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第2节​ 从产品到商业模式

产品万花筒：商业模式产品产品的第二个进化方向，是商业模式产品。商业模式如同一个万花筒，每一次的商业模式创新都带来完全不同的产品形态，但商业模式的本质，是对产品原有价值链要素的重新组合。商业模式是什么？只懂埋头做产品或销售的企业缺乏产业价值链、产品全价值链角度的创新商业模式设计，从而使本来可以赚钱的业务变得亏损。比如动画或动漫产业。依靠开发动漫作品从电视台购买节目中获利，并不是最好的商业模式，迪斯尼从动画形象授权、主题乐园中获得的收入与利润远远超过销售动画片版权的收入。在缺乏品牌的情况下希望销售动画片播放权，是很难行得通的商业模式。蓝猫投入6000万元制作费用却无法从电视台的播放里获得一分钱收入，最后是依靠卡通形象授权走上盈利之路。动漫产业的这种特性正反映出企业的商业模式设计（或业务模式）对于获取收入与盈利是至关重要的。传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广形式，实现产品或服务的市场价值——典型4P的经营模式。新经济催生的新型企业如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，颠覆了传统企业的经营逻辑：一个企业的价值是可以“提前”被资本预支的，投资额/估值/市值与现有业务收入及盈利没有比例关系，而是取决于对未来的预期。这种新经济带来的商业模式是超越了传统企业经营逻辑，在传统的成本加成模式之外，正在诞生越来越多的创新商业模式：免费模式：流量转化广告收入模式，IM（MSN、QQ、Skype）、杀毒软件（360电脑管家）。价格杀手模式：减少渠道环节，压缩渠道增值空间，淘宝、凡客诚品、麦考林、当当网、京东商城、一号店等C2C、B2C服务网站。收入变形模式：不卖产品卖服务的收入模式，如租车、开心农场DIY种菜、绿化植物租赁等；关联销售如动漫；线下线上联动如网游。第三方模式：维络城电子优惠券、团购网。服务外包模式：线下营销外包商华谊嘉信；企业经营（管理价值链）外包商如客户关系管理云服务提供商Salesforce、IBM、埃森哲（供应链、物流、产品研发、财务、制造系统、人力资源）、培训外包（安博、聚成等）、个人管理外包（诺亚财富管理、健康管理服务）等。商业模式产品的本质：开放与封闭商业模式创新意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计经营模式、收入模式，并依据顾客特性设计盈利模式、渠道模式，从而整合为一个创新的商业模式。最终，通过巧妙的价值链布局与关键价值链掌控，形成企业自己封闭式商业模式，即“自循环商业模式”，将产业链上的关键资源整合进自己的产品系统之中。商业模式产品是将产业价值链要素内化于企业组织及产品。苹果是一个商业模式产品的典型代表，苹果对自循环商业模式的执著已经到了病态的程度：为了避免系统开放，ipad取消了USB接口；APP是一个封闭的软件平台，只有苹果的终端设备才能连接。苹果将Mac时代不兼容的产品理念进行到底，不与任何非苹果产品共享资源。比较而言，谷歌2010年推出的安卓（Android）操作系统，采用开放式操作系统，短短两年，迅速成为非苹果系智能手机、平板电脑的操作系统，安卓操作系统的份额比苹果的OS操作系统要高得多。正因为如此，在谷歌以125亿美金收购摩托罗拉移动产品部门后，安卓操作系统处于商业模式产品与商业系统产品的岔路口：继续开放，安卓会变成一个商业系统产品，谷歌只能以内置底层程序的方式实现自己的利益预期；如果成为新的谷歌—摩托手机的专用系统或授权专利系统，那么安卓将变成商业模式产品，谷歌的盈利来源是手机与APP软件分成，与苹果一样。智能操作系统大战已经开始：微软即将推出WP（WindowsPhone）操作系统产品，诺基亚、HTC等都有采用WP系统的产品，诺基亚自己的塞班（Symbian）操作系统，阿里巴巴云手机的云操作系统（CloudOS）等。显然，封闭式的操作系统将用户分割为一个个孤岛，安卓系统也面临被山寨、被瓦解的风险，这场操作系统封闭与开放的竞争才刚刚开始，最终只能以用户数量及黏性论英雄。谷歌、腾讯、百度等以商业系统产品起家的企业，在利用商业系统产品带来的庞大用户，通过对互联网上下游产业链上各种新产品的山寨、创新、收购，形成自循环的商业模式产品群，使得企业越来越成为多产品形态、多收入来源、产品内在迁移程度高的自循环商业体。这是类门户网站式的免费（开放）开路、收费（封闭）产品迁移的产品模式。智能的世界，产品在丰富。但未来的前景，看似并不美妙，用户将为系统分裂，不是一个好的未来。商业模式产品的创新方法论比归纳总结商业模式类型更重要的，是理解商业模式创新的原理，掌握了这个原理，我们才能对商业模式创新之真伪作出正确的判断，同时为中国企业的商业模式创新提供方法论工具。图4-3商业模式产品创新思维导图上述所有创新商业模式都是对这四个要素进行的组合：1.开放性经营模式免费IM、杀毒，是希望先建立客户流量与黏性（客户端依赖），然后通过广告、关联产品获取收入及盈利。这是用开放性经营模式吸引用户。2.开放性收入模式电子阅读是一个轻硬件收入、重内容收入的开放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即将推出的平板电脑之所以受到欢迎，是来自Amazon平台上的上百万册正版电子图书。中国的出版机构不愿意放弃印刷产品的蛋糕，对电子出版冷淡观望，造成了中国电子阅读内容供应不足、以盗版图书为主的混乱现实。盛大文学的网络出版，以小说为主要产品，吸引的是青春期的年轻人。这种内容的阅读其实与网游无异，绝不是电子阅读作为人类知识产品数码化的内容本质。2010年盛大对汉王的颠覆，正是利用盛大在内容资源、网络资源上的开放式收入来源，对电子书硬件价格暴利的斩首行动。3.开放性盈利模式动漫产业是典型的开放性盈利模式，动漫的形象授权、主题公园、动漫播映、政策奖励甚至广告植入等，成为动漫产品设计、制作的主要盈利来源。4.开放性销售渠道淘宝网代表的C2C、凡客诚品为代表的B2C，就是一种开放性销售渠道，对传统的厂家、分销、终端的封闭式、不透明销售渠道，是一次彻底的颠覆。京东、当当、1号店等对传统零售渠道的商品正在构成越来越大的价格透明化挑战。商业模式产品具有摧毁传统产业游戏规则的巨大力量，不管你是否喜欢或理解。面临商业模式冲击的产业，任何企业无论大小，都必须尽快重构自己的产品及模式，以避免被冲击乃至被淘汰的命运。但同时，商业模式产品的创新，也是一次巨大的机会，提供了对产业结构重新洗牌的工具，创业企业可以凭借商业模式产品创新，冲破传统产业里领导企业的资源壁垒、品牌壁垒、渠道壁垒。
第二节 “轻奢侈”：时尚圈的下一站
刚刚过去的两年，无疑是“快时尚”大行其道的两年。然而在经历了对“快时尚”的款式和设计的“疯狂追求”之后，其存在的诸多问题，如：设计抄袭、成本压缩，品质变差等使消费者和市场对其的痴迷程度逐渐降温并回归理性。特别是，随着一些著名的“快时尚”品牌不断被曝光出质量问题，很多人不禁对“快时尚”品牌产生了抵触情绪，在享受时尚消费快感后理性地反思自己到底需要什么？追求真正的好设计、高品质的消费者越来越多，但传统的奢侈大牌仍旧由于售价高企对很多人而言是奢求，现有的普通流行时尚品牌又无法满足品质和设计的双重需求，因此，“轻奢侈”顺理成章地出现。它们定位在中高档，价格从几千元到上万元不等，带有独特品质的生活体验感觉，这类轻奢侈品正受到白领群体的热捧。轻奢侈品的主要特征包括两个方面：顶尖设计师原创设计和高品质面料工艺。很明显，白领阶层对时尚和品质的双重追求决定了其购物区间是在“轻奢侈”概念内上下移动的理性消费。他们并非追求隆重的奢侈，而是愿意为了个性、舒适和时尚度付出相对可控的“更高价格”。如今，“轻奢侈”突然成了时尚圈里的一缕清风，载着优秀的设计、独特的品位和合理的价格成了个性时髦人士的新宠。那么，企业该如何抓住这阵清风，满足消费者的需求？一、“轻奢侈”与奢侈品、快时尚的区别细心的消费者会发现，近几年国内一二线城市的主力百货店在进行动线调整、品牌升级的时候只有两个方向：或者在一层不断地引进重量级的奢侈品品牌，或者在一二层引进“快时尚”品牌。但是最近一年来，“轻奢侈”的品牌风逐渐抢占了“快时尚”和奢侈品的地盘，层出不穷地出现在百货店的最佳位置。究其原因，是因为百货商场竞争日益激烈，消费者人群越来越细分，深谙市场发展趋势的百货运营商希望借助个性鲜明的“轻奢侈”品牌体验凸显自己在市场中的号召力。那么，“轻奢侈”品牌究竟和与“快时尚”、奢侈品有什么不同，它们为何能够得到越来越多的消费者的青睐？如图6-2所示。图6-2“轻奢侈”、奢侈品和“快时尚”（一）轻奢侈VS奢侈品“轻奢侈”与奢侈品最显著的显性区别在于两者的价格区间不同。轻奢侈品的价格更具有亲民性，一般来说，普通的服饰类产品定位在2000元~10000元不等，且产品之间的价位区别不明显。“轻奢侈“品牌定位一般是中高档，符合常规时尚类百货店的主流定位，白领小资阶层一般都有能力消费。而奢侈品的一般基本款价格都会是轻奢侈同类型的2~3倍，如果是稀有材质或者定制镶嵌名贵珠宝，其价格将会是“轻奢侈”十倍甚至几十倍。“轻奢侈”与奢侈品的内涵区别是设计与品质侧重不同。奢侈品更注重的是设计的前沿性以及时尚潮流的牵引性。与奢侈品大牌不一样的是，“轻奢侈”品牌面临着前卫设计与产品品质抉择的时候，并不会因为过度追求前卫设计而放弃品质第一的原则。这种选择直接引导了两种不同的消费体验人群。(二)轻奢侈VS快时尚“轻奢侈”自诞生起，就以“快时尚”对立面的形象而被提出。与“快时尚”不同的是，“轻奢侈”重视设计原创，重视特有消费人群的产品体验，并对做工品质要求较高，相对“快时尚”来说是一种较为小众的消费品。“轻奢侈”拒绝为了更新频率与琳琅满目的款式而放弃品牌的原创设计和品质保证。最早的“轻奢侈”品牌：来自于佛罗伦萨的女鞋Moonsa，其定义了“轻奢侈”的产品灵魂：真正的时尚不应该与更新速度成正比，而是优秀设计师时间沉淀、倾注心血的艺术创作。在奢侈品被广泛追求和膜拜的今天，“轻奢侈”突然成了时尚圈里的一股清风，载着优秀的设计、独特的品位和合理的价格，“轻奢侈”品牌成为个性时髦人士的新宠。总的来说，“轻奢侈”是介于奢侈品和“快时尚”之间的一个时尚品类，它综合了顶尖设计师的原创设计和高品质面料工艺。首先，它要符合最前沿的流行趋势；其次，它要有相对奢侈品而言更为亲民的价格。这一类品牌能引领潮流，某些设计甚至比国际一线品牌更流行，每个品牌都有专属的固定客层。“轻奢侈”的主要产品类别以饰品、包包、手表等为主导，近几年随着“轻奢侈”的品质体验感觉深入人心，服饰类有着较快的增长趋势。“轻奢侈”的消费体验内涵在于人们对待生活态度的转变：从对满足内心虚弱和物质欲望到满足内心精神世界的真善美的需求的转变；从享受不断变换的刺激带来的快感到慢慢学会品味生活的味道的转变。“轻奢侈”带给我们的体验感受是对一种健康生活态度的追求，这也许是与奢侈品最大的不同。二、“轻奢侈”定位的消费人群及特征“轻奢侈”市场目前主要被国外品牌占据着，要想真正掌握中国的“轻奢侈”消费人群，还要从中国的品牌体验观念形成谈起。中国对国外品牌观念形成的时间大约也就十几年的历史，这十几年也是现代百货发展最快的时间，短期内品牌观念的快速成长也造成了中国消费者的品牌体验认知较为复杂：熟悉品牌的人群比重小、品牌文化传播渠道不畅、品牌运营能力限制了产品品牌力、加之品牌庞杂容易产生混淆等。如此独特的品牌观念形成历史直接导致消费者只了解最基本的中国品牌和最高端的国外品牌。例如，红酒领域消费者最熟悉的是中国的长城和张裕以及最高端的拉菲，其他品牌只有一些小众群体不断跟随。服装服饰领域亦是如此，消费者更为耳熟能详的是大众品牌和高端奢侈品牌。但随着日益增长的生活水平带来的品牌消费意识的不断觉醒，越来越多的中产阶级消费者开始关注与自己真实需求相适应的品牌，希望通过这样的消费来获得属于自己品质生活的完美体验，喜欢“轻奢侈”品牌的人群也便随之越来越多。（一）“轻奢侈”主要定位人群在我国“轻奢侈”产品的消费人群有两类，一是富裕阶层的日常消费，以此体现其时尚度和生活品质，二是白领阶层体现自我个性的消费。我国的轻奢侈品的主体消费人群分布比较广：从入门者到资深粉丝，从白领到金领阶层。他们具备一定的经济条件和鉴赏能力，对时尚行业有一定的了解，消费动机来自有保障的品质，追求高品位的生活以及社会地位与身份的彰显。而普通白领用户消费轻奢侈品则更多的是为了在工作繁忙之余，偶尔犒赏一下自己。但与专门消费高端奢侈品的买家相比，平均年龄会更低一些。　　据有关报告估算，中国内地主流轻奢侈品消费人群已达总人口的16%，约2亿人。这些人主要生活在中国一、二线城市，月收入在1~5万元之间，并与奢侈品消费时有交集。从这个角度来说，轻奢侈品与高端奢侈品之间也并非泾渭分明。这些正在成长的消费者既会垂青数千元的轻奢侈品，也不会打消其用几个月的薪水来追逐天价珠宝、腕表的雅兴。（二）轻奢侈消费者的显著特征中国“轻奢侈”这几年呈快速增长态势，高增长背后主要是因为中国白领已然认同“体验式消费”的轻奢侈品的生活方式。中国的轻奢侈消费者消费的主要品类是化妆品和手表配饰，这与高端白领更偏向于消费高档箱包有一些差别。很显然，广大的“轻奢侈”消费者把消费轻奢侈产品当作是体验式的入门级奢侈品消费。但近几年“轻奢侈”的消费品类已经不断扩展，越来越多的消费人群热衷于选择服装类的轻奢侈产品。“轻奢侈”消费者每年平均消费2件轻奢侈产品。细分数据表明，在“轻奢侈”的高端消费人群里，每年对轻奢侈的消费平均在4件以内。这样的比例意味着国内轻奢侈消费的巨大潜力。　　严格意义上来说轻奢侈的消费人群还不能清晰地划分标准，在很多场合，轻奢侈和奢侈品的消费人群是一并存在、时有交集的。特别是一些品牌有意为之的商业运作模式——通过多赢战略吸引复合型消费者，使轻奢侈消费群体更难以分清。但无论如何，有一点是清晰的：轻奢侈产品的消费人群不断增加也不断趋于细分，他们对自己专属的消费体验越来越清晰，他们也对适合自己的轻奢侈品牌的忠诚度也越来越强。三、企业选择进入“轻奢侈”领域的几种模式轻奢侈类产品作为目前最受主流购买人群青睐的最新流行趋势，不同类型的服饰企业以及百货公司都希望能够尽快找准切入点，在这个快速成长的消费品类分得一杯羹，不同类型的企业该如何通过深度挖掘和开发自身已有资源，从而成功打造适合自身品牌发展的轻奢侈产品平台呢？我们认为，只有能够充分利用“轻奢侈”概念来为消费者提供非凡体验的企业，才能有效地运用“轻奢侈”来提升企业的竞争力，通过笔者的调研有几种模式可以供大家借鉴下。模式一：奢侈品品牌以清晰的产品定位界限打造副品牌独特的“轻奢侈”体验感受国际大型奢侈品品牌推行副品牌来抢占“轻奢侈”领域的市场份额已经不是什么新鲜事。譬如MiuMiu之于PRADA、EmporioArmani之于GiorgioArmani、MARCBYMARCJACOBS之于MARCJACOBS、DKNY之于DonnaKaran等，但是真正能够成功地通过副品牌占据中高端客层群体的品牌并不多，究其原因是因为大多数的奢侈品牌和副品牌之间的界限并不清晰，无法营造出消费者真正需要的“轻奢侈”购物环境。奢侈品牌要想打造被消费者认可的轻奢侈副品牌，最重要的就是与主品牌彼此保持设计的独立性以及对潜在消费者的细致把握。通过店面有效陈列，T台走秀，宣传推广，品牌代言等一系列的方式将轻奢侈副品牌的独特内涵以体验营销的方式慢慢渗透在潜在消费人群中，并不断通过有针对性的VIP活动进行对副品牌整体体验感受的固化。笔者最近接到了D&G的强劲促销短信，究其原因是来自意大利的Dolce&Gabbana奢侈品牌和其副线轻奢侈品牌D&G在市场定位和产品设计上界限不清晰，进而体现在通过很多相近的材质与设计给客户带来的消费体验很相似，致使大部分消费者都认为D&G就是Dolce&Gabbana品牌的简称，以为它们是同一个品牌。主线品牌为保持自身的尊贵奢侈形象准备“壮士断腕”砍掉D&G，这是一个主线奢侈品牌延伸做轻奢侈品牌的失败案例。而Prada和MiuMiu则成功地通过清晰的主副品牌划定，完美地展示了作为奢侈品与轻奢侈品牌的两种截然不同的消费体验，成为奢侈品品牌进入轻奢侈的典范。Prada和MiuMiu两个品牌定位非常清晰，除了血缘关系的背景之外，设计风格和针对人群完全不同。纵观Prada和MiuMiu近几季的新款设计，几乎没有任何关联，定位和目标消费者也完全不同，这让两者既能同台竞技，又能和平共处、各享各自消费人群。其具体运作模式是，Prada在剪裁、材料上下功夫，提高品质感和奢侈感，使Prada一直成为奢华体验的代名词，甚至这种奢侈品牌体验已经成为一种文化，作为一些电影的象征意义。而MiuMiu在面料质感、印花、色彩等方面下功夫，为年轻消费者提供最新、最酷的设计，这样就使消费者在购买的时候，不仅能感受到是大牌的血统，更能感受到原创设计师精心的细节设计和材料的特殊选定，带给消费者一种既尊贵又实惠的“轻奢侈”体验。Prada和MiuMiu的成功经验是：从根本上通过对不同购买人群的消费体验进行细致分析，进而运用清晰的材质和设计划分，实现市场占有率的不断提升且主副牌彼此之间并不互相影响。奢侈品做副线品牌抢占轻奢侈市场，最重要的是在拥有一线品牌优良质地的款式特色的基础上，丰满副线轻奢侈品牌自身的个性设计感和独特性，持续打造独有的消费体验，尤其要兼顾消费者的时尚追求，并将奢侈大牌的价格档次向下延伸至平易近人的心理体验区间，让更多人在购买副线品牌的时候能够感受到物超所值。例如英国殿堂级大牌AlexanderMcQueen的副线MCQ，价格一般会比主线便宜了将近40%。可以通俗地说，奢侈品副线轻奢侈品牌是指奢侈品范畴在价格档次方面向下延伸至更多人消费得起的高档商品。而这种认知需要这些轻奢侈品牌的创造者利用更多的场合不断地传递给消费者这样的品牌体验。当然奢侈品努力做这样的轻奢侈产品体验延展不仅仅能带来更多的销售，更重要的是这些“轻奢侈”的购买人群能给奢侈品高端大牌带来未来潜在的客户。因为作为统一血统的轻奢侈品牌，在通过自己的品质保障吸引这些入门级的奢侈体验客户的同时，这些人群将来随着身份和年龄的转变，都可以是忠诚的奢侈品体验客户。模式二：快时尚品牌定期推出主打轻奢侈品牌，吸引更多体验客流近几年快时尚受到众多消费者的热捧，一时风光无二。但随着进入快时尚领域的品牌日益增多，竞争也不断加剧，越来越多的快时尚品牌也在寻求转变，大家越来越通过塑造“轻奢侈”的体验式营销来吸引更多客流。虽然“轻奢侈”与“快时尚”一直存在天然鸿沟，但快时尚品牌仍有机会进入轻奢侈领域。首先要从两者之间的差距入手，相对于快时尚来说，“轻奢侈”更注重独立设计与服装品质，快时尚品牌要想拥有更多的“轻奢侈”粉丝，就需要在一定时期内推出限量版的高品质大牌设计师产品，让潜在“轻奢侈”的购买人群通过快时尚推出的轻奢侈体验活动，将轻奢侈购买人群能够逐步吸引其到快时尚品牌购买常规用品。较为成功的案例来自著名快时尚品牌H&M，其与大牌共同推出联名作品引发了排队抢购潮，限量产品在短短几天之内就被抢购一空，而这些限量版的轻奢侈类商品被摆放在与其感觉相类似的快时尚商品周边，极大地促进了“快时尚”的消费购买。笔者调研到，在活动开展的第三天，越来越多的慕名者就已经只能看到空空如也的展柜和不断漂浮展示着限量产品的宣传旗，但是这些消费者并没有随即转身离开，而是被店内的其他快时尚商品所吸引，进行了有效购买。笔者询问了店内服务人员近几天的销售情况，他们难掩兴奋地说，发布联名作品的这几天，销售额提升了50%以上。究其原因，与其他快时尚品牌相比，这种以“相对合理价格+大牌设计师+限量品质生产”的轻奢侈产品对年轻人来讲更有诱惑力。这种排队抢购潮的现实可以揭示消费者对高性价比产品的渴求和对品质独享的渴望。当然，快时尚品牌进军“轻奢侈”很多时候醉翁之意不在酒，它们更关注的是如何通过这样的举措吸引更高客流，促进店内快时尚产品的销售。快时尚商家通过利用“轻奢侈”的限量品类推出，不仅仅可以提升自身品牌的档次，也可以进一步挖掘潜在的客流。对快时尚品牌来说，形成有效购买力的客流比任何事都重要。模式三：高端百货店打造轻奢侈品牌专营体验区域除了服饰生产企业可以通过横向产品延展进军“轻奢侈”外，作为掌控终端的零售企业也可以通过引导终端客流较为轻松地进入“轻奢侈”领域。零售企业在进入轻奢侈领域时，以国际买手的采购形式，为优秀的国内与国际设计师打造一个聚集优秀设计产品的平台，并通过有效的轻奢侈品牌推广体验营销和客户关系的持续维护，打造一个良性的轻奢侈生态圈。笔者曾经在北京的一些高端购物中心发现这样的销售区域：由国际国内较为出色的设计师品牌集合而形成，购物中心运营商会根据楼层自身定位，定期进行某一个品牌的时装发布会，通过不断的活动体验，逐渐将彼此独立的经营空间渐渐打造成为设计师聚集平台，这自然吸引了大量的“轻奢侈”购买人群前来体验消费。这样的尝试不仅仅只发生在一线城市，笔者曾经在山东某地级市高端的百货店内发现其一整层都打造为高端女装会所：店内陈列商品汇集了众多国际国内的知名设计师品牌，商家别出心裁的在女装会所里请来了大提琴演奏家，并安排了精致可口的点心，甚至还有专门的品牌体验专区，分时段的展示不同品牌的历史和文化，这些综合的“轻奢侈”体验源源不断地吸引着本地中高端消费者，使其在家门口就可以轻松地体验“轻奢侈”带来的品质与时尚的双重体验。高端百货这样做不是简单的作为“轻奢侈”的公益推广基地，而是因为国际国内著名设计师的独立品牌是“轻奢侈”的重要组成部分，对此他们深谙此道。在这些设计师还没有被市场过多接受之前，高端百货店为其提供成长平台的同时，也牢牢把握了这些最优质的“轻奢侈”上游设计资源，高端百货店相信轻奢侈品牌的流行为设计师提供了展示自我的平台。只要设计理念足够独特优秀，通过不断坚持产品品质与设计风格，总会慢慢地获得越来越多的粉丝追捧。另一方面，高端百货店也希望借助轻奢侈品类对高端消费者的有效吸引，带动一层高端化妆品和珠宝的销售。笔者观察到，在地级市做的高端女装会所的百货店，一层都有相应的高端化妆品牌，例如CD、雅诗兰黛、倩碧、FANCL等。对于高端百货店来说，能够通过“轻奢侈“的体验营销有效吸引高端购买人群，是最重要的。想要参与“轻奢侈”这场盛宴的企业，一定是坚持创新理念、恪守品质至上法则并能得到市场认可的企业，它们引导消费者不断实现品位升级。任何想走捷径或者想省略积累步骤的企业，都会在激烈的行业竞争中被淘汰出局。踏实且用心地去感知不断扩大的日渐理性的中高端消费者，用真诚的创意、精挑细选的品质与合理的价格为他们带来对生活与未来的美好憧憬，是这些轻奢侈品牌应该做的最重要的事！
六、评价中心技术
评价中心技术是以情景模拟为主导，将职业倾向测试、性格特质测试、投射测试、行为测试等多种测评方法和技术与之相结合，对人的素质特征进行综合测评的技术系统。它吸取了现代心理学、管理学、计算机科学等相关学科的研究成果，通过心理测验、能力、个性和情境测试对人员进行测量，从而实现对人个性素质特征、心理动机倾向和能力素质特性等较为准确的把握准确地把握。，并与岗位胜任素质要求及企业文化特性进行匹配，做到人岗相适，、人企相适，为提高个体工作绩效打下基础。二十世纪二十世纪初期，德国为提高军队指挥官的能力，提高选拔军官的成功率，由军队管理人员、心理学家组成了研究机构小组，专业研究军官的甄选方法，1929年创建了一套挑选、评价方法，即现在的评价中心技术（AssessmentCenterorDevelopmentCenter）的雏形。第二次世界大战期间，美国的战略情报局使用小组讨论和情景模拟练习来选拔情报人员，并获得了成功。美国电话电报公司根据两国军方的成果，在1956－1960年将其应用于工业组织对人的评价中，结果证明，在被提升到中级管理岗位的员工中，有78%与评价中心的评价鉴定是一致的；在未被提升的员工中，有95%与评价中心在8年前认定的缺乏潜在管理能力的判断相吻合。这一成果极大地震动了国家行政部门、企业、军队管理界。从此后，通用电气公司、国际商用机器公司、福特汽车公司、柯达公司等都以此技术为基础，在人事部门（当时还没有人力资源的说法）建立了评价中心机构，对公司的管理人员进行测评，收到取得了良好的效果。我国约在二十世纪九十年代引进这一技术，通过近三十年的消化吸收和本土化，基本形成了具有本土特色的评价技术与方法。如同其它其他测评技术一样，评价中心技术也是通过对岗位工作的分析，得出岗位胜任素质标准，。在此基础上，事先创设一系列与岗位工作高度相关的模拟情景，然后要求应试者投入到该模拟情景中，以相应的身份，完成该情景下诸多工作，如主持会议、处理公文、商务谈判、处理突发事件等。在应试者实施角色行为的过程中，面试官按照对应的测试方法和技术的要求，观察和分析应试者在模拟的各种情境压力下的心理、行为表现，测量和评价出应试者的能力、性格等素质特征。1.评价中心技术的特点以情景模拟为核心的多种测试技术相结合。从测评的形式看，评价中心使用的技术主要有传统的心理测验（人格、能力、职业兴趣等特质测试）、结构化面试技术、投射测验（评估应试者的人格特质、职业动机、理念价值观等）和情景模拟测试等。其应用成功的模式是以情景模拟（如文件筐测验、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演等；）为核心，辅以系列测评技术。以现代人才测评理念为依托。该理论观点认为：人的行为和行为的效果离不开环境的影响，脱离环境对人的行为、能力、绩效等素质特征的观察与评价是不真实的。因此，要准确测评一个人的素质，应将其纳入相应的环境系统中。基于此理论，人们通过实践与研究逐步形成了评价中心技术。由此，以及成功的实践，佐证了评价中心技术的独特优势：针对性：逼真的工作环境、与岗位相适应的能力素质要求测试问题设置、基于岗位的信息条件等，都充分体现了其极强的针对性。全面性：采用多种测试技术，对应试者进行岗位胜任素质要素测试，既测试了应试者适应岗位的能力或素质，也又通过测试观察了应试者的其它其他素质特征，有利于今后针对性的使用。可靠性：多种测试技术、多名测试人员观察与评估，避免了一言堂，最大限度地缩小了评价偏差，增强了结果的可靠性。同时，加之测试人员有针对性地进行情景变换，更能测试出应试者的真实素质特征。发展性：由于评价中心技术由于采用的是综合的多项系列测试技术，不单仅单能测试出应试者的岗位胜任素质的适应性，还能发现其潜在能力与素质，公司可以有针对性地进行培养、使用，从而提高任用的准确性，降低人力成本。2.评价中心技术实施步骤评价中心技术一般要使用５种左右的测评方法进行测评，整个过程用时两天左右，测试人员由组织内部经验丰富的业务主管、面试专家和经过专门训练的领导者组成。主要内容及步骤：第一，情况介绍（向应试者进行测试说明）；第二，初步面试筛选；第三，组织实施情景模拟测试（将应试人员分组，进行管理游戏、演讲、案例分析、角色扮演、公文筐处理、无领导小组讨论等，这一环节，用时一般在一天左右。）；第四，测试组成员进行分析，汇总情况；第五，将应试人员的素质特征与岗位胜任素质要求进行匹配、并按吻合程度，对参与的求职者进行排序；第六，确定录用人选。尽管评价中心技术在甄选人才上有很高的可信度，但其也存在着很多的缺点。：与其他素质测评方法相比，测评费用高；操作难度大，对面试官及测试组成员技术要求高，未受过专门训练很难担此重任；测评案例、材料的准备花费时间长，投入精力大；仍然不能全面反映人才的素质特征等。鉴于此，评价中心技术更多地应用于对重要人员的测试与评价，不便于对企业普通人员的甄选。除我们讨论简述的结构化面试、非结构化面试、情景模拟法、行为面试法、评价中心技术等常用的方法外，还有很多面试的方法，如无领导小组讨论、关键事件法、答辩法、竞聘演讲法等，但这些方法无论叫什么名称，都与前述面讨论的几个方法有着很强的相似性，这里因此，就不一一论述了。面试官应根据企业的特点、岗位胜任素质要求、地域因素等条件灵活选择，、创造性使用。任何一种方法，都没有好坏之分，评价的标准只有一个，那就是——效果，即评估效度与成本。
前言
6.项目要进度，但绝不赶进度
中秋节放了三天假，国庆节假期更长，项目组成员都着急了，纷纷建议加快进度，最好让拖了进度的人国庆节加班。我阻止了这一看似有理的提议。第一，延误进度根本不关设计人员的事，进度拖延是领导者的责任，不能怪罪具体做事的人。第二，设计人员的积极性提高了，进度自然就上来了，设计人员的热情前所未有地高涨，只是你们没有发现而已。第三，领导现在比你们更着急，认识到位了，就会跟上步伐。还有国庆节是全年中的第二大节日，对员工意义非凡。每天忙工作，没有时间调节紧张的神经，没有时间与家人相处，对个人身心健康是不利的，对家庭和睦也是没好处的。员工只要心情舒畅了，工作才更有效率。我一贯主张“快乐工作，享受生活”。怎么可以安排员工国庆节加班呢？更何况流程图设计任务本身就是“强加”给员工的额外负担——假如你对此没有认识、没有兴趣，那实在是一件苦差事。不过，我目前接触到的流程设计人员，现在还没有发现不愿意参与的。虽然开始有畏难情绪，但经过讨论交流之后，没有不信心倍增的。不要强人所难，既然大家都愿意参与，我们何必多此一举呢？最令人欣慰的是，营销人员出差在外，也不忘利用晚上或空闲时间画流程图，而且每天都有成果传回。负责营销系统流程设计任务跟踪的小琳，生怕自己负责的工作拖了后腿，几次让我和她一起修改营销人员传回的流程图，我都拒绝了。小琳表示不解，我告诉她：“流程设计优化必须与参与岗位的员工一起讨论，这样才能了解企业现在的流程运行情况，才能对他们的工作提供帮助，你中转，一是信息损失，二是剥夺了他们学习的机会。”小琳不无担忧地说：“那进度就保证不了了？”要进度，但绝不能赶进度。做项目的目的不是为了完成任务，更不是交差。如果参与者不理解、不提高，我们做出再多再漂亮的流程图又有什么用呢？说到进度，秘书长小丽更是义愤填膺。她说要不是某某认识跟不上，阻碍我们按计划进行，现在不知有多快。这就又错了！每一个人对流程管理的理解是有区别的，认识不到，行动肯定跟不上。强扭的瓜不甜，说文雅一点叫千金难买我愿意。我们做项目的目的是帮助管理人员改变、帮助管理人员提高，然后推动企业改变、推动企业发展。如果一个好的项目连企业高管们都动员不了，连高管们都不配合参与，你还想取得理想效果吗？管理最难的是凝聚人心。人心齐，泰山移！动员员工参与，首先要动员高管参与，权力大、责任重，权力大，影响力也大，没有高管的积极配合，任何项目都无法取得实效，更遑论管理项目？经过几天多次的沟通交流，至少项目组成员的认识统一了，大家不再把进度放在第一位，而是把效果放在第一位。为了保证项目的效果，首先就要保证项目参与人员人人好心情。国庆节给大家放假，让大家轻松轻松，节后回来轻装上阵，效率一定更高！

1.​ 让沉闷的日子重新变得闪亮

林枫在世界500强H公司工作了八年，累计在HR领域已工作十六年，眼看再过两三年就要步入“不惑之年”了，对职业如何持续发展的思考不断萦绕脑海，一种莫名的危机感挥之不去。林枫在H公司已做到中层管理者的位置，管理着一个HR小团队，朝九晚六，每天的生活都很有规律，基本不用加班，每天下班后就是陪伴家人、看书、锻炼身体，生活过得四平八稳的。但是，他再也找不到那种有挑战性的感觉了，工作中的激情似乎被“偷”走了，自身成长非常慢，感觉自己的能力在工作中只能发挥到百分之二三十，他已经可以看到自己在H公司再工作三年、五年之后会是什么样子。有时候，他好像能够看到这么一种景象，随着时光的流逝，他的天赋、才干、青春，都在自己的指尖不断在流逝……这是很可怕的事情。林枫很想找回刚开始工作时那种富有激情的感觉，每一分每一秒，就像阳光打在树叶上，能够熠熠生辉……他觉得自己需要“走出去”了，迈出新的一步，做出新的尝试。他很想每天做一些新的不一样的事情，让未来再多一些可能性。林枫另一个方面的考虑是年龄因素，再过几年他就要“奔四”了，过了40岁，在职场上的市场价值会明显下降，职业竞争力也会逐步降低，职业选择的机会必然越来越少，到那时候，自己的处境会非常被动。同时，林枫也留意了一下外部的职业机会，他发现企业招聘HRD以上的职位，大部分都要求候选人年龄在35到40岁之间，过了40岁，基本上属于“靠边站”的群体了，只能作为“备胎”。所以，林枫认为，是否进行职业转型，迫在眉睫，时不我待。他越来越发现，在大企业，本质上就是做KPI，你把自己的KPI做到极致，或者把上司的KPI做到极致，自然就会得到晋升，而这些KPI，很多时候都是企业想你做的，而非你自己想做的；你自己真正想做的事情，只能被扔在“杂物间”里，直到蒙满灰尘，被自己逐渐忘却。在公司既定的流程下，组织的要求刚性的传递到自己的身上，自己就像机器一样，只能不断的被动执行，整天都是亦步亦趋的样子，“戴着镣铐”在跳舞，而始终不能自由舒展并跳出属于你的舞步。H公司大了，内部流程与人际关系自然也变得越来越复杂，林枫发现大多数的时间自己都在做着内部的沟通工作，组织内相互的“踢皮球”，反复的自己人折腾自己人，内部沟通成本越来越高。很多时候，自己做的方案提议，到后面却因为种种原因不能做下去，因为跟领导的“导向”不一样，或者领导觉得这件事情排不上他的“日程表”，做什么事情都需要向上“对标”，不在高层领导关注范围内的事情就会被“枪毙”掉。林枫感觉每天过得就像“温水煮青蛙”，有一种深深的无力感，慢慢的就陷入一种不想改变、不能改变的状态，一直“沉沦深陷”，只能等待公司有一天“宣判”自己的命运……这种失去自我掌控力的感觉，让一向成就导向很强的林枫难以忍受。身边三十多岁的同事已逐渐滋长一种“混日子”的心态，他们享受着既得利益，不想改变，也无力去改变，有的已经彻底失去了“走出去”的勇气。但林枫不一样，他是有着自我追求、自我梦想的人，他不甘心，也不允许自己变得一生平庸。当一成不变比行动更痛苦时，改变就悄然而至。
17.​ 采用战队式管理，发挥兵团作战优势
以前Y企业把内部的研发部门组织叫作团队，后来林枫与“海归”的研发高管李强沟通，从激发斗志的角度上讲，称为“战队”更合适一些。战队是为了作战目标服务的，更具指向性。另外，战队有着特定的作战队形、作战结构，这种队形和结构是为了打胜仗而设计的。公司内的不同部门，可根据需要成立大战队、小战队。但战队是以精干、利于作战为原则，比如Y企业的研发组织实施7人一个战队（“两个披萨”原则，即团队的人数不应该多到让两个披萨不够吃）最多增加2人，超过9人就必须成立新的战队。战队是有生命周期管理，它以是否完成作战目标与任务为导向，一个重大作战目标完成了就进入下一个作战目标，也许这个战队就需要解散，重组到其他战队中。战队要用互联网化工具来管理，进行工作计划的确定、过程跟进、绩效评价等。Y企业使用了JIRA工具进行管理。JIRA是Atlassian公司出品的项目与事务跟踪工具，被广泛应用于缺陷跟踪、客户服务、需求收集、流程审批、任务跟踪、项目跟踪和敏捷管理等工作领域。JIRA具有配置灵活、功能全面、部署简单、扩展丰富等特点。林枫还发现了一个规律，公司内不同的业务单元适合的作战方式是不一样的。有的业务（如销售）适合“单兵作战”或“小分队作战”模式；而有些业务，则需要采用“兵团作战”的方式，围绕一个目标多角度、多路径、多梯队进行重点突破，合围、包抄、群剿、群攻，以便攻下关键山头，占领技术领先优势，形成专利保护，构筑企业竞争力的“护城河”。所以，林枫和李强在对研发队伍的管理中得出一个结论，研发队伍的建设与运作要从中长期的角度构建好“兵团”，留有足够的时间长度、空间宽度与深度，确保在技术的积累、创新与突破上有持续纵深、领先的空间。我们发现，企业里比较容易出现错用组织运作方式的情况，应该用“游击战”的用了“阵地战”或“兵团作战”，而应该用“兵团作战”的用了“游击战”，甚至在用人上也出现了错位。在电视剧《亮剑》中，李云龙和丁伟都是英雄，但是他们的秉性和脾气差别非常大。李云龙适合带领特种部队作战，而丁伟适合指挥大兵团作战。李云龙为什么适合带领特种部队作战呢？这是从他和赵刚搭档开始的，两个人合计弄了一个加强连，这个加强连就是早期的特种部队，因为加强连里有全团的武功高手，比如魏和尚、王根生、王喜奎等都是有特殊才能的人，而且李云龙和山本一木的特种部队多次交手，他知道特种部队的厉害，自己就在这方面吃了大亏。解放战争的时候，李云龙就已经在做实验了，带着小分队插入敌人的“心窝子”，这就是他的实践训练课。后来，他还成立了梁山大队，专门搞特种训练，这是他的专攻方向。为什么说丁伟适合指挥大兵团作战呢？因为他的军事逻辑非常清晰，不会和孔捷一样，动不动就是“不惜一切代价给我顶住”，他的策略是：“我要阻止你去拜寿，我还要减少我的损失”。这一点从阻击日军增援平安县城就能看出来，他充分利用了地形，达到了层层阻击，又减少了自己的损失的目的。解放战争的时候，他一个师敢去打廖耀湘的一个军，而且还打赢了，绝不是偶然，而是这个人对战局分析得很清楚，所以敢打。一个能把一个师发挥成一个军力量的人，非常适合指挥大兵团作战。
推荐序一
凡是过去，皆为序章2016年年末，百度以一亿元的估值收购营销公众号《李叫兽》，年仅25岁的创始人“90后”李靖以副总裁身份入职百度，无疑在无数营销人中引发了强烈震撼。有人吐槽百度的脑子进水了，聘请了一个只会用理论包装自己的年轻人，有人怀疑这是百度在BAT竞争中逐渐落无奈中制造的一个自我炒作话题。然而，勿庸置疑，新一代营销人正在占据中国几千万营销人曾梦寐以求的制高点。互联网公司依据大数据得出的结论无疑具有一定程度的指导意义。新与旧对立，传统与新锐矛盾，永远都会成为话题中心。近期，由央视主导一期节目中，作为传统企业代表人物，明显处于下降态势曾经的中国首富宗庆后一席话，瞬间将所谓的新旧企业对立，彰显于各大财经媒体头版。然而，大部分立场是，认为宗庆后老了。一个已经没有话语权企业家的话，只会被拿来当作批判的靶子。马云曾经犀利地说，不是实体经济不行了，而是你家实体经济不行了。当然，作为一个著名大嘴，马云的话曾被无数媒体从各种角度去解读去评论去蹭热点，本无足为奇。然而，数千万营销人应该思考，不是营销这个行业不行了，而是你的营销方式不行了。新旧市场秩序交替，新旧市场模式冲突与混战，中国企业界正在焦虑着，而依附于中国企业的咨询营销行业，也正在经历前所未有的冲击。他们不再被视为企业导师而受到膜拜，在一定程度上，他们成了企业很多问题的承担者。过度营销正在成为企业界洗清自己的一个借口。一部分企业和消费者甚至对“营销”一词产生了过敏性反应。我曾见过一位餐饮老板，在微信朋友圈发布宣言：我不懂什么是营销，我全靠产品好。其实，这何尝不是一种营销手法？吃着肉被骂着娘，除了各国的政府，如此尴尬的场面，也只有营销人经历过吧。尤其是作为外脑的专业营销咨询工作者，一直面临着比企业内部营销人更尴尬的处境，他们要为企业诊断病症，并开出药方。当然了，如果企业能够靠自己内部力量解决问题，谁会愿意花那么多钱请一个外来和尚呢？然而，外来和尚经念得好与不好，并不全在于他自己的知识能力。他不但要解决企业本身存在的营销性问题，还要面对中国企业普遍存在的管理问题。方案效果到底能到哪一步，实在是无法按照某个模型来预测。我曾接触过很多营销人士，他们给出的方案或计划看起来很好，有的甚至已经在实施了，但仍然逃不了被企业抛弃的命运，其中各种因素实不足为外人道。当然，也有一些已经很大牌咨询人，会以他们自己的品牌力来最终影响到企业方向性决策，这实在是少而又少。所以，多数咨询人就在这样一种困境中，“外表光鲜，内心苦逼”地坚持着。尤其是在当下形势不甚明朗、市场哀鸿遍野的经济下行期。当然，也有一部分人转型自己做了企业，将专业用在自己企业中，取得了不俗成绩。作为“中国营销第一刊”，《销售与市场》自1994年创办以来，能够始终坚持“反映主流，引导潮流”的理念，正是得益于一大批营销咨询专业人士支持。他们将自己学到的国内外先进管理与营销知识与中国企业实践相结合，创造了无数典型案例，让企业因此获得高速增长。曾几何时，杂志社的采编人员走访企业，听到市场部和销售部中高层管理人员说的最多话就是：我是看着《销售与市场》成长起来的。这于我们无疑是一种无上的荣光。也有咨询人无比心酸地说：你们杂志社就是有这样一种本事，让我们把辛苦从企业赚来的钱拿到杂志上做广告，然后再去努力赚钱。企业高管与杂志共同成长，而营销人也与杂志共同享受了中国市场经济改革红利。然而，新媒体时代，信息传播方式改变，读者阅读习惯改变，生活方式改变，使得杂志社对企业品牌和营销人的作用，在一定程度上成为一种品牌信任的背书。于是，营销人不得不另辟他途，重新梳理自己理念的传播方式。当然，一直身处市场最前沿、嗅觉灵敏的营销人，对互联网时代营销已经在进行着条分缕析的研究。曾创造性地提出“中国式营销”的刘春雄老师经过对互联网企业深入观察，着重地说：互联网不可怕，可怕的是觉醒了的传统企业。其实，出身于互联网企业的营销人也不可怕，可怕是掌握了互联网思维的传统营销人。因为他们有深厚理论基础和扎实实战经验。从纯线上企业正在大规模向线下转移来看，传统营销理论已经度过彷徨期，重归正途。新媒体时代，个人品牌重要性已经为广为认知。包括像王健林这样的大人物，已经会在公关部门策划下，以“年会唱歌视频”、“1个亿小目标”、“首富一日行程”等话题，打造一个话题超级IP，其传播量已经达到传统大众媒体不可企及的数字。那么，以品牌影响力实现个人价值传播的营销人打造个人品牌，更是成为小众传播和社群传播时代不可或缺的一步。作为在中国快消品行业摸爬滚打20年的自称营销老鸟的陈海超，对自己目前状况的评价是：“外表不太光鲜，内心不太苦逼，熬了两年，已经看到了东方的太阳。”这也许正是很多营销人目前比较理想的状态吧。与陈海超老师相识，最初是缘于工作，但由工作关系发展到成为朋友，也在于他豁达性格和踏实态度。每次与他通电话，他不是在去企业的路上，就是正在奔波于市场一线。他对于日化和食品行业洞察超越一般营销人认知，正得益于他日日奔波在市场最前端。他参与过知名企业的典型营销案例，也做过小企业的单品上市，更帮助过名不见经传的小产品做到行业前列。2016年，他甚至打破传统咨询公司一贯提供方案式合作模式，进行教练式实战服务，这也是同行鲜有去做的。本书中所列的案例，一些是他亲身参与过的，一些是他站在行业的高度对企业的分析洞察，无疑具有较高价值。所有大企业，都是从小企业成长起来，当他们成长为行业领导者后，他们曾经做法，无疑对后来者具有指导性意义。因为有些见解触及某些企业高层的意愿，也曾收到过企业的投诉，但这些插曲，正是企业现实的体现，也正是企业所需要反思的。不能听取建议的企业，是很难快速成长起来的。所以，陈海超是一个传统意义上营销人，却也不是一个传统做法营销人。这也是我喜欢与他交流一些市场最前沿动态一个重要原因。在互联网营销初盛时代、在移动互联网霸屏时代、在微商疯狂的当口、在社群营销兴起的节点上，我们的选题中大都有他的见解。他并没有像一些营销大咖一样，提出一些看起来很时新的观点，而是一直忠实走在市场前沿、时时关注新动态新技术，并给出一些切实可行的建议。凡是过去，皆为序章。莎士比亚的这句话，一直充满着争议性的被解读，但我希望，这句话对于营销人而言，就是一直在路上。罗振宇在2017年的跨年演讲中说到，后真相时代，其实无关乎真相本身，只是立场、情绪而已。风口疾变的时代，营销人该做的，不是坐而论道，而是踏踏实实地去做。先做起来，其他再说。中国营销第1刊《销售与市场》评论版主编王巧贞2007年2月1日
（三）关注点
“决策链”能够让我们知道每个角色的“关注点”是什么。上文说过，客户不同的角色会对我们持不同的态度，而这个态度的形成一定是与其“利益”是直接相关的，这里有可能是公司利益，也有可能是个人利益。而利益的不同也就决定了其“关注点”的不同，销售总经理会关注销量和顾客投诉，技术部门会关注系统能不能顺利对接、会不会大幅增加工作量等。这些关注点基本上都是和各个职位的KPI高度相关的。我们拜访的一个很重要的任务就是了解你面前那个人的KPI是什么。当然，你可以婉转一点问：“这件事情做不好是不是兄弟们的绩效会受到很大影响啊？”诸如此类的问题往往能套出他最在乎的KPI。了解这些关注点，我们才能对症下药。一是能够让我们根据这些关注点推测他们可能的态度；二是在和这些角色沟通的时候能够有的放矢，聊他们关心的问题，取得他们的信任。
第五节QCC 案例分析

案例：改善课题——降低圆周爆接工序不良率案例

华为LTC(销售管理流程)高大上，中小企业怎么用
中小企业导入LTC要注意：1.       选简版工具：我们用一张看板图简化华为复杂流程，企业可以用6张Excel表先跑起来2.       老板要坚定：这是一把手工程，要打破个人跑单帮的舒适区3.       团队达成共识：建立"四共"原则——共识、共创、共担、共享4.       找外脑陪跑：可以参加我们3天2夜的特训营，带着问题来，带着方案走实践中，3-6个月能初步导入，1-2年可以固化。很多十几人的小企业用这套方法也能拿下千万级项目。
二、培训预算表的编制格式
每年年底，各公司都会进行下一年的预算编制，培训费也会在这个预算编制里面，培训预算的金额直接影响下一年能产出多少工作成果。所以，在做培训预算时一定要通盘考虑、慎重决策，我们常用的预算编制表格式如表2-2所示。表2-2预算编制表格式序号模块预算项目名称预算金额（元）计划使用时间费用科目归口管理部门说明1管理培训模块新能源MDP2.0“一把手”培训第1期70万全年（集中在2020年6月-12月）境内培训费培训中心/2管理培训模块新能源MDP项目第5、第6期第三、第四阶段100万全年（集中在2020年2月-6月）境内培训费培训中心3管理培训模块新能源LDP项目第3至第5期第三阶段50万全年（集中在2020年3月-4月）境内培训费培训中心4管理培训模块中层后备干部“白鹭振翅”第1至第3期第一、二阶段125万全年（集中在2020年6月-12月）境内培训费培训中心5管理培训模块基层后备干部“白鹭丰翼”第1至第5期第一、二阶段87万全年（集中在2020年6月-12月）境内培训费培训中心6管理培训模块“新能源·讲武堂”2020年第1至第3期（总第10至第12期）15万全年（集中在2020年6月-12月）境内培训费培训中心7管理培训模块管理课程认证20万全年境内培训费培训中心8管理培训模块新能源E起学混合式学习项目44万全年境内培训费培训中心合计511
  
    
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