在企业经营管理活动中，有一些成本可以通过财务报表体现出来，可以称为有形成本；有一些成本是财务报表无法体现的，可以称为无形成本。在与企业摸爬滚打多年的咨询过程中，我们发现，总成本中有一只看得见的手，也有一只看不见的手，总成本为有形的手所决定，更为无形的手所决定。这些无形成本的力量比有形成本的力量大得多，左右着有形成本，左右着财务报表。

在这只看不见的手中，决策成本是无形成本中最重要的一部分，也可以说，决策成本是企业最大的成本。我们千方百计地节约物料、节省辅料、减少人工、控制各种费用，而控制这些成本和费用成果的总和，有时远不如一个错误决策损失的多。

在大多数企业里，重要事项的最终决策权都在企业老板手里，企业老板成为企业决策的主要角色。假如把企业的各种事务比作电压，那么企业老板就是变压器，他可能把220V变成380V、660V、1KV，也可能把220V变成110V、100V、0V。

在多年的管理咨询活动中，我们深深地体会到一个道理，最高层的决心直接影响咨询辅导的效果，企业老板是最大的支持者，也是最大的破坏者。一件事、一个管理措施、一个动作、一种方法、一种机制、一种模式，甚至一张具体的报表，如果老板理解得非常到位、明白对企业的好处，就会义无反顾地支持；如果老板不理解、不明白，即使是做出了效果，也可能是白搭，在某一天仍然会发生方向性的转变。

【案例1】决策不当百人忙

多年前，笔者在浙江某民营企业推行管理改善活动，咨询老师发现企业产品的品质问题较多，经常是做做停停、停停做做。虽然每次在出货柜前都把这些问题突击解决了，可是这些品质问题始终折磨着大家，不是少贴了一个标签就是内包装方式不正确，或者是标签条码用错了等小问题，导致出货前总是要进行大批量返工。

我们还发现，前段半成品喷漆、印刷工序效率较低，一个月里有10天以上达不到标准产能，统计异常工时后可以看出，影响效率的主要原因是返工。返工的原因主要有：颜色错误、颜色偏差、起皮掉漆、印刷不良、印刷错误等。在这些不良品中，有70%可以返工再使用，剩下的30%有特殊工艺不能返工，只能报废。

对此，我们找到了企业老板，提出建立首件检验减少批量返工的建议。

老板听了不以为然，认为生产部大多数是5年以上的老员工，公司产品一直没有变化，有些企业的品质管理人员还不如生产员工懂产品，做首件纯粹是多此一举，产生返工主要是员工做事不认真，员工做事认真一些就可以保证品质了。

经过几次沟通，老板勉强同意实施首件检验这项管理措施。实施一周后，首先提出异议的是喷漆、印刷工序负责人，表示首件检验太费事、影响产量、影响工人计件工资，老板听了未置可否，但在检查过程中明显看到了喷漆、印刷工序制作首件负责人的敷衍和不耐烦，其他工序负责人也有样学样，检查就随意做，不检查不一定做。

首件检验就这么不温不火地进行着，直到两周后的一件事彻底改变了老板的这项决策。

又是一个出货柜的下午，这批货物要求交货的时间非常紧急，客户要求当天晚上一定要报关。在40尺货柜装了约90%的时候，因为堵车迟到，国外客户方验货代表匆匆赶到，只为在货柜发出前进行最后的出货检验。

验货代表抽查了10箱货物后立即叫停装货柜，找到企业老板，表示货物出了问题。经企业老板查实确认，货柜里两种货物的内包装1个小英文标签相互贴错了，如果出口到国外市场上产生召回，将会造成一笔不可估量的损失，必须马上把货物从货柜中取回车间返工。验货代表紧急与国外同事联系，说明了这些情况，请求总部给予半天时间，次日早晨发货柜，总部无可奈何地答应了。

于是，企业老板亲自指挥，要求所有车间人员立即停产，卸货柜、拆包装、撕标签、换标签、再包装、装货柜，赶工了一个通宵，终于在次日上午7:00将货柜送出工厂。

这次的损失不小，返工费、搬运费、压货柜过夜费、报关费、改船费，最大的损失是给客户留下了不良的印象，会影响到后续订单数量。

出货柜后的第2天，企业老板召开会议讨论这次事故，还原了事情的经过。在这批货物装柜的前一天，品质人员在巡查时发现产品标签与样板标签有些不一样，告知了车间主任，车间主任匆匆看了一眼认为没错，认为以前都是这样贴的，加上生产紧急就没有把这个提醒当回事儿，也没有发现客户更改了标签内容，从而造成这次品质事故。

笔者在会议上提示，如果彻底执行首件检验就可以避免这种批量性质量事故。企业老板略加思索，认可这个建议并诚恳地表示歉意，认为之前自己对首件检验工作模棱两可的态度是不正确的。

随后，企业老板召开了全体员工大会，要求所有产品必须做首件检验。在相当长的一段时间里，只要不出差，每天上班后，老板都会亲自或者带着检验人员对每一个车间的每一个工序仔细检查首件执行情况。在接下来的3个月里，首件检验这项工作得以彻底落实，至少避免了1起货柜批量返工、3起喷漆批量返工&批量报废的品质事故。

从此，首件检验这项工作在这家企业落地生根，得到彻底执行。

这个案例可以说明，无形成本决定有形成本，有形成本影响无形成本。

有些管理人员不明白，首件检验在制造业品质管理中是一件较为普通、较为普遍的事情，为什么在一些民营企业推行起来困难重重？为什么这件既正确又对企业有利的事情老板却不支持？类似首件检验的管理案例还有很多，一些一直在外资企业工作的职业经理人突然“空降”到民营企业，初来乍到，常常不理解也不明白这些事情。归根结底，这都是因为老板在决策，老板不理解、不明白就不会得到执行，即便是勉强执行了也不会彻底，更不会长久。

企业老板也应该明白，企业中出现的各种问题向前推论几步，大都与老板的决策有关。通俗地讲，老板是原件，企业是复印机，企业现状是复印件，中小企业是老板的个人作品。企业组织变革的难度往往在于原件的修改难度大，并且一些原件希望多修改复印件和复印机，加上企业的各种文化(主要有家族文化、草根文化、唯我独尊文化等)，导致原件问题自我订正困难，从而使企业发展的水平常常无法超越老板的个人决策水平。

所以，决策成本是企业最大的成本。既然决策成本这么重要，那么常见的决策成本有哪几种呢？决策成本主要包括以下七种，如图1-1所示。

图1-1决策成本分类

（1）机会成本，是指在有多种方案的情况下选择了A方案，放弃了其他方案，放弃的方案产生的收益就是机会成本。“鱼与熊掌不可兼得”，选择了鱼放弃了熊掌，放弃熊掌的收益就是机会成本。比如部门负责人的选拔，张三、李四各有长处，用张三不用李四，李四的长处就是机会成本。

（2）差别成本，是指企业在进行经营决策时，根据不同备选方案计算出来的成本差异。比如机械零件可以自制也可以外购，两者之间的差额就是差别成本。

（3）沉没成本，是指过去已经发生了的无法由现在或将来的任何决策所能改变的成本，无论决策是否正确，它对现在及将来的决策没有影响。比如半年前由于选型决策错误购买了不适用的设备，半年后已经打折处理掉，两者之间的差额就是沉没成本。

（4）边际成本，是指企业在进行经营决策时，每增加或减少一个决策引起的延伸变动成本。比如公司餐厅以前没有餐桌，经决策后购买了餐桌，购买后有人建议餐厅应该去掉风扇安装空调；有人建议应该换专用餐盘，用消毒柜进行消毒；有人建议如果统一使用餐盘需要进行全员体检；还有人建议饭菜和汤都应该提前准备好放在餐桌上让员工来了就能用餐。购买餐桌后的建议属于未发生的边际成本，决策者此时应该加以辨别和判断，找到最适合本企业的决策，不能任由边际成本无限制增加。

（5）付现成本，是指实施决策时，需要立即动用或在近段时间内即将支付的资金成本，由现在或将来的任何决策所能够改变其支出数额的成本。

（6）专属成本，是指可以明确归属于企业生产的某种产品，或者为企业设置的某个部门而发生的固定成本。没有这些产品或部门，就不会发生这些成本，所以专属成本是与特定的产品或部门相联系的特定成本。比如专门生产某种产品的专用设备折旧费、新设立部门的人工成本等。

（7）联合成本，是指为多种产品的生产或为多个部门的设置而发生的，应由这些产品或这些部门共同负担的成本。比如在企业生产过程中，几种产品共同的设备折旧费、辅助车间成本等，这些都是联合成本。

决策成本对日常企业经营有重大影响，对企业长期经营发展又有什么影响呢？请看两个决策影响企业经营发展的案例。

【案例2】决策左右企业兴衰

新世纪之初，珠三角某照明企业以代客加工的方式创立。企业创立之初只有10多人，年销售额100多万元。随着效率的提升、加工品质的提升，企业规模不断扩大。3年后，年销售额近1000万元，员工近100人。

企业老板经过多方考察，认定节能灯在未来一段时间里将成为主流，决定迅速调整经营策略，加大对产品技术的投入，调整加工产品类型，将代工的主要业务逐步聚焦在节能灯上。

在自主研发节能灯技术逐步成熟的情况下，结合客户的产品优点，企业老板决定成立一家新公司并注册品牌，制造属于自己的产品，同时开始建设国内营销渠道。在此期间，随着营销渠道的逐步建立，企业主动调整了代工与自制的比例。第一阶段，将代工比例调整到70%以下；第二阶段，将代工比例调整到50%以下；第三阶段，将代工比例调整到20%以下。

在营销上，企业发挥自身代工的总成本优势，追求“中低档价格，质量稳定”的营销策略，逐步将市场从省内开拓到省外。企业规模也随之扩大，年销售额开始超过3000万元。

此时，企业再次决定在国内各主要省市全面开拓营销渠道，工厂彻底取消代工业务。由于企业起步早、定位合理、性价比高，营销渠道迅速建立，产品受到了市场的欢迎。

随着企业规模的不断扩大，企业决定搬迁，搬迁后的产能扩大了3倍以上，购置了大量的新机器、新设备，企业人数也迅速增长到500多人，一度达到800多人。

企业正在如火如荼地发展的时候，一盆冷水从天而降，2008年的金融危机使企业发展受到严重影响，一些新进入的行业竞争对手也开始与企业展开了激烈的竞争,企业利润剧烈下滑。

痛则思变，企业决策者对企业未来的出路开始新的谋划。决策层的主流意见主要有两种倾向：一种倾向是继续坚守制造业，努力降低总成本，在这个过程中寻找新的突破；另一种倾向是利用企业现有的社会资源尽快转型，筹集到一定资金进入房地产行业，认为制造业过于辛苦，行业发展前景不明，盈利速度十分缓慢，盈利能力起伏不定。

经过一段时间的讨论和论证，企业老板最终决定进军房地产行业，启动资金一部分来源于企业盈利和合伙人集资，一部分资金向现有的经销商筹集，筹集条件是：经销商预先支付未来两年的订货货款，产品单价分别享受现有单价的9折、8.5折优惠。

企业主导开发的第1个楼盘开盘销售情况达到预期，企业老板在资金不足的情况下毅然决定第2个楼盘、第3个楼盘快速开工。

2010年年初，正当企业准备再次拿地的时候，突如其来的房地产宏观调控政策让企业措手不及，参与集资的合伙人不断要求撤资，不再对第2个楼盘投入任何资金，企业作为房地产公司的大股东面临着重大经营风险。

在楼盘建设陷入停顿的同时，工厂也进入半停产状态。员工工资无法按时支付，大量员工离职，供应商开始拖欠货款，车间半成品由于欠料大量堆积，经销商频频催货，企业陷入风雨飘摇之中。

最终，各种债务爆发，企业所开发的楼盘被低价拍卖用于偿还各种贷款，照明工厂被投资公司低价收购。

既然决策成本这么高，有的重大决策甚至关系到企业的生死存亡，那么是否有一些规律或方法可以减少决策错误呢？以下决策方式可以借鉴：

（1）程序化决策，是针对例行问题的决策，重点建规则，抓立法、护法。

（2）非程序化决策，是指对例外问题的决策，重点抓决策过程。

（3）事前决策，是指针对尚未实施的事项所做的决策，重点抓决策目标。

（4）事后决策，是指针对已经发生的事项所做的决策，重点抓决策速度，以减少损失。

决策的能力实质是定标准的能力、比较标准的能力、选择标准的能力，归根结底就是个人价值系统，它是个人的思想、价值观、道德标准、行为准则等所构成的相对稳定的思维体系。包括个人对成就、财富、权力、责任、竞争、冒险、创新等方面的欲望，对正确与错误、好与坏、真与伪、善与恶、美与丑、得与失等对立事物所持的观点。

而决策者所感知的往往是自己熟悉的、喜欢的、愿意接受的、愿意听到的，决策者所做出的判断往往是自己习惯的判断方式，是一种思维定势，决策者往往按自己习惯的方式处理问题。

那么，优化个人价值系统就成为决策的关键，优化的方法有：

​ 提高自我意识，区别价值系统的正负面影响。

​ 避免个人情绪的干扰。

​ 学会反思，逐步优化个人价值系统。

换句话说，决策就是与决策者自己的弱点做斗争。现代企业管理中，要求决策者：

​ 从凭经验拍脑袋的“感性决策”走向凭科学、靠数据“理性决策”。

​ 从个人英雄主义的“个人决策”走向团队群策群力的“团队决策”。

​ 从“单赢决策”走向“共赢决策”。

​ 从“慢决策”到“快决策”。

​ 从“冲突决策”走向“生态决策”。

实现的方法主要有：

（1）比较法，学会采用不同的决策比较方法，对比——同过去具有不同效果的同类决策相比较，类比——同过去具有相同效果的同类决策相比较，自比——在供选择的决策方案中各方案自行比较，互比——在供选择的决策方案中各方案互比，内比——在本单位的各种决策方案中相比较，外比——同外单位的各种决策方案相比较。

（2）建立流程制度，明确规则，保障顺利运行。

（3）在企业建立目标管理体系，决策与目标相关。

（4）在企业里建立数据化体系，用数据说话。

（5）重大事务集体决策，设立决策委员会，多维度、综合考虑问题。

（6）决策团队考虑老中青三代相结合,多层次考虑问题。

（7）建立顺畅的决策机制、科学决策授权机制。

（8）将每日、每周、每月数据汇总成决策者报表/看板（如总经理报表/看板）。

（9）要求讲具体的事例与事实，避免模糊决策。

（10）“兼听则明，偏信则暗”，多渠道获取多方信息。

（11）认真倾听反对者的意见，提取有价值的信息。

（12）跳出圈外思考，假设这是别人的事，自己只是观众。

（13）从以往决策失败的案例中总结教训，从以往决策成功的案例中总结经验。

（14）避免陷入情绪化决策，情绪化是决策陷阱，情绪是决策的敌人。

（15）认真听取专业人士给出的专业意见，专业很贵，不专业更贵。

（16）阅读本书，学习书中案例，找到适用自己企业的决策方法。