下一次技术变革来临时，整个商业环境又将发生巨变，在这个周期内，仍旧没有长足进步的公司，也没有能力进入下一轮的竞争。“快兔子式”的创业公司，虽然能够在某段时间里，顺应时代的发展规律，获得快速发展。但却因为没有储备必要的能量，在每一条S曲线上的“爬坡”阶段，就丧失了持久进步的动力。而那些“一飞冲天的火箭型”的公司，虽然可以依靠着对技术变革的深刻理解，在短时期内就增长到比前面两种类型公司更高的曲线位置上。但非常可能会在尚未进入稳定期时，发生失速，造成更大的伤害。随着技术革命的周期越来越短，变化越来越激烈，以上3种发展模式的公司，都很难获得长久的成功。那么，如何才能把握公司发展的节奏，在风险最小的情况下获得发展的能量呢？这个问题是创业者们在商业模式得以初步执行后，需要考虑的首要问题。一旦，CEO可以在企业日常工作中抽出精力来，就应该深入思考这个问题，寻求解决方案。经过和几百位创始人的深度沟通之后发现：一方面，的确有相当大比例的创始人，没有注意到把握公司发展节奏的重要性，因此，从未对这类问题进行过思考；另一方面，虽然部分人意识到了该问题的重要性，但却因为烦琐的日常工作，而没有在“修内功”上采取对应的措施。更多的创业者即便知道掌握企业发展节奏的重要性，也愿意为此投入精力和资源，却不知从何开始。原因是，他们在做出相关决策时，没有明确的指标可以告诉CEO和高管团队，如何控制公司的发展速度。我和我的同事经过研究发现，前两类创业者没有能够正确意识到把握节奏的重要性；第三类创始人团队，一旦找到方法就会成为这项工作积极的推动者。为此，我们与第三类创始人团队展开了长时间的讨论，希望能帮他们找到解决问题的方法。在关于“精确控制公司发展节奏问题”的头脑风暴中，大家发现，一辆在道路上以最高效率[1]行进的汽车，有两套反馈系统。这两套反馈系统的协同工作，可以确保汽车的速度和安全。它们是：①内部仪表盘和操控系统，让驾驶员掌控车辆本身的状况，并根据外部情况对车辆进行相应的操控。②外部交通反馈系统，让驾驶员掌握周边车辆行驶信息、路况信息及交通规则，适当调整车辆的行驶状况。那么，是否可以在企业当中建立类似的实时反馈系统，用于告知企业的“驾驶员”们公司内部和外部的情况呢？如果可行，他们就可以根据反馈，来调整企业发展的“加速度”，控制企业发展节奏，使之达到最高效！我们相信，如果可以成功设计出包含内部和外部信息反馈的一套系统，时时提醒企业的高管团队该如何控制公司发展节奏，企业就应该能找到最合适自身的发展速度，使发展与资源、收益达成最高效的配比。鉴于此举意义重大，我立即组织相关人员就此立项，并对其进行研究和实践。经过2年时间的初步探索，我们找到了一些门路，并在中小型企业当中尝试检验其效果。目前为止，反馈都是积极的。虽然最终效果如何，还需要更长的时间得以验证。但可以十分确定的是，这样一套兼顾内外的实时反馈系统的建立，是具有重要意义的。至少，它可以让CEO们尽量少做、不做那种“脑袋一热”的决定，避免大家去犯那些十分明显的错误[2]。下面，本章将尽可能仔细地介绍一下如何建立高效的实时反馈系统及我们在对其的探索中形成的一些想法和思路，希望可以吸引更多感兴趣的创业者和企业家参与到对这套企业“实时反馈系统”的研究中来。
第三节 初始数据准备
多维组合成本系统和其他信息化系统一样，上线一般不是在企业刚刚建立时，而是在企业的持续经营过程中，因此应结合经营现状，将目前的经营数据完整、准确地纳入系统，即做好系统的数据准备工作，包括静态准备和动态数据准备。
五、园区实施品牌化经营
园区针对目标客群，既要打造独具特色的场所精神，又要不断完善和深化运营服务内容，并通过营销推广逐渐形成符号化、品牌化，构建独树一帜的品牌内涵，形成上佳的知名度与美誉度。园区品牌深入人心，园区运营和招商推广相辅相成、有机融合。园区通过品牌化经营，一方面培育和提升潜在客户对园区品牌（包含经营服务内容）的关注度、访问度，另一方面凭借良好的硬件与软性服务，提高园区现有客户的满意度与忠诚度，并增强口碑传播效应。最终形成客户以在园区工作为荣耀，就像北京国贸CBD,不单在CBD内工作的人群会有些小骄傲，CBD之外的人群通常也会羡慕地说上一句：“呦，你在国贸上班啊……”
“高薪”思维1：成本削减
每日8小时工作制和日薪5美元是我们做出的最漂亮的成本消减措施。——《向前进》亨利·福特福特汽车公司的创始人，老福特（HenryFord）有两个根本性的思维贯穿福特公司的创立和运营。思维一：高薪思维思维二：低成本思维两个思维之间有联系，老福特认为，高薪才能带来低成本！这在他的两本书中都有明确的表述。高薪思维是老福特的底层思维，以下笔者将围绕“高薪思维”进行探讨，并且希望管理者能够理解该思维在企业发展过程中起到的巨大作用。老福特出生于美国密歇根州，父母是爱尔兰裔。老福特从小就对机械设计和制作有极大的热情，他儿时最难忘的一件事是在道路上看到了一辆不用马拉，而是用煤和锅炉来驱动的汽车。几年后，老福特仅凭他看到的车辆原型竟然仿造成功！老福特在机械方面的天赋只是一个方面（有这方面天赋的人不少），他思想的深邃和愿景的宏大才是真正为人所称道的，绝大多数今天的企业家都达不到老福特的思想高度。老福特曾经讲过这样一段话：“我决定为广大群众生产汽车。它会大得足以容纳所有家庭成员，同时又小得可以由一个人驾驶和保管。它用最好的材料制造，并且由最好的工人制造，由现代机械提供最简单的设计制造，但它的价格却是非常低。任何一个有一份好工作的人都买得起一辆，因此能和他的家庭享受生活中的美好时光。……工厂创造利润的意义在于它们一方面为那些依靠工厂的家庭提供了生活保障，另一方面为人们创造了更多的就业机会。”58虽相隔百年时空，看到这段话，你仍能与老福特产生呼应并且理解一个伟大的企业家和他所做的事情。1914年1月，老福特将工人的日工作时间从9小时调到8小时（福特是上世纪最早实施8小时工作制的大型企业），22岁以上工人的日工资从2.34美元涨到5美元（需要养家、家有寡母、有弟弟妹妹的年轻工人待遇与22岁以上的工人待遇等同），是业界标准薪资的两倍。当时的汽车之城底特律甚至全美国都为福特汽车的“日薪五美元”而轰动，上万工人涌向福特工厂，工人中的黑人创作出蓝调（Blues）歌曲歌颂老福特的日薪政策。老福特还在企业中制定了利润分享计划，给干部和工人以利润分成。老福特之所以这么做，是因为他对雇员的工作状态有过深入思考，他的结论是：“一个能将工作完成得最好的人必是一个过着美好生活的人。”这句话表达的涵义与正常人的直觉并不相符。正常直觉是这样的两个过程：1、一个人工作完成好的人因为他被激励多干多给钱计件是最好的工资模式2、一个过着美好生活的人心思总在享受上工作不会拼命干表面上看起来，过着美好生活和工作完成得好没有关系。不过，我们所处的世界是一个复杂系统，复杂系统最大的特点是不能用简单因果论来解释。达尔文（CharlesRobertDarwin）《物种起源》中的一个例子可以很好地说明这点。猫、田鼠、红三叶草和土蜂有什么关系？从表面上看，猫鼠有食物链关系，土蜂可以给三叶草授粉，但四者放在一起就看不出有什么关系。达尔文通过观察和试验发现，红三叶草要靠土蜂在吮吸花蕊蜜腺时无意中的传花授粉才能繁荣。田鼠吃土蜂的蜜时会毁坏蜂巢并消灭很多幼虫，从而减少土蜂的数量。猫吃田鼠，田鼠少了就能够增加土蜂的数量。所以，多养猫能使红三叶草繁荣。在这个复杂的世界上，偏爱单一逻辑、短期因果论的直觉系统实际并不准确。生活和工作有点类似猫和红三叶草之间的关系。老福特认为，工作和生活有着直接的联系。他从每个员工的生活开支、教育费用乃至家庭收入、家庭支出的角度进行思考——如果一个员工的工资覆盖不了孩子的教育经费、支撑不了妻子在家的支出（当时多数女性不出外工作），就无法过上美好生活，由是心中会有很多杂念，从而也做不好手头的工作，所以这样的工资就是不合理的——企业支付的工资和每个人的家庭负担有关，如果企业支付不起员工美好生活所应该拿到的报酬，那么企业就没有存在的必要59，或者说企业就会有生存危机。很明显，老福特认为企业中人与人之间是伙伴关系而并非劳方和资方的关系！他计算工资的视角并不是站在资方角度，不是从降低企业成本和获取利润两个角度出发去思考工资如何发放，而是认为企业的所有伙伴在同一个社会中生活，是一个共同体，是“一根绳上的蚂蚱”。因此：工资不是员工愿意接受的最低数额，而是保障员工美好生活的合理金额。如果企业能支付得起这样的工资，让员工过上了正常的、美好的生活，员工才可能把心思真正持续地用在工作上，员工会有足够的能力让企业的成本降下来、工作的效率提升起来。老福特曾要求他的供应商给员工涨工资，并且明确告诉他们并不是因为赚到钱了涨工资，而正是因为亏损所以才应该涨工资！工人有了积极性和动力才能创造财富。可以说老福特是工业世界中第一个深刻认识到员工工资和企业效益之间能动关系的人。他认为工资绝对不会让产品的成本上升，他讲道：“每日8小时工作制和日薪5美元是我们做出的最漂亮的成本消减措施”60。老福特认为，如果满意的工人让机器的效率提升10%，福特的汽车流水线生产模式就将创造巨大的效益。“30层的高楼和5层楼的占地面积是一样的，倘若不改变那种守着5层楼的思维，那么5层楼的房主就会损失25层楼的利润。同时，如果12000名员工每人每天少走一步，那么节省的就不仅仅是被浪费的50英里的运动，还少损耗了相应的能量。”61事实证明了老福特的预测，在大规模生产方式和员工主动性、积极性高涨的共同作用下，福特公司当年的人均效率达到其他汽车工厂的47倍！随着公司成本大幅度下降，1914年，老福特将T型轿车的售价降至490美元（T型车最早的售价曾高达4700美元）。老福特认为，员工是企业的伙伴，为伙伴支付较高的报酬，使他在为企业尽心尽力工作之时无任何的后顾之忧，这是企业降低成本、提升经营管理效率最有效的途径。需要指出，老福特的理念与“科学管理之父”泰勒非常相似（他们是同时代的人，泰勒比老福特大七岁），泰勒认为，工人的工资应该比正常情况（员工能接受的工资）多30%到100%。只有这样企业成本才能降下来。“大多认为，雇主和雇员的根本利益是必然对立的。科学管理正相反，坚信二者的真正利益是一致的；如果没有雇员的富裕，雇主的富裕无法长久持续，反过来也是一样；而同时给予双方最想要的——雇员的高工资和雇主的产品低劳工成本——也是可以实现的。这些正是科学管理的基础。”62谈到这里，有一个问题凸显出来：-​ 创业企业资金有限，付不起高薪怎么办？实际上，这个问题是伪问题。所谓“伪”，就是它并非真实发生的情境。人都是自私的，一些企业家在能支付高工资的情况下却大谈情怀，让员工有奉献精神，这显然是虚伪的。其次，对于利润或现金流不佳的创业企业来讲，创始人就需要有真正的梦想，用梦想和愿力去影响、吸引人才加入并一起去创造未来，这种情况从本质上而言也是高薪的一种体现（当期的物质回报+未来物质回报+精神回报）。高薪是一种企业经营中的重要思维，管理者需要从根本上理解这种高薪思维能给企业带来的回报。1914年，福特汽车公司在推出日薪五美元的政策后，员工流动率由370%降至16%，由此节省了巨量新员工的招聘和培训成本；此外，由于大量熟手的长期服务，降低了汽车零部件的废品率、提高了产品的质量，生产成本下降的同时企业声誉提升；还有最重要的，员工的自驱力和主动性异常高涨，使得大量小型创新涌现，福特公司引领时代的大规模流水线生产方式最终平稳落地（可以参考量产章节）——工资的提升直接导致成本的缩减和企业的飞速发展。
三、技术改造类项目可行性分析
（一）项目的必要性1.提升产品质量，增强核心竞争力公司生产装置虽然已达到国内先进水平，但要满足国际市场高端产品的要求，与国际巨头的先进生产装置相比仍有差距。本次“聚苯乙烯1号和2号生产线设备更新项目”改造后，新的生产线将在生产装置配备、核心零件、生产流程、质量控制方面更加先进和现代化、自动化及标准化。在生产环节引入自动化控制和智能检测技术等先进技术装备和加工方法、在线智能检测、自动化生产，降低了产品生产对工人经验和技术的依赖，稳定了产品的质量。生产装置的升级和核心零件的更新将大大提高产品的质量和纯度，进而提升产品的竞争力；自动化和标准化的生产流程将大大提高产品的生产效率及产品质量的稳定性，进而提升产品的整体质量。本项目实施后，将提升公司在行业的产品质量、成本优势，获得持续发展的动力，增强公司的核心竞争力，巩固公司在行业的领先地位，更好地满足下游客户对高端产品的需求，促进聚苯乙烯行业的技术进步和发展。2.扩大产品生产能力，提高市场占有率公司成立以来，经营规模持续增长，现有生产线几乎满负荷运转，产量提高空间很小。所有产品接近零库存（产销比超过100%的为上年度年底生产的产品留到了下一年度销售）。同时，公司的产品发展方向逐渐向中高端倾斜。高端产品RG-535Kwl、RG-535T、RG-535TV的总产量逐步提高，占总产量比例也逐年提高，但仍不能满足市场的需求。由于产能瓶颈的限制，公司目前只能选择性接受订单，严重阻碍了公司与下游客户的合作关系，制约了公司的壮大发展。因此，公司迫切需要增加投资，对原有GPPS生产线进行技术改造和升级。生产线将更具先进性、更节能环保、更高质量标准和安全标准。项目实施后，公司高端产品的生产能力将大幅度提升，将可生产更多的GPPS高端产品牌号，解决市场需求快速扩张带来的产能瓶颈问题，进一步发挥生产管理和规模经济优势，增强公司的盈利能力和综合竞争实力。3.升级生产设备和工艺技术，促进行业进步本项目将对生产线的脱挥系统、切粒机、搅拌系统、冷凝系统、燃烧器、导热油管及自动包装系统等进行技术改造及装置升级。通过脱辉预热器改造，采用高效换热器可以缩短聚合物在高温区的停留时间，避免聚合物过热、老化，有效保证产品质量，同时组合高效脱挥器，可以加大脱挥能力，降低产品残单含量；通过切粒机改造，避免普通切粒机因存在粘辊、粘刀等缺陷，影响产品质量及生产装置长周期稳定运行，高性能切粒机能提升产品质量和运行稳定性；通过生产线冷凝器技术改造，可以提高冷凝效果，减少物料蒸汽排放，有利于环保；通过导热油炉燃烧器改造，提高加热炉热效率，降低氮氧化物的排放，有利于减少环境污染；通过对热油系统保温管道进行更换，减少泄漏隐患及能量损耗；通过包装系统智能化技术改造，采用自动包装线打包、码垛，有利于保证产品不受污染，同时有效保证生产安全。项目实施后，将带动聚苯乙烯行业的技术进步，巩固公司在聚苯乙烯尤其是高端聚苯乙烯行业的技术领先地位，促进本行业技术进步和产业发展。4.满足公司产品结构向高端产品转型的战略需要目前国内聚苯乙烯行业主要以低端产品为主，高端产品主要依赖进口。低端产品市场竞争激烈，技术含量低、设备要求低、产量大、利润微薄，主要应用在包装、航空一次性水杯、一次性饭盒、文具、玩具、保温板、冰箱内隔板和抽屉等下游领域。高端产品竞争较小，技术含量高、产量相对较小、利润空间大。技术含量高的高端产品主要被应用在光学材料（高透光扩散板、液晶显示屏的导光板等）、冰箱内胆等下游领域。高端产品的生产要求企业具备上游原材料的高品质、生产工艺的先进性、产品性能达到高标准等综合能力。近年来，公司的产品结构也逐渐调整到高端路线，高端产品占比从2016年的42.41%上升到2018年的64.06%。公司在照明光学材料扩散板和显示屏扩散板的应用市场上占有一定的市场份额。本项目实施后，将满足公司产品结构向高端产品转型的战略需要，为实现国内高端产品替代进口产品贡献力量。
  
    
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