热门：快消品零售营销老板
一、新经济时代
在新经济时代和历史背景趋势下，重建企业的生态圈和生态规则，而这个良性生态是建立在“和谐多赢、关注持续”上，是追求伦理和产业合一的成功，这正是阿米巴经营模式倡导的。阿米巴中的各个MINI经营单元是个性化的，阿米巴鼓励个性化发展和百花齐放，但阿米巴又是在整体主流价值趋同下的MINI经营个性化。无论是在哲学共有体系的“精神文明、物质文明对立统一”，还是幸福型企业的终极目标之员工、客户、股东、社会幸福相结合的“和谐多赢”关系，抑或是阿米巴实学体系中的各个巴之间可分可合，既突出个体又强调整体协作共赢的经营模式。在新经济时代，通过合伙人机制，既实现规模化效益，又实现阿米巴经营单元自主经营，把企业做大做强做久。
1.约翰内斯堡暴动
读者从前几章了解到布尔战争爆发之前南非印度侨民的处境，也看到了侨民为改善自身处境所采取的措施。1899年，詹姆森医生101与金矿矿主秘密策划，发起了约翰内斯堡暴动。詹姆森医生与其同伙原以为占领约翰内斯堡后，才会被布尔政府发现；但他们打错了如意算盘。密谋者也想过，计划即便暴露，从未受训的布尔农民也完全不敌训练有素的罗德西亚102神枪手；这一点他们也算错了。他们还以为，到了约翰内斯堡，当地大多数民众会夹道欢迎；结果这完全是医生的自以为是。克鲁格总统早已掌握了全部情况。在深思熟虑后，他秘密做出巧妙部署，双管齐下，拦截詹姆森一行，并将詹姆森在城内的同伙一网打尽。（P.108）就这样，在离着约翰内斯堡还十万八千里的地方，詹姆森医生的远征军就遭到布尔人迎头痛击，被打得落花流水。约翰内斯堡城内的暴动也被有效制止。克鲁格总统的雷霆之举彻底镇住了约翰内斯堡的百万富翁，谁也不敢冒头。总统出色的谋略让布尔人不费吹灰之力就打垮了远征队。詹姆森医生与其共谋者金矿矿主被捕，即刻开庭审判。个别密谋者被判绞刑。被定罪的大多数是英国富翁；他们光天化日谋反暴动，弄得帝国政府是爱莫能助。克鲁格总统显赫一时。时任帝国殖民地大臣张伯伦卑躬屈膝，发来一封电报，替那些被判死刑的权贵求情，恳请总统慈悲为怀，高抬贵手。克鲁格总统真是运筹帷幄的高手。他丝毫无惧自己个人权威受到南非境内任何势力的挑战。詹姆森医生及其同伙自以为他们的密谋天衣无缝，但在克鲁格总统看来，那不过是场痴人闹剧。于是他答应了张伯伦低声下气的请求，（P.109）不仅没有处决任何人，还赦免了所有被判刑的人，还他们自由。但这个局面不会长久。克鲁格总统清楚，詹姆森暴动只是冰山一角。约翰内斯堡的富翁们肯定会不择手段，以雪前耻。再则，对此次暴动组织者想要促成的变革，政府还无任何作为。因此那些富翁不会善罢甘休。此外，大英帝国驻南非高级专员米尔纳勋爵103完全赞同这些人的要求。而张伯伦在感谢克鲁格总统对暴动者宽宏大量之际，也请总统关注改革的必要性。所有人都认为，战争不可避免。老谋深算的英国侨民提出这些要求，最终目的就是要瓦解布尔人对德兰士瓦的统治。英国人和布尔人都清楚，双方终有一战，双方都在积极备战。值得一提的是双方在这之后火药味十足的相互呛声。当克鲁格总统下令军队配备枪支弹药，英方政府代表警告说，（P.110）他这么做，英军将不得不出于自卫而进驻南非。等英军抵达南非，克鲁格总统又出言奚落，推动备战。就这样，双方一边相互抗议，一边强军备战。备战完成后，克鲁格总统意识到，推迟开战只会给敌人可乘之机。英国人军力充沛，财力雄厚，他们耗得起。他们可以一面有条不紊地备战，一面要求克鲁格总统处理英国侨民提出的诉求；总统若不解决问题，他们就可以公告天下说自己别无选择，只得一战。对方备战如此万全，一旦开战，必将势若雷霆，布尔人招架不住，就只能屈膝接受英国人的要求。布尔男人无论年方弱冠或年逾花甲，个个骁勇善战；若有必要，布尔女人也能征战沙场。布尔人如信奉宗教信条一样珍视民族独立。如此英勇的民族绝不受此奇耻大辱，即便对手是日不落大英帝国。克鲁格总统一早就与奥兰治自由邦达成协议，一致对外。（P.111）克鲁格总统全然无意接受英国的要求，无意让英国侨民称心如意。故而，两个布尔共和国都认为，既然必有一战，再拖延时日，只会让英国人更好伺机备战。因此，克鲁格总统向米尔纳勋爵发出最后通牒，并在德兰士瓦和自由邦前线调兵遣将。结果可想而知：日不落大英帝国岂能任人宰割？最后通牒设定的日子到期了，布尔人以闪电速度推进，包围了雷迪史密斯（Ladysmith）、金伯利（Kimberley）、玛弗金（Mafeking）。1899年，布尔大战终于爆发了。读者们应该记得，印度侨民受到布尔人的恶劣对待，也是英国人发动战争的理由之一。现在一个重大的问题摆到了南非印度侨民面前——我们该如何应对呢？布尔男人全员参战：律师停业，农民休耕，商人休市，侍者离岗。南非的英国侨民虽无此踊跃程度，（P.112）但在开普殖民地、纳塔尔和罗得西亚，很多英国平民报名参加了志愿军。不少著名的英国商人和律师也从善如流。结果，出庭辩护的时候，我发现律师寥寥无几。多数资深的律师也都忙于助战，责难印度侨民。其中一项指责说印度人去南非只是为了敛财，他们只是帝国的负担。还说南非的印度人就像木材里的蛀虫一样，依附帝国只求自肥。如果英国被外敌入侵，英国人家园遭人掳掠，印度人只会袖手旁观。反之，英国人不仅会奋起自卫，还会保护印度人。对此责难，我们这些印度侨民都做了仔细思量。我们都觉得，这种责难毫无根据，而现在正是千载难逢的机会予以反驳。另一方面，有的侨民也力劝大家三思而后行。他们的顾虑如下：“布尔人压迫我们，英国人也压迫我们。我们在德兰士瓦遭罪，在纳塔尔和开普殖民地境况依然。英国人和布尔人都是一丘之貉，就算有点儿不同，也只是谁比谁更坏的问题。再怎么说，我们都和奴隶差不多；小小的布尔民族尚且为了自己的生存抗争，（P.113）我们岂能沦为英国人的帮凶去毁灭布尔人呢？说到底，从现实的角度看，谁也不敢断言布尔人必败无疑。如果他们打了胜仗，肯定不会轻饶我们。”我们中持有这种看法的人不在少数，这可以理解；我也认真权衡，但觉得于理不通。我向自己、向侨团提出的反驳理由如下：“我们之所以能在南非生活，是因为我们是大英帝国的子民。在向英国政府提交的请愿书中，我们始终据此维护自身的权利。我们向来以身为英国公民自豪；或者说，我们一直给外人这个印象。英国统治者也宣称，因为是帝国子民，他们才要捍卫我们的权利。我们拥有的权利不管多么微薄，那也是因为我们是大英帝国子民才能拥有。现在英国人和我们都面临着灭顶之灾，若我们只因此地英人对自己的迫害而袖手旁观，实在有损印度人的尊严。如此蓄意无动于衷只会让我们的处境更糟。现在机会从天而降，让我们可以证明英国人的指控纯属造谣；如果错失良机，我们就会自食其果。届时英国人给我们的待遇会更差，（P.114）对我们更加会恶言相向。到那时，所有的过错都会算到我们头上。若说英国人对我们的责难毫无依据，纯属空穴来风，也是自欺欺人。在大英帝国，我们确实是奴隶。我们向来只是努力改善环境，始终未曾想过要脱离帝国。无论是国内的领袖还是我们自己，一直都是这么做的。若我们希望作为大英帝国的一员赢得自由，获得福祉，现在就是天赐的良机。我们应当竭尽全力协助英国作战。尽管我们不得不承认，正义在布尔人一方。但国家的臣民不能总按个人意识行事。虽然政府未必始终正确，然而，就报效国家而言，臣民有义务做出自我调整，支持国家的行为。”“再者说，如果从道义的角度，部分臣民认为政府的某种做法不道德，在对政府出手相助或阻挠之前，他们必须竭尽全力，甚至舍弃自我，去劝诫政府切勿如此行事。可我们压根儿都没有这么做。况且，眼下我们面临的也不是一场道德危机。（P.115）对这场战争，也没有谁从周全的道义角度提出我们应置身事外。因此，身为大英帝国的臣民，我们的职责不是去讨论这场战争的是非曲直，而是要在战争爆发之际，鼎力相助。最后，有人认为，布尔人极有可能打胜仗，战后就会对我们大肆报复，如此一来我们的处境会进一步恶化。这种说法对有骑士风范的布尔人有失公允，对我们自己也说不过去。继续为这种可能性耗费脑力，只能说明我们优柔寡断，不够忠心。难道英国人会因为有可能战败，因自己前途堪忧而有丝毫的犹豫吗？即将奔赴沙场的男儿切不可有此言论，否则将勇气丧失殆尽。”这就是我在1899年提出的看法，时至今日，我也看不出有任何需要修正的地方。我的意思是：如果今日的我仍和当年一样信任大英帝国，和当年一样期盼印度能在帝国庇护下获得自由，那么我还是会这样说，一个字也不会改。在南非我会这么说，遇到类似的情况我也会这么说，即便在印度我还是会这么说。虽然先是在南非，后来在英国，我听到了很多批驳的说法，（P.116）但我看不出有任何理由要修订自己的观点。我知道自己现在的观点和本书的主题无甚关联，之所以谈到这件事，有两个原因。其一，我无权要求读者耐心细致地阅读本书，有的读者走马观花，可能会觉得上面我提出的观点与我今日的做法对不上号。其次，上述观点的内在原则就是非暴力抵抗，即坚持真理。实践信仰的第一步就是以本来面貌示人，且从心行事。有了这个基础，才能逐步建构有信仰的人生。
三、谈判中回答的注意事项
在谈判的过程中，最理想的情况是我问对方答，谈判高手也都是提问高手。但客户提问不可避免，有选择地与对方交流我方的信息，不能客户问什么答什么，总有些客户想知道的你不一定如实告知，一些你愿意让客户知道的信息。怎样回答才能既让谈判顺利进行，还巧妙避开客户可能提出的一些不可控问题，避免说错话呢？（1）回答前留一定的思考时间贵人语迟，对谈判中对方所提出的问题必须经过慎重思考再回答。谈判绝不是竞赛抢答，祸从口出，很可能说错话导致自己被动。沟通中有一个黄金六秒原则，就是回答前等六秒，你会发现哪怕仅仅是六秒，你的回答也许就比你脱口而出好很多。冲动是魔鬼，遇事不着急，在对方提出问题之后，你可以说“这个问题我待会儿回答你”，或者可通过缓慢喝一口茶（注意千万不要一口喝完）；调整一下自己的坐姿；翻一翻笔记本等延缓时间。这样做既能给自己思考的时间，也显得自然得体。例如你太太问你：“你的钱哪去了？”如果你还没想好如何回答，你就说：“什么钱？”她会说：“钱包里的钱。”你问：“哪个钱包里的钱？”她说：“黑色的钱包。”你问：“哪个黑色的钱包？”（2）搞清对方提问的目的和动机谈判者在谈判桌上提出问题的目的往往是多样的，如果我们没有深思熟虑，弄清对方的动机，按照常规做出回答，结果可能很糟糕。例如对方先问你在某个行业有没有成功案例？某公司是不是你们的客户？如果你说：“是的，行业很熟悉，和某公司合作很久。”同时，滔滔不绝地介绍合作的细节。而对方恰恰忌讳使用竞争对手的供应商。这时你最好了解对方的真实意图，不直接回答而是反问：“您对这个问题这么关注，有什么特殊原因？”了解情况后再回答比较妥当，或者蜻蜓点水说有过一些接触，然后再了解对方的意图。（3）需有足够数据支持我方立场回答问题、阐述立场需要数据支持，否则你的回答很空洞，没有任何说服力，在谈判中也达不到争取己方利益的目的。买方说：“某产品比你好，服务比你好，价格比你优惠，你需要有数据来说明为什么你的产品反而价格高？”例如虽然直流变频压缩机要比一般压缩机的空调贵30%，但它在运转的时候可根据实际空调开启的数量，在5%～100%变频调节，相比其他非变频压缩机能省电30%左右，每年能节省资金×××万元。随着国家对节能减排越来越重视，非变频压缩机越来越边缘化，直流变频压缩机的产品已是市场上标准配置了。同时，展示权威推荐、公开报道、检测报告证明我方立场。相反，你没有办法对价格做出说明就会很被动。客户问：“你这个零配件怎么比那个贵两倍？”销售人员回答：“这个零配件是原来的升级版，把按键改为触控，更高档，也很方便。”客户说：“你别忽悠我，我知道触控只是把弹簧改成电阻，成本最多增加5元。”销售人员有点尴尬：“您这么了解，我再去问工程师，看能否降价。”（4）有些问题不必回答谈判中并非任何问题都要回答。对方想了解我方企业、产品、谈判条件，应视情况而让对方了解，对于那些我方需要保密的信息可不予回答，沉默或者笑而不语，或者说这个问题没有授权，回去给上级汇报请示后再回复。确实不能拒绝回答时，经验丰富的谈判人员也可以不正面回答。客户：“这台空压机多少钱？”销售人员：“价格与空压机的选型有关，而选型与工作压力、容积流量和供电容量都有关。”没有直接回答客户的问题，但好处是把问题转出去，更好地把控了整个谈话方向和主动权。对方可能回答不了解，很好；如果能回答，至少把谈话的方向从价格转向设备的技术参数和工况。或者含糊其辞，对方见面问价格，你说“放心，一定给你一个优惠价”“不会高于行业平均价”。或者答非所问转移话题，当对方问价格，你跟他聊聊生产工艺。你太太问你：“你的钱哪去了？”你回答：“你今天打扮的真漂亮。”（5）不清楚的问题坚决不回答谈判中尽管我们准备很充分，也经常遇到陌生难解的问题，这时，谈判者不能为了维护面子强行答复，因为这样做极有可能损害自己的利益。我国某公司与外商谈判合资建厂事宜，外商要求减免税收，中方谈判代表恰好对这方面的政策不太了解，可为了签约而盲目答应了，结果使中方陷入十分被动的局面。谈判难免会碰到一些技术问题或财务问题，对于不懂或不清楚的问题，谈判者应坦率地告诉对方不能回答或暂不回答，或者说这个问题要咨询技术或财务，了解后再答复，避免自己付出不必要的代价。（6）回应对方的要求用“如果”在谈判中，当直接回答对你不利时，你可以用“如果”一词来回应对方。当对方提出要求时：“价格可以不可以再降2个点？”“付款可不可以延长到1个月？”很多人会习惯性地用“YES”或“NO”来回答。这时候我们是被动的，如果回答“YES”可能对我们不利，回答“NO”有可能谈判破裂。但用“如果”来回应，就会让我们在谈判中由被动转为主动，“如果价格再做一些让步，你一年能给我多少量？”“如果我们适当延长付款，你能自己提货吗？”当然客户也用这招，在谈判中，当你问“是否可以签订三年合同”时，对方可以对你说“如果我和你签订三年合同，你能给多少优惠”。当你问“你是用现金支付还是分期付款”时，对方可以说“如果我用现金支付或分期付款，你方的产品价格有什么差别”。最后做个总结：谈判是一种有目的沟通。沟通包括语言沟通、语音语调和肢体语言三种形式。本章我们讨论了谈判沟通中提问、倾听、回答的注意事项。下一章我们继续讨论谈判沟通中叙述、辩解、拒绝、确认的注意事项。
（一）高尔夫社群基本分析
图1-1高尔夫人群性别比例、年龄结构图1-2高尔夫人群职业、学历统计图1-3高尔夫人群年收入统计如图1-1至图1-3所示，高尔夫人群多为身居要职的中年男性，是各行各业的意见领袖，也是高端白酒的核心消费群体，具备一定的消费引领作用。
第一部分 W集团组织管理的发展历程
第1法决策成本法——决策成本的代价
在企业经营管理活动中，有一些成本可以通过财务报表体现出来，可以称为有形成本；有一些成本是财务报表无法体现的，可以称为无形成本。在与企业摸爬滚打多年的咨询过程中，我们发现，总成本中有一只看得见的手，也有一只看不见的手，总成本为有形的手所决定，更为无形的手所决定。这些无形成本的力量比有形成本的力量大得多，左右着有形成本，左右着财务报表。在这只看不见的手中，决策成本是无形成本中最重要的一部分，也可以说，决策成本是企业最大的成本。我们千方百计地节约物料、节省辅料、减少人工、控制各种费用，而控制这些成本和费用成果的总和，有时远不如一个错误决策损失的多。在大多数企业里，重要事项的最终决策权都在企业老板手里，企业老板成为企业决策的主要角色。假如把企业的各种事务比作电压，那么企业老板就是变压器，他可能把220V变成380V、660V、1KV，也可能把220V变成110V、100V、0V。在多年的管理咨询活动中，我们深深地体会到一个道理，最高层的决心直接影响咨询辅导的效果，企业老板是最大的支持者，也是最大的破坏者。一件事、一个管理措施、一个动作、一种方法、一种机制、一种模式，甚至一张具体的报表，如果老板理解得非常到位、明白对企业的好处，就会义无反顾地支持；如果老板不理解、不明白，即使是做出了效果，也可能是白搭，在某一天仍然会发生方向性的转变。【案例1】决策不当百人忙多年前，笔者在浙江某民营企业推行管理改善活动，咨询老师发现企业产品的品质问题较多，经常是做做停停、停停做做。虽然每次在出货柜前都把这些问题突击解决了，可是这些品质问题始终折磨着大家，不是少贴了一个标签就是内包装方式不正确，或者是标签条码用错了等小问题，导致出货前总是要进行大批量返工。我们还发现，前段半成品喷漆、印刷工序效率较低，一个月里有10天以上达不到标准产能，统计异常工时后可以看出，影响效率的主要原因是返工。返工的原因主要有：颜色错误、颜色偏差、起皮掉漆、印刷不良、印刷错误等。在这些不良品中，有70%可以返工再使用，剩下的30%有特殊工艺不能返工，只能报废。对此，我们找到了企业老板，提出建立首件检验减少批量返工的建议。老板听了不以为然，认为生产部大多数是5年以上的老员工，公司产品一直没有变化，有些企业的品质管理人员还不如生产员工懂产品，做首件纯粹是多此一举，产生返工主要是员工做事不认真，员工做事认真一些就可以保证品质了。经过几次沟通，老板勉强同意实施首件检验这项管理措施。实施一周后，首先提出异议的是喷漆、印刷工序负责人，表示首件检验太费事、影响产量、影响工人计件工资，老板听了未置可否，但在检查过程中明显看到了喷漆、印刷工序制作首件负责人的敷衍和不耐烦，其他工序负责人也有样学样，检查就随意做，不检查不一定做。首件检验就这么不温不火地进行着，直到两周后的一件事彻底改变了老板的这项决策。又是一个出货柜的下午，这批货物要求交货的时间非常紧急，客户要求当天晚上一定要报关。在40尺货柜装了约90%的时候，因为堵车迟到，国外客户方验货代表匆匆赶到，只为在货柜发出前进行最后的出货检验。验货代表抽查了10箱货物后立即叫停装货柜，找到企业老板，表示货物出了问题。经企业老板查实确认，货柜里两种货物的内包装1个小英文标签相互贴错了，如果出口到国外市场上产生召回，将会造成一笔不可估量的损失，必须马上把货物从货柜中取回车间返工。验货代表紧急与国外同事联系，说明了这些情况，请求总部给予半天时间，次日早晨发货柜，总部无可奈何地答应了。于是，企业老板亲自指挥，要求所有车间人员立即停产，卸货柜、拆包装、撕标签、换标签、再包装、装货柜，赶工了一个通宵，终于在次日上午7:00将货柜送出工厂。这次的损失不小，返工费、搬运费、压货柜过夜费、报关费、改船费，最大的损失是给客户留下了不良的印象，会影响到后续订单数量。出货柜后的第2天，企业老板召开会议讨论这次事故，还原了事情的经过。在这批货物装柜的前一天，品质人员在巡查时发现产品标签与样板标签有些不一样，告知了车间主任，车间主任匆匆看了一眼认为没错，认为以前都是这样贴的，加上生产紧急就没有把这个提醒当回事儿，也没有发现客户更改了标签内容，从而造成这次品质事故。笔者在会议上提示，如果彻底执行首件检验就可以避免这种批量性质量事故。企业老板略加思索，认可这个建议并诚恳地表示歉意，认为之前自己对首件检验工作模棱两可的态度是不正确的。随后，企业老板召开了全体员工大会，要求所有产品必须做首件检验。在相当长的一段时间里，只要不出差，每天上班后，老板都会亲自或者带着检验人员对每一个车间的每一个工序仔细检查首件执行情况。在接下来的3个月里，首件检验这项工作得以彻底落实，至少避免了1起货柜批量返工、3起喷漆批量返工&批量报废的品质事故。从此，首件检验这项工作在这家企业落地生根，得到彻底执行。这个案例可以说明，无形成本决定有形成本，有形成本影响无形成本。有些管理人员不明白，首件检验在制造业品质管理中是一件较为普通、较为普遍的事情，为什么在一些民营企业推行起来困难重重？为什么这件既正确又对企业有利的事情老板却不支持？类似首件检验的管理案例还有很多，一些一直在外资企业工作的职业经理人突然“空降”到民营企业，初来乍到，常常不理解也不明白这些事情。归根结底，这都是因为老板在决策，老板不理解、不明白就不会得到执行，即便是勉强执行了也不会彻底，更不会长久。企业老板也应该明白，企业中出现的各种问题向前推论几步，大都与老板的决策有关。通俗地讲，老板是原件，企业是复印机，企业现状是复印件，中小企业是老板的个人作品。企业组织变革的难度往往在于原件的修改难度大，并且一些原件希望多修改复印件和复印机，加上企业的各种文化(主要有家族文化、草根文化、唯我独尊文化等)，导致原件问题自我订正困难，从而使企业发展的水平常常无法超越老板的个人决策水平。所以，决策成本是企业最大的成本。既然决策成本这么重要，那么常见的决策成本有哪几种呢？决策成本主要包括以下七种，如图1-1所示。图1-1决策成本分类（1）机会成本，是指在有多种方案的情况下选择了A方案，放弃了其他方案，放弃的方案产生的收益就是机会成本。“鱼与熊掌不可兼得”，选择了鱼放弃了熊掌，放弃熊掌的收益就是机会成本。比如部门负责人的选拔，张三、李四各有长处，用张三不用李四，李四的长处就是机会成本。（2）差别成本，是指企业在进行经营决策时，根据不同备选方案计算出来的成本差异。比如机械零件可以自制也可以外购，两者之间的差额就是差别成本。（3）沉没成本，是指过去已经发生了的无法由现在或将来的任何决策所能改变的成本，无论决策是否正确，它对现在及将来的决策没有影响。比如半年前由于选型决策错误购买了不适用的设备，半年后已经打折处理掉，两者之间的差额就是沉没成本。（4）边际成本，是指企业在进行经营决策时，每增加或减少一个决策引起的延伸变动成本。比如公司餐厅以前没有餐桌，经决策后购买了餐桌，购买后有人建议餐厅应该去掉风扇安装空调；有人建议应该换专用餐盘，用消毒柜进行消毒；有人建议如果统一使用餐盘需要进行全员体检；还有人建议饭菜和汤都应该提前准备好放在餐桌上让员工来了就能用餐。购买餐桌后的建议属于未发生的边际成本，决策者此时应该加以辨别和判断，找到最适合本企业的决策，不能任由边际成本无限制增加。（5）付现成本，是指实施决策时，需要立即动用或在近段时间内即将支付的资金成本，由现在或将来的任何决策所能够改变其支出数额的成本。（6）专属成本，是指可以明确归属于企业生产的某种产品，或者为企业设置的某个部门而发生的固定成本。没有这些产品或部门，就不会发生这些成本，所以专属成本是与特定的产品或部门相联系的特定成本。比如专门生产某种产品的专用设备折旧费、新设立部门的人工成本等。（7）联合成本，是指为多种产品的生产或为多个部门的设置而发生的，应由这些产品或这些部门共同负担的成本。比如在企业生产过程中，几种产品共同的设备折旧费、辅助车间成本等，这些都是联合成本。决策成本对日常企业经营有重大影响，对企业长期经营发展又有什么影响呢？请看两个决策影响企业经营发展的案例。【案例2】决策左右企业兴衰新世纪之初，珠三角某照明企业以代客加工的方式创立。企业创立之初只有10多人，年销售额100多万元。随着效率的提升、加工品质的提升，企业规模不断扩大。3年后，年销售额近1000万元，员工近100人。企业老板经过多方考察，认定节能灯在未来一段时间里将成为主流，决定迅速调整经营策略，加大对产品技术的投入，调整加工产品类型，将代工的主要业务逐步聚焦在节能灯上。在自主研发节能灯技术逐步成熟的情况下，结合客户的产品优点，企业老板决定成立一家新公司并注册品牌，制造属于自己的产品，同时开始建设国内营销渠道。在此期间，随着营销渠道的逐步建立，企业主动调整了代工与自制的比例。第一阶段，将代工比例调整到70%以下；第二阶段，将代工比例调整到50%以下；第三阶段，将代工比例调整到20%以下。在营销上，企业发挥自身代工的总成本优势，追求“中低档价格，质量稳定”的营销策略，逐步将市场从省内开拓到省外。企业规模也随之扩大，年销售额开始超过3000万元。此时，企业再次决定在国内各主要省市全面开拓营销渠道，工厂彻底取消代工业务。由于企业起步早、定位合理、性价比高，营销渠道迅速建立，产品受到了市场的欢迎。随着企业规模的不断扩大，企业决定搬迁，搬迁后的产能扩大了3倍以上，购置了大量的新机器、新设备，企业人数也迅速增长到500多人，一度达到800多人。企业正在如火如荼地发展的时候，一盆冷水从天而降，2008年的金融危机使企业发展受到严重影响，一些新进入的行业竞争对手也开始与企业展开了激烈的竞争,企业利润剧烈下滑。痛则思变，企业决策者对企业未来的出路开始新的谋划。决策层的主流意见主要有两种倾向：一种倾向是继续坚守制造业，努力降低总成本，在这个过程中寻找新的突破；另一种倾向是利用企业现有的社会资源尽快转型，筹集到一定资金进入房地产行业，认为制造业过于辛苦，行业发展前景不明，盈利速度十分缓慢，盈利能力起伏不定。经过一段时间的讨论和论证，企业老板最终决定进军房地产行业，启动资金一部分来源于企业盈利和合伙人集资，一部分资金向现有的经销商筹集，筹集条件是：经销商预先支付未来两年的订货货款，产品单价分别享受现有单价的9折、8.5折优惠。企业主导开发的第1个楼盘开盘销售情况达到预期，企业老板在资金不足的情况下毅然决定第2个楼盘、第3个楼盘快速开工。2010年年初，正当企业准备再次拿地的时候，突如其来的房地产宏观调控政策让企业措手不及，参与集资的合伙人不断要求撤资，不再对第2个楼盘投入任何资金，企业作为房地产公司的大股东面临着重大经营风险。在楼盘建设陷入停顿的同时，工厂也进入半停产状态。员工工资无法按时支付，大量员工离职，供应商开始拖欠货款，车间半成品由于欠料大量堆积，经销商频频催货，企业陷入风雨飘摇之中。最终，各种债务爆发，企业所开发的楼盘被低价拍卖用于偿还各种贷款，照明工厂被投资公司低价收购。既然决策成本这么高，有的重大决策甚至关系到企业的生死存亡，那么是否有一些规律或方法可以减少决策错误呢？以下决策方式可以借鉴：（1）程序化决策，是针对例行问题的决策，重点建规则，抓立法、护法。（2）非程序化决策，是指对例外问题的决策，重点抓决策过程。（3）事前决策，是指针对尚未实施的事项所做的决策，重点抓决策目标。（4）事后决策，是指针对已经发生的事项所做的决策，重点抓决策速度，以减少损失。决策的能力实质是定标准的能力、比较标准的能力、选择标准的能力，归根结底就是个人价值系统，它是个人的思想、价值观、道德标准、行为准则等所构成的相对稳定的思维体系。包括个人对成就、财富、权力、责任、竞争、冒险、创新等方面的欲望，对正确与错误、好与坏、真与伪、善与恶、美与丑、得与失等对立事物所持的观点。而决策者所感知的往往是自己熟悉的、喜欢的、愿意接受的、愿意听到的，决策者所做出的判断往往是自己习惯的判断方式，是一种思维定势，决策者往往按自己习惯的方式处理问题。那么，优化个人价值系统就成为决策的关键，优化的方法有：​ 提高自我意识，区别价值系统的正负面影响。​ 避免个人情绪的干扰。​ 学会反思，逐步优化个人价值系统。换句话说，决策就是与决策者自己的弱点做斗争。现代企业管理中，要求决策者：​ 从凭经验拍脑袋的“感性决策”走向凭科学、靠数据“理性决策”。​ 从个人英雄主义的“个人决策”走向团队群策群力的“团队决策”。​ 从“单赢决策”走向“共赢决策”。​ 从“慢决策”到“快决策”。​ 从“冲突决策”走向“生态决策”。实现的方法主要有：（1）比较法，学会采用不同的决策比较方法，对比——同过去具有不同效果的同类决策相比较，类比——同过去具有相同效果的同类决策相比较，自比——在供选择的决策方案中各方案自行比较，互比——在供选择的决策方案中各方案互比，内比——在本单位的各种决策方案中相比较，外比——同外单位的各种决策方案相比较。（2）建立流程制度，明确规则，保障顺利运行。（3）在企业建立目标管理体系，决策与目标相关。（4）在企业里建立数据化体系，用数据说话。（5）重大事务集体决策，设立决策委员会，多维度、综合考虑问题。（6）决策团队考虑老中青三代相结合,多层次考虑问题。（7）建立顺畅的决策机制、科学决策授权机制。（8）将每日、每周、每月数据汇总成决策者报表/看板（如总经理报表/看板）。（9）要求讲具体的事例与事实，避免模糊决策。（10）“兼听则明，偏信则暗”，多渠道获取多方信息。（11）认真倾听反对者的意见，提取有价值的信息。（12）跳出圈外思考，假设这是别人的事，自己只是观众。（13）从以往决策失败的案例中总结教训，从以往决策成功的案例中总结经验。（14）避免陷入情绪化决策，情绪化是决策陷阱，情绪是决策的敌人。（15）认真听取专业人士给出的专业意见，专业很贵，不专业更贵。（16）阅读本书，学习书中案例，找到适用自己企业的决策方法。
一、将企业愿景与经营策略相结合
清楚陈述公司未来的远景与目标，使内部创业者从事创新活动时有一个遵循的方向，并能与公司的经营策略相结合。推动内部创业的企业，在政策上要能够支持与鼓励创新行为；只要是符合企业的发展策略，有助于实现企业的远景目标；由员工主动发起的创新活动将被容许，并且可获得资源上的支持。
五、企业文化的使命永远不会变
彭剑锋今天我们谈文化不是简单地谈文化，而是谈企业在互联网时代如何进行文化管理。这要求首先回到原点——回答文化的使命是什么的问题。华夏基石一直坚持的观点就是：首先，企业文化一定是功利性的，是驱动企业价值创造和保持高绩效的源泉。无论外部环境如何变化，文化管理要为企业创造价值，既高于企业战略又服务于企业战略这个本质不会变。在互联网时代，更要强调回归到“文化的使命是什么”这个基点来思考文化如何为客户、为员工创造价值。其次，文化一定是与时俱进的。其实互联网时代最核心的还是创新，从文化管理的角度看，创新的本质就是与时俱进。为什么我们今天要讨论互联网时代的企业文化建设？就是因为环境变了、客户变了，一切游戏规则变了。而从文化的功利性来讲，企业文化有两个特性：一个是为企业创造价值，另一个是提高企业对环境的适应性。这时候就要思考，中国企业如何能够通过文化建设回归到为客户创造价值？如何变更思维通过文化的创新来提高对环境变化的适应能力？提出要通过创新文化来提高企业对环境的适应性，是因为一个企业在新的环境发生变化以后，最深层次的变革、最先要变化的是人的观念、思维方式、态度和行为。企业的资产结构、组织结构及业务流程都好变，但最难变的是人的观念、习惯性的思维方式和行为方式。如果观念不领先、思维方式不变革，态度不转变，行为能力滞后，企业组织的商业模式创新、流程变革都将流于形式，都将停留在玩概念层次上，骨子里面是没有变化的。比如，要组织扁平、建立客户导向的业务流程导向，如果企业还是官本位思维，还是权力导向，组织变革与流程再造的结局就是组织更复杂、流程更亢长、办事效率更低。基于这两方面，华夏基石正致力于探究几个核心问题：环境究竟发生了什么变化？我们要有什么样的价值取向？要有什么样的游戏规则？要有什么样的新价值观、新的思维导向？要有什么样的行为方式？等等，以期能为中国企业提供一些思路。那么，互联网时代如何进行文化管理的变革与创新？笔者有几点粗略的认识：第一，笔者认为在互联网时代带来的种种变化下，恰恰更需要进行文化管理。为什么？第一个是现在影响人的价值思维的因素多元化，人的思想乱了。信息极其海量，极其“便宜”，这就是造成人们思想上的一种混乱。第二个是迷茫。在海量信息面前，无从选择，无所适从，这就是迷茫。第三个是盲从。互联网时代出现了新一轮的盲从，一些所谓的“意见领袖”在利用互联网作为工具错误地引导人们。有些企业家还在错误地引导消费者、错误地引导员工。互联网时代人们的选择更多元、更自由了，很多人反而因为缺乏思考而盲从。中国可以说是一个传统上就缺少核心价值观的社会，在互联网时代，企业如果没有一个正确的价值观起着牵引作用，就会出现乱、迷、盲的情况，最后使得企业的力量涣散了。甚至出现本来是要发挥员工的自主创新能力、自主经营能力，结果变成人心迷失、精神涣散的情况,难以形成企业的凝聚力。第二，互联网时代进行文化价值观的变革创新，恰恰更需要提倡开放和包容性。比如华夏基石，有的人提出要建设高绩效的文化，有的人提出要建设价值文化，有的人认为要回到文化的本质。这些只是路径不同而已，殊途同归，大家的核心目标是一致的，就是从使企业回归价值原点来思考变革。互联网时代是一个互联互通的商业民主时代，是一个你中有我、我中有你、相融互动、彼此相依的有机生态圈时代。开放、包容是互联网思维的基本特征，首先，企业内部要拆掉部门墙、流程桶，真正面向客户一体化运行；其次，企业在外部要从封闭走向开放，要从单一竞争走向竞合；最后，在文化价值诉求多元社会和组织中，要允许不同价值诉求的表达，要能包容挑战、质疑和失败，建立跨文化的沟通与交流机制，基于公司使命和愿景凝聚不同背景、不同价值诉求的人共同为客户创造价值，为企业的战略目标做贡献。第三，互联网时代，文化管理既要“去权威”，又要建立权威。互联网时代是一个需要张扬个性、尊重个性的时代，但是如何使得这些发散性的“点”回归到组织，这是文化管理的新难题。即我们文化管理要解决的问题是：既要去所谓的权威，又要建立权威。没有权威肯定不行，但这种权威不再是行政命令权威，如专家权威、流程权威。权威的内涵在互联网时代发生了变化，但不能说互联网时代组织就没有权威了。没权威大家就各干各，就不可能统一于组织，但任何时候都还得统一于组织。比如小米提出的去权威，但实际小米的核心价值观还是雷军提出来的那几条，大家统一于雷军的思路，并没有哪个合伙人提出自己的一套主张出来。互联网时代，企业的核心价值可能更开放、更包容，不是老板一个人的东西，但这个核心一定是有的。第四，互联网时代要真正实现客户价值优先和人力资本优先。笔者最近总结了一下，互联网时代的两个显著变化：一是真正强调客户价值优先，二是人力资本价值时代。首先，在信息对称、企业与客户互动交融时代，企业的商业模式并没有真正的免费模式。在市场经济条件下，总是要有人买单。所谓免费模式本质上是客户价值优先模式，先免费集聚客户，先让渡客户价值，然后才获得客户价值并最终赢得企业生存和发展价值。企业只投入而没有回报，这本身是违背市场经济法则的。企业最终要实现赢利，客户最终要为产品与服务买单，这是市场经济规律。其次，在以大数据为基础的知识经济时代，在物质资本与人力资本的博弈中，人力资本渐居主导地位，如阿里巴巴究竟是一个什么企业？如果按照传统资本理论，阿里巴巴应该是一个日本企业，因为阿里巴巴最大股东是日本人孙正义。腾讯和百度应该是美国人的企业，中国的互联网企业绝大多数是外资。但通过人力资本合伙人制度，哪一个不是控制在中国人手里、控制在人力资本手里，所以这个时代才是真正的人力资本优先、人才资本主导时代。
强扭的瓜不甜
在这个世界上，每天都有许多的情侣结婚，也有许多的夫妻离婚。以我们这个国家为例，2008年全国共计办理结婚登记1049.9万对，相当于每天有2.88万对，民政部门办理离婚登记155.3万对(不含法院部门办理的调解和判决离婚)，相当于每天有4400对（民政部2009年2月4日发布的统计公报）。究其原因，既有出轨外遇的，也有苦于物质与经济等现实问题的，还有压根就性格不合过不到一起的。企业和经销商之间也撇不开这种问题。说到这里，不禁想起以前一段在这方面比较典型的经历。几年前，我曾是一家休闲食品企业的总经理，上任半个月不到，很突然的接到一位女士的电话——她，是我们长沙市场的经销商。“李总您好，我姓肖，是贵公司的长沙经销商，有一些问题你们的片区主管小王和张总监，一直都没能给我很好的解决，所以只能冒昧的打扰您了……”对方也不拐弯抹角，直奔主题。那通电话的大意主要集中在这样的问题上：对方要求我们将企业网站及淘宝网店上的价格信息取消掉。之所以要取消，那是因为我们的网上售价比线下渠道指导零售价低了12%。就这个价格信息，对方担心自己的客户在上网查询产品信息时，会有上当的感觉，从而影响到她的生意。如果，我们不能满足她的要求，她就要在网络上发布我们如何不尊重经销商及其不维护经销商利益的负面消息；就要将我们的产品提交给当地的质检部门，按她的话讲“总会找出一些毛病的”。企业维护经销商的利益是天经地义，完全应该的。但是企业通过互联网售卖产品，降低了不少成本费用，网络零售价下浮10%—15%，按理说是个很正常的价格浮动范畴；线下渠道和电子商务渠道，在针对的人群上也存在比较大的差异；况且我们的经销商主要是做分销和服务的，长沙经销商为什么会有这么大的意见，提出这般的要求和做出如此严苛的胁迫呢？原来，我们的片区主管在发展经销商的时候，只求尽快完成招商任务，完全忽略对方的网络资源是否和自己的主渠道方向——商超及OTC渠道相吻合，也不在乎对方是否认同我们产品和我们的市场运做理念，见着对方有兴趣，拍着胸脯说有信心，就把长沙市场的经销权放给了这家经销商。但这家经销商又是怎么运做我们产品的呢？渠道上，她觉得商超和OTC渠道的门槛太高费用太大，所以放弃了主渠道，转为主攻自己有一定基础的美容渠道，但在推进上，两三个月过去后，仍然是抱着试水的态度，完全看不到所谓的信心与决心。价格上，我们留给经销商的利润空间有并不算低的46%，全国市场的建议零售价是25元/瓶，核心消费人群锁定在中端部分，她现在主攻美容院线了，妄图通过“窄流通”高定价来换取大利润，是故，将产品的零售价提高到了68元/瓶，水涨船高的当然还有她的供货价的大幅上涨。我们要通过做大市场、做大份额来赢得大利润，长沙经销商却是想通过提价在相对小得多的市场、以小得多的量换取高利润，非常明显的是，双方的理念完全不合拍，简直就是一个东一个西。取消网络价格信息要求的背后，正是这种在品牌运做、利润获取、市场操作等方面理念的严重分歧。男怕入错行，女怕嫁错郎，找经销商就怕搞错对象。我们遇到了这样“道不同”的经销商，也要“相为谋”，往往比你暂时不找经销商，暂时把该区域市场摆下来还要损失得多。因为我们会投入，但是这种投入不但没有加分还会有负分；因为再度启动一个遗留问题一大堆、做得要死不活的市场会比启动一个崭新的市场往往更有难度；因为我们的品牌、我们的产品经过一段时间还做不起来，就会在渠道商、在消费者面前不受待见。不过，我认为这是怪不得经销商的，谁叫我们只求数量不讲质量，只要有经销商只要有首批进货款就行呢？谁叫我们急功近利，只求速度不讲稳健的赶着启动一个市场呢？谁叫我们对经销商的选择标准不明确或者是明确后执行贯彻不力呢？谁叫我们只求任务指标不讲过程审核，对销售人员发展的经销商及其拿回来的合同不加强审核呢？所以，结合上述，在选择经销商的时候，我们有必要铭记“三不对”的不选。一、品牌认同理念不对的。我们要做什么样的一个企业，我们和经销商是什么样的合作关系以及彼此担任的角色，我们的品牌要做成一个针对什么样的人群、具有什么样形象的品牌，这个品牌又要通过什么样的保障措施发展，等等这些方面的认同与否，无不影响着我们和经销商是否能够理念对头、行动一致。二、市场操作理念不对的。做什么样的渠道，在每一个渠道要在怎样的时间段做到什么程度，资源需要怎样的配置，销售人员、仓储、配送要怎么管理，价格和区域市场要遵守什么样的规则，广告、促销支持基于什么样的准则投放……都在这个范围之列。在这些方面能否达成理念的趋同，就会影响着我们和经销商是否能够步调一致，力往一处使。三、获利理念不对的。前面事例中所讲到的提价出货，仅仅是获利理念不对的一个方面。砸价、窜货等不遵守市场规则扰乱市场秩序的；截留市场支持费用，骗取大客户优惠政策等只想着从厂家身上捞钱而不是从市场上赚钱的；只想着出货不重视市场维护等搞一锤子买卖的；坐着做市场等观念陈旧的；只想着通过其他品牌带货销售不积极主动推介的等等这些，都在影响着我们在一个区域市场的兴衰乃至生死。
3.1物料编码管理
3.1.1物料编码常见的9个问题物料编码是物料管理最基础的业务，好的编码体系能让研发工程师快速定位、重用物料、减少重码和降低库存。编码也是企业信息化的基础，所以重要性不言而喻。物料编码常见的问题：（1）没有物料编码体系，使用图号标识物料。这种情况管理比较少见，但是不少企业确实还停留在这个阶段；（2）编码里体现了过多的非物料本身的信息如版本、供应商等信息；（3）研发不给编码，由生产部门给编码。生产部门给编码最常见的结果就是无论是新物料还是可以重用的物料，都给新编码。这样导致大量的一物多码，同时导致大量的库存；（4）按照产品类别分类，每个产品类别下有一套物料分类体系。有多个产品线的企业应该尽可能在公司层面统一给编码；（5）分类标准不统一，标准化程度低；（6）物料名称和规格填写随意性大，不统一；（7）物料分类不清晰；（8）物料扩展不够用；（9）物料编码规则过多，长度不统一。3.1.2物料编码6大原则制定物料编码方案需遵循以下几大原则：（1）唯一性：每个物料只有唯一编码，保持一种分类方法并在系统的各组成部分中保持一致。唯一性是物料编码方案的基本要求，唯一性意味着可能变化的信息不能体现在编码中，如使用公司信息、供应商、客户等信息；（2）简单性：编码结构应尽可能简单，长度尽量短，可节省阅读、填写、抄录的时间和存储空间，应尽量使用数字，不建议使用字母，以提高输入的效率，并减少其中的错误机会，编码里不应该有过多的信息体现；（3）稳定性：在编码时要考虑物料编码变化的可能性，尽量保持编码的稳定性，物料编码所体现出的含义不会发生大的变化；（4）可拓展性：物料编码应有一定的可拓展性，保证编码使用和更改方便；（5）规范性：编码的结构及编码的编写格式应当统一，编码的长度统一；（6）分类性：按照物料的属性、物料的数量合理分类，物料编码承载少量分类信息，分类的目的主要是为了合理分配码段，并不是为查询。常见的编码做法有流水码和分类码两种，表3-1是两种编码模式的优劣势。表3-1流水码和分类码的优劣势原则流水码分类码唯一性可以完全保证“一物一码”当需编码的新物料过多时，可能出现码段不足的情况简单性编码无含义，业务人员理解和使用较困难易出现编码过长的现象，增加使用难度稳定性编码与物料属性不关联，稳定性强长期使用中稳定度不够，会受到其他因素变更的影响可拓展编码方法有很强的拓展性通过流水编码部分保证一定的拓展空间总体来说，笔者建议使用分类码。分类编码的好处是编码长度相同，降低物料编码的难度，能让新编码简单、易记，有利于未来物料编条码的数字化，常见的物料编码分类是采用“大类+中类+小类+流水码”。笔者经历过的企业中大部分企业属于这种编码划分方式，也有部分企业不需要大类，直接采用“中类+小类+流水码”的方式，如表3-2所示。表3-2物料编码分类序号大类1位（可选）中类（2位）小类（2位）流水码（4位）1成品   2半成品装配  包装  PCBA  3电子类电阻贴片电阻 插装电阻 4结构类标准件螺栓 螺钉 结构件  五金件  塑胶件  5原材料板材薄钢板 中厚钢板 型材圆钢 管材  电线电缆  6辅助材料辅助材料油漆 包装包装箱 塑料袋 7工具/工装刀具  工位器具  8备品备件   ■部分企业把结构类和电气类物料划到原材料里，也有部分企业类似目前的建议分类；■原材料划分亦有按铜材、铝材和钢材划分（材料价格敏感型建议此类划分）；■包装件有放在结构类里的，也有放在原材料里的，也有单独作为一类；■不同的企业类型需要调整中类和小类的层次，如以板卡产品为主的企业则侧重电子类物料，结构类为主的企业则侧重结构类物料；■成品和半成品的分类由于不同的产品差异过大，不展开描述；■规模大、集团化的企业管理要求高，需要更多考虑物料的可拓展性；■除标准中规定的，其余特殊符号不准使用，大写罗马字母中的I、Q、O不能使用。案例分析：某工程机械装备企业编码前和编码后示例如表3-3所示。表3-3某工程机械装备企业编码前和编码后示例 物料编码物料说明计量单位大类小类现状D2850-50000蒸发风机24V风量500cm3/h 台N/AN/A修改后61020-00001蒸发风机24V风量500cm3/h 台电器件风机案例分析：某企业电容物料编码示例401010450302，第一码、第二码是大类，第三码、第四码是电容分类，第五码、第六码、第七码是容量，用数字来表示，单位为PF，第八码是额定电压，用数字表示，第九码、第十码是封装代码，第十一码是电容精度，第十二码是流水号用来区分不同的供应商物料。请问，这种编码合理吗？笔者认为除了第一至第四码有效外，其他的都不用，该案例把物料的属性混淆到编码上。案例分析：某企业电阻物料编码示例01NP-ABCT-XX-D1D2，第一码、第二码是大类，第三码是电阻分类，第四码是功率，第五码、第六码、第七码是阻值，第八码是电阻精度，第九码、第十码是外型及包装形式，第十一码、第十二码是外形尺寸。请问，这种编码合理吗？笔者认为该编码体系有以下几个问题：■数字和字母混合；■太多物料属性放在编码里，而且是用字母来表示，输入效率低，容易出错；■编码时需要非常熟悉编码规则。3.1.3物料编码调整的5个风险物料编码引入或者调整的风险包括：（1）需要改变所有相关作业人员的习惯，项目实施难度加大。下游物料采购、物料出入库、生产发货等涉及的单据都需要调整；（2）所有物料数据的期初导入，需要进行新旧物料编码的转换；（3）新系统中，所有关于物料数据的核对需要用到旧系统的数据时，需要人工转换核对；（4）部分物料编号已印制在对应的实物上，需要进行统一规范；（5）旧图纸因物料编码的改变需重新出图。3.1.4先有图还是先有料很多企业物料编码申请是在图纸全部设计完成之后，进入试生产阶段才开始给物料编码，这是一种典型的先有图再有料。有些企业则是先申请物料编码，再进行设计，那这两种模式的各自优缺点有哪些呢？如表3-4所示。表3-4先有图还是先有料的优缺点 优点缺点先画图再申请料编码申请时，有图纸作为评审参考，提高评审质量未进行设计前评审，可能审核时才发现零部件重复设计先申请料再画图² 符合先规划再设计的理念，避免重复设计；² 产品组件规划比较清晰；² 减少“一物多码”，保证物料引入的合理性² 设计过程中可能因方案变化，导致废号；² 复杂的产品实际运作情况下可能会变成一个给号的流程，达不到管控的效果。原因是在没有图纸的阶段，无法发挥审核的作用建议除复杂的产品自制件采用先画图再申请物料的做法，标准件、外购件、电子元器件都应采用先申请料再画图的做法。不管选择哪种做法，都应该在设计之前多查询和搜索，在评审的时候进行审核，保证物料引入的合理性，以减少重复工作。
第四节柚乐团:社区团购县域样板市场优等生
画外音：在疫情前的2019年，无论在社区团购开曼大会，还是传统电商会议，有个高频出现的名字，它叫柚乐团，来自河南豫北县级市林州。在社区团购平台高达8成以上的大面积亏损率的格局中，林州柚乐团一直处于盈利状态。从而诠释的行业一个基本规律，社区团购平台在一二线中心市场不一定赚钱，三四线下沉市场不一定亏钱。柚乐团作为社区团购县域样板市场优等生，在企业运作中又有哪些可圈可点之处呢？（1）柚乐团演变史柚乐团演变史很有趣，柚乐团创始团队四个人之前从事三年校园电商，2018年底校园电商又遇瓶颈难题，成立“去抢购”本地及周边吃喝玩乐爆品抢购平台，恰逢2018年下半年社区团购风生水起，为去抢购找渠道结缘社区团购，于是决定改变赛道运作社区团购。先是在省会郑州开团，意识到“资金能力、仓储配送的经验、供应链能力”等薄弱因素在郑州市场不具备优势，再者现有的人力资源捉襟见肘，四个创始人市场、商品、配送都是一把抓。作为中心城市市场的郑州也是群雄争霸、一片红海，项目进展遇到瓶颈发展缓慢。创始团队领头大哥李炳元想到了老家林州，社区团购在林州也是空白市场，而且县域和村镇相对闭塞，一旦有“新物种”涌入，会很快影响到当地居民，而且在村镇人与人之间的链接也比较深入，很容易形成聚集购买效应。李炳元的父亲又是当地经销商，可以解决仓储及物流问题，李炳元找到父亲谈合作，李父看着年轻的团队伸出援助之手，柚乐团与三君商贸成立合资公司共同做林州柚乐团项目，不仅解决了资金问题，还把配送交给了三君商贸的配送体系。柚乐团后方得到保障团队开始专心于产品和市场，并通过县域合伙人模式农村包围城市，在豫北地区一跃而起。（2）拆解柚乐团3大动作：招募团长、组织商品与物流配送一个人口不足100万的县团长没有BD怎么招募到300+的团长？找到快消品经销商或者快消品B端平台：他们手里有大量的便利店资源，可以依靠业务员与便利店主长期供货产生的信任快速大量的引荐团长。团长裂变：服务好第一批种子团长，引导团长养成发朋友圈的习惯，或做朋友圈转发活动，乡镇市场圈层简单扩散快，一定会产生裂变，团长会转介绍，并且建立了完善的裂变奖励机制，激励团长转介绍新团长。小店为主的团长群体，为什么也像宝妈一样能打？在林州，前前后后兴起的社区团购平台有七八家，但是柚乐团的团长没有一个人做了两个或者多个平台的团长，店老板这个群体一般被认为没有像宝妈那样驱动力强、时间充裕，但是柚乐团的团长们每天在朋友圈、团购群里都很积极。团长群几乎没有售后及负面情绪。这一切都源于培训，柚乐团团队经常把社区团购比作打仗，把团长比作士兵。历史经验告诉我们，只要训练有素、意志统一，小米加步枪也能打过飞机加大炮，因此柚乐团会像训练士兵一样培训团长，并且把头部团长发展为“教练”来指导新团长。想成为柚乐团团长有非常严格的准入程序，必须参与岗前培训并且参与考核，满分才有开团的资格。除了岗前培训，柚乐团还会给开团一周左右的团长组织销售进阶培训。柚乐团最大特色是每天都给团长培训，培训内容就是复盘前一天TOP1团长销售的关键行为。柚乐团的团长平均年龄40岁以上，大多数都是店主，他们从来没有经历过这些事情（有人教他们卖东西），因此对柚乐团团队非常认可，非常看好社区团购。距离省会城市200多公里怎样组织商品？在县域做社区团购最大的难点就是距离“商品”太远？本地经销商的产品大都毛利不到20%甚至更低，去省会城市进货体量又太小，遇到好产品但是有起订量要求只能望而却步。柚乐团在初期也面临这样的问题，但如今柚乐团虽然在林州，商品组织上一点不逊色于郑州的平台。秘诀在哪里？柚乐团跟中原下沉市场平台，比如商丘优尚、邯郸一点优选、平顶山豫皖邻里团、焦作果吉乐乐结成联采联盟；产地直采的水果一家吃不下的，几家共同拼车，这样大大提升了毛利降低了囤货的风险，除了联采，几家平台还会互相把对方拉到素材群，觉得不错的产品直接在群里问价格及供货商，每家都有几个核心供货商，这样一交流，就会形成很庞大且优质的供应商团队。为什么不赔钱可以配送到50公里以外的山区？一二线城市有专业的物流外包公司，专门来送社区团购的订单。但是林州和大部分三四线城市都没有这种类型的配套公司。在下沉市场，具备物流运输资源的便是当地的快消品经销商，柚乐团与本地短保产品经销商合作，因为他们对网点的管控能力极强，基本能够保证所有网点一日一拜访。共享其配送车辆及司机，区域配送责任制，提供物流方一个点的费用及业务员两个点的费用。通过物流配送外包的形式，前期可以降低很多费用，中后期运用自配与外包相结合进行配送。目前在县城和团长密度大的干线，已经开始自配，用户体验能够得到更好的保障。柚乐团的2.0进化，怎样让团长流量变现1分钟收入几百元？基于团队做“去抢购”本地及周边吃喝玩乐爆品抢购的基因，通过对商家某个爆款产品进行规划打造，然后以爆款产品为切入点，结合柚乐团的团购社群，进行病毒式地入侵市场，从而达到店铺排队与品牌曝光换取粉丝等目的，给商家做按效果收费的广告。团购群团员每天购买水果、蔬菜等刚需高频商品，是黏度、信任度非常高的社群，团长将爆款产品发布至群，在本地的活动转化也非常高。当时暑期操作的游乐园活动，原价199元，柚乐团卖39.9元，一张票佣金10元，两小时卖了2000张。一个团长1分钟直接开售几十单赚了几百元，这些服务类商品还不用收货与送货，无疑让团长很开心。（2）下沉复制未来可期团长数量、团效（单团作战能力）、供应链能力（武器是否先进）的把控使几万元起盘的柚乐团能够快速从一个县走出来发展更多的区域，在豫北复地市场进行有效的复制。柚乐团还会继续专注下沉市场，特别是村镇市场，因为社区团购真正让“电商进村”成为现实，坚持开发以小店为主的团长，帮助更多小店引人流、增品类、减库存、涨收入。柚乐团将继续秉承“好的生活，一点不贵”的理念，改变消费者生活方式，扎身县乡为邻居们做生活优选。柚乐-YOLO:youonlyliveonce.生命仅有一次，柚乐团一直在路上！
如何通过三赋模型（3E模型）打造图腾品牌
认知三脑模型神经科学家弗雷斯科在一篇名为《销售神经学》的论文中提到了人的三个大脑—本能脑、情感脑和理性脑。“我不认为大脑只有一个区域，在很大程度上，人脑可以分为三个区域。爬行动物脑是进化中最古老的部分，它更加本能（它是本能脑），由脑干和小脑组成。大脑边缘系统或中脑是我们发现海马体和杏仁核的地方，它是古哺乳动物脑（情感脑），它们释放情绪的化学物质和神经递质，负责情感、连接、奖励。新大脑皮层更为理性，逻辑性更强，它是理性脑，参与推理和高阶思维活动。来自哈佛大学的著名神经学家萨尔特曼编著了20多本关于神经科学的书。他说至少95％的人类认知是潜意识的，而我们的高阶意识只涉及约5％的决策。他说的高阶意识主要来自理性脑。换句话说，我们人类允许情感脑和本能脑支配我们做决定。扎克博士同意萨尔特曼的观点，我们95％以上的决策是由潜意识做出的，这些决策通常不太符合逻辑。因此，我们不能只赢得逻辑意识，也必须赢得情感的心和本能的勇气。要赢得某人的心和勇气，就必须让他们信任我们和喜欢我们，要赢得他们的认知，就必须赋能、赋情、赋意于他们。
  
    
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