一般情况下，老板下达的指令或提出的问题，总助都应该去执行或着手去处理、解决。在别人看来，他们可能会用“听话”这个词来形容我们，觉得我们是听从于老板的指令和意见，不折不扣地去执行老板下达的任务，甚至会觉得，我们所执行的任务都是得到了老板明确的指示和要求才开始着手处理的。这个感觉就对了，毕竟总助是帮助老板解决问题的“幕后”工作者，如何让老板工作起来轻松以及老板的想法可以落地是总助责无旁贷的职责。

实际上，我们老板时常给我抛出的问题，仅仅是一个“命题”。他会跟我说：“这里（某个区域管理或事件）怎么老出问题，你去调查一下，看他们需要什么协助，可以帮助他们减少这些问题的重复发生。这位同事怎么老提困难而不行动、这位同事怎么我感觉他总是“很闲”，拿着那么多工资，没见有所作为和业绩，你看看人力资源的员工配置是不是有点过剩，这类员工是不是需要做一些裁减？”

接到老板的这些信息，前面文章中我都强调了此时会立刻采取行动。如果老板的这些指令是被管理层知晓的前提下，我去采取行动，不管是什么行动，他们都觉得我是在执行老板的“裁减”人员的指令。事实上，我是要去了解这些员工日常的工作内容以及整个部门的人员配置情况，根据所了解到的情况再去下结论：“老板所看到的是实际情况还是因为部门人员配置的问题导致的？”如果老板看到的是实际情况，我必定会向老板做一个分析汇报：“从部门员工配置到全公司的岗位需求重新分配后再做出是否裁减人员的决策；如果我了解到的情况是由多个方面因素导致的，我会客观地跟老板做出分析和下结论，与老板共同商讨处理方式，还需要下面的就此问题与老板对话，让老板更能客观地去分析事情与看待每一位员工。”不能因自己的喜好而对员工下结论，这是人力资源管理最大的危害之一。

表面上来看，我在行动的过程中，给其他管理者和员工的表面印象就是在听老板的话，执行老板的命令，但我在行动过程中所关注的细节与汇报的思路与方式，这是大家没有了解到的。所以，在他们眼里只是单纯地觉得我是“听老板的话”。殊不知，作为总助的我，一切都必须在客观的、公正的、公司大局的前提下去做出分析再得出结论。得出的结论无论是否跟老板所看到的、听到的一致，都必须与老板去商讨解决方法，试图用这些实实存在在的案例分析去剖析公司管理上人力资源管理的问题与老板对待事情与员工的主观看法。这样一来，既利用机会澄清或证实了老板的“亲眼所见和新耳所闻”，也可以把公司存在的一些问题做一次深入的剖析。

以数据说话、客观处理的方式，既能让老板认清管理漏洞，也能让管理层的管理者重视这些问题，在管理上更能达到想要的效果。如果在这个过程中，没有能力去做这些数据分析或更大范围的数据统计与问题分析，那就真的只能“听话”、不折不扣地执行老板的指令。最终导致的问题将是公司的管理漏洞越来越大，管理层越来越不服众，大家的目标导向将没有凝聚力，公司发展受到限制与威胁。