热门：快消品零售营销老板
二、消费价值链上的消费链接是共享共赢的思维，绝非一种简单的交易思维
这是一个资源相对盈余又相对短缺的时代。意思是说，一种资源对于一个组织或企业来说相对盈余，但对于另一个组织或者企业却是没有或者处于紧缺的状态。如何嫁接这种资源，打通彼此间的消费价值链的链接?这种链接一定基于用户思维而非简单的商业思维，甚至是水平思维模型而非执着垂直思维模型，来打通消费的链接，提供更多的消费解决方案或附加利益价值点，彼此间共享共赢，开创新的销售增长点或者产品动销的突破口。神奇的“顺和万通卡”山东顺和酒行是山东酒行业第一家成功上市的企业，在行业不乐观的环境下，敢于逆势扩张的酒类连锁企业并不多，因为大家都面临着盈利模式与消费萎缩的问题。在2013年以前，酒类连锁门店的作用更多地在于形象展示，利润主要来自看不见的团购。限制“三公消费”的政策一落地，团购销量便应声下跌。没了团购，哪里去寻找销量？面对行业环境的变迁，顺和酒业董事长马龙刚开始寻找团购，商超、烟酒店、餐饮店等传统渠道以外的资源。这些资源看似和酒行业关系不大，如健身会馆、汽车4S店、高尔夫俱乐部等会员制的服务机构。马龙刚认为，“这些正是我的目标消费群体聚集的地方”，并将这些场所视为白酒目标消费群体的“生活圈”。一次偶然的机会，马龙刚发现可以通过资源交换的方式切入这个生活圈。当时，他受朋友邀请到一家健身会馆打球，结识了会馆的老板。得知这个会馆只向会员开放后，他向老板提出一项诱人的建议：“我给你带来100个新会员怎么样？”最终的结果是，健身会馆给马龙刚100张价值1000元的印上“顺和酒行”的会员卡，并在健身会馆提供场地作为顺和酒行的形象展示柜台；马龙刚则给健身会馆100箱价值1200元的酒水，供他们作为会员礼品或招待使用。消费链接的路径打开了。这次的合作让马龙刚尝到了甜头：健身会馆的会员卡可以拿来回馈顺和酒业会员，馆内的展示柜还能带动一些酒水销售。会馆也得到实惠：100个新会员及他们转介绍来的朋友正好都是会馆的目标人群，而用酒水作为礼品招揽其他新会员的效果也不错。用类似的方式，马龙刚还植入汽车4S店的车友会活动、房地产公司的客户答谢会、高尔夫俱乐部……在一次次的地面活动中，扩大了与目标消费者链接的路径，顺和酒行获得了更多与目标消费者直接交流、沟通的机会，自己的会员数量也随之增长。为了更加紧密、更加方便、更加有益于自己的消费群体，顺和酒行借用顺和酒行母公司其他产业的资源，打造了顺和万通卡，并打通山东高速ETC支持功能，使“顺和万通卡”成为一张集店面支付、顺和酒行会员及山东高速ETC功能于一身的多功能金融卡。这种彼此资源的相互嫁接与互利，不但让合作的双发都能创造新的增长点、利益增长点，而且彼此都能创造新的价值输出点，更可贵的是同时创造了新的消费链接，使目标群体得到了更多的利益价值并紧密地链接到一起。
二、德高望重受人尊敬
行高者名自高人所重非貌高【原文解释】一个人德行高尚，名望自然就高，人们敬重他，并不是因为他的容貌外表好。 “雁过留声，人过留名”，人总想在工作和生活中获得好的名声，拥有更多的影响力，拥有更多的“粉丝”。高尚的德行，才能得到更多的尊重，才能拥有更持久的感召力和影响力。古人的名望，由于没有现在的信息手段，靠的是真正的口碑传播，所以也更真实。德行高尚者，留给后人很多正能量，其后人还能在正能量的余温中受益，这才是真正的智慧之人。但现代人更“聪明”，利用“捷径”而出名，可以通过一些内容地炒作，来吸引“眼球”。于是为了所谓的“名”，不惜用自己的身体、庸俗事件等来炮制一些低俗的话题。还别说，这样真的就出名了。出名的目的是要迅速变现，要赶快借当今流行的“眼球经济”大赚一笔。但要注意的是，名声不代表名望，这样给别人展示的是什么呢？能给别人带来正能量吗？人的地位和德行是相关的，当“德不配位”时，唾液或唾沫也能把人淹死，所谓的“名人”也就成了“人名”，遇到些麻烦也就很正常了。如果看到一些有钱人或者名人英年早逝，或者由于吸毒等犯罪被抓，真的要好好分析，他们为什么会有这样的结果。企业管理中，把管理者的影响力归结为：岗位权力、专业影响、人格魅力。岗位权力是占有的职位所具有的权势，专业影响是运用专业技能所表现出的实力，人格魅力是发挥个人外在特质及个人性格优点所产生的影响力。这三个方面，哪个对下属的影响力最大？结论是：岗位权力很小，专业有一定的影响，影响最大的是人格魅力，这就是“名望”的深奥。一个团队、企业如此，一个社会也是如此。当很多人离开一家公司后，或者离开领导岗位后，如果原来的下属不再和自己联系，那就要好好反思自己有多少人格的魅力。人们敬重的不是容貌，能够被人们记住和赞颂的，是人的高尚德行。德行不高，煽风点火、制造事端的人，即使相貌好，也会被同事所厌恶。可有些人不求心灵美，只求外表美----不美用图片美化；不美通过化妆修饰，不美做整容改造，心思只在脸蛋和身材上。靠色相吃饭的人，青春腐蚀了岁月，一旦青春不在，那就会急转直下，日后的痛苦谁人又知？包公相传是个黑脸，虽然历史书上没有明确记载，但包拯肯定是一个相貌很普通的人，绝不是一个英俊潇洒的美男子，但这并不影响人们对他的尊敬与爱戴，因为人们爱戴的是他的德行，是他的一身正气，所谓“行高者，名自高”！
三、新标准条款结构
环境管理体系-要求及使用指南：（1）范围。（2）规范性引用文件。（3）术语和定义。（4）组织的状况。（5）领导作用。（6）策划。（7）支持活动。（8）运行。（9）绩效评价。（10）改进，如表1-1所示。表1-1ISO14001：2015的改进ze�0t�&�ght:150%;font-family:宋体;mso-bidi-font-family:宋体'>（1）范围。（2）规范性引用文件。（3）术语和定义。（4）组织的状况。（5）领导作用。（6）策划。（7）支持活动。（8）运行。（9）绩效评价。（10）改进，如表1-1所示。
第四章 语式与根喻
“万物一体”是宋明儒的共同本怀，其最经典的表述当然是大程子的“仁者以天地万物为一体”。后来儒者的共同的认信与见证大致都会沿用这种语式形诸文字。何以视万物为一体?何以知万物为一体?何以见万物为一体?换言之，“万物一体”是如何被“体”到的?万物如何被作为“一”来“体”?对三个关键动词（视、见、知）进行语义的分析，或可裨益于问题的理解。“万物一体”是儒家的生命智慧，此种智慧属于体知性范畴，那么，在表述这种智慧上面，是否有更切近、更亲切的指示方式，而让读者可以借指而见月、得鱼而忘筌呢?反思这种表述方式（黄俊杰教授所谓第二序之研究），不仅有助于我们领略王阳明万物一体功夫论进路，亦裨益于我们体味儒家生命智慧能近取譬之本色。　　基于此，本章首先对王阳明万物一体文本之中屡屡出现的几个关键性“动词”进行语义上的分析，以揭示其中的“体知性”特色，由于是“关键词”，故它们在前面几章所分析的文本中已是“老面孔”，为了让语义的分析由平实走向深入，重复某些前面的论述甚至段落自在所难免，而任何语义的分析如果脱离文本几乎寸步难行，所以本节中亦不避重复之嫌疑，将再次援引《答聂文蔚》与《大学问》几个著名段落，并不复注明出处。在对三个主要的关键动词（视、见、知）分析之后，我会进一步对王阳明论述万物一体观所屡屡诉诸的两个根本性隐喻（种子与身体）进行考察，揭示它们的“语义场”以期对王阳明一体仁乐功夫的简易性有深入的了解。
四、掌握新产品渠道建设的步骤
新产品的渠道建设是一个是由表及里、由浅入深、由点到面、从突破转向系统四个过程组成的，一般而言，新产品的渠道建设可以将其分为五个步骤。第一步，做好新产品的经销商选择工作。经销商作为渠道建设的首要工作，选择合适的经销商是新产品走向市场成功的基础。但是，在选择经销商时，需要清楚地知道，实力雄厚、网络健全的大经销商不一定是新产品的好经销商。新产品由于新，通常是没什么知名度的。好比一位养在深闺的大姑娘，要想给她找个好婆家是很难的。很多企业喜欢“攀高枝”，将企业辛苦培养的女儿强塞给人家，要么被人拒之门外，要么被束之高阁。如果经销商过于强势，不但掌控起来有难度，而且不利于营销政策的坚定贯彻和实施，搞不好还有可能反客为主，以手中的资源和优势向厂家提出不合理要求，使自己陷入被动。因此，在为新产品选经销商最好“门当户对”，双方能“一见钟情”就更好了，这样会为后续的营销工作打下良好的沟通与合作的基础。好的经销商一般要具备两个特征：一是要有一定的资金实力和拓展市场的能力；二是要有良好的市场营销观念意识和做好市场的强烈自信，即使经销商的网络覆盖力差一点也不要紧，可以通过“协销”的形式拾漏补遗，对销售网络加以补充。第二步，做好新产品的价格管控工作。常言道：“无利不起早。”无论是经销商还是分销商、零售商，在接受新产品前最关心的就是价差了，因为价差空间是一个新产品能否在通路上表现活跃的前提。一般新产品在出厂前就制定了合理的价差。如果销售网络中的各方都严格执行这个价差，当然最好。但激烈的市场竞争，往往容易造成价格混乱，竞争的最终结局是：谁也赚不到钱，谁也不愿卖了。因此，厂家必须时刻关注渠道网络中各层级的价差空间，并不时地通过各种手段对市场加以控制和调整，确保网络所有成员得到合理的利益。第三步，做好新产品的宣传工作。现在的经销商和终端商非常看重企业的广告投放力度。新产品上市如果没有宣传造势，不投入大力度的广告，或不采用多途径的媒体整合宣传，难以实现品牌信息的全面覆盖，这种传播诱惑不但是要提高消费者对产品的认知度，而且是对各级分销渠道成员提供了信心和期望的支持。通过对新产品开展宣传工作，增加这个新产品的曝光度。与此同时，在一定程度上增加了用户的心理接受程度。前期宣传好的情况下，不仅市场中的分销成员会加盟到你的产品销售渠道，还有极大的可能激发一大批潜在的客户量，从而大大促进销售渠道的建设。第四步，做好新产品的市场拓展工作。部分分销渠道成员加盟后，新产品开始进入市场，这时的消费者对新产品并没有信任度，甚至还不够了解，分销渠道成员也不会真的用心做你的产品，他们大都停留在观望阶段。这时营销的重心应该是通过企业营销团队对分销成员进行有力的终端辅助推广、有效的终端促销活动拉动消费，做好新产品的市场拓展工作，让市场成功突破，哪怕是局部的，这种由浅入深、从认识到现实的利益诱惑，才能真正树立起分销成员对你的产品的信心。第五步，做好新产品渠道的跟进工作。市场有了突破，让大部分分销渠道成员看到了希望，但是这时新产品尚未形成盈利模式。分销跟进是新产品渠道策略的重点，分销渠道跟进的主要工作具体要落实在分销网络进一步建立健全，实现由点的突破到面的扩张，通过多元化的渠道整合提高产品的铺货率和能见度来提高销量，还要对经销商的库存管理、回款管理、售后服务、深度拜访、物流配送、终端理货和终端生动化管理等具体销售管理工作来贴近市场、跟进服务。分销跟进既是一个全程服务，也是全程掌握市场信息、竞争信息的过程。在分销跟进中，销售网络得到加强，产品销量得到巩固，市场信息得到反馈，销售系统在分销跟进中得到健康发展，完成了由点到面的突破。通过上述五步，厂家在新产品切入市场的基础上，完成了对市场的成功突破，初步建立了分销渠道，在分销渠道跟进的同时健全渠道并形成一定规模的销量和新产品认知度。当完成从渠道突破到渠道建设，厂家就拥有了相对稳定的销售体系和初步的市场基础。
加盟体系中的合作和利益关系
搞联合体、战略联盟本身就是在组织结构与经营模式上进行的伟大创新，很多国家都在做，但一定要走出有自己特色的联盟之路，只有这样才能保持联盟的旺盛生命力。虽然联合体、战略联盟能积聚起庞大的生产力，产生出单个企业难以实现的组合效应、形成规模效益，然而能否有规模效益，关键在于建立利益共享机制。对加盟工厂来说，加入恒源祥体系，产品可以使用恒源祥品牌，销售可以在恒源祥的销售体系中销售，一举解决了品牌和渠道两个难题。这些加盟工厂需要付出的“代价”是：向恒源祥支付一定的品牌使用费用。不同的产品，商标的使用费用也不相同，像西服、羊绒衫之类的产品，定价相对较高，每个商标的价格一般为几十元，一家比较大型的加盟工厂每年支付的商标使用费常常在1000万元以上。恒源祥体系中的经销商和零售商，他们虽然也要支付一定的加盟费用，但是获得了批发和零售恒源祥丰富产品的权利。恒源祥通过把原料供应商、半成品供应商、制造商、经销商、零售商全部纳入到恒源祥战略体系中，从而使自己在每个环节上都能获得加盟费和利润。这些原本各自为战的加盟工厂在恒源祥的产品结构中找到了自己的位置，有了一个共同的名字“恒源祥”，并且将自己置于恒源祥总部的监管之下。不过，恒源祥目前的监管主要还只限于加盟资质的审核和最终产品质量的检验，并没有进入加盟工厂的具体经营过程。加盟工厂的原料采购、设计、定价和销售，都还是按照市场的要求独立进行，工厂的操作和质检流程也都是自行设定的，恒源祥只是每年进行2~3次的质量抽检。加盟工厂不仅让恒源祥品牌获得了现实的载体，也使它的品牌进入了更加广阔的零售渠道。在恒源祥，“加工工厂和经销商的关系非常紧密”。与代工制度不同，恒源祥不从加盟工厂采购任何商品，加盟工厂的产品贴上恒源祥的商标之后直接进入恒源祥的分销渠道。刘瑞旗曾经说过：“恒源祥‘不但没有自己的工厂，而且连销售也不需要自己做’，这些加盟工厂带来的分销渠道构成了恒源祥遍布全国的零售网点。”这些零售终端必须在恒源祥总部登记，并按照合同履行相应的义务。在进入零售渠道之后，恒源祥的产品实现了“品牌零售价值”。恒源祥获得的收入很大一部分用于“恒源祥”的品牌建设。刘瑞旗说过：“如果我们有4个工厂，每个工厂都需要1千万的广告费，就是4千万。但每个企业得到的回报还是1千万，因为是自己做自己的品牌。现在4个工厂都跟恒源祥合作了，它们把这1千万全都交给了恒源祥，恒源祥用3千万去做广告。对单个工厂来说，用了一个价值3千万的品牌就相当于赚了2千万，虚拟的2千万。我们的利润就这样产生了。”也就是说，单个工厂花了1千万，做了3千万的广告，相当于赚了2千万的广告费，而恒源祥则赚了1千万的现金。为了达到战略联盟的协同效应，恒源祥采取了很多措施避免体系内的过度竞争，例如，恒源祥通常只会把一类商品交给一家工厂生产。除了部分西服和休闲服饰工厂外，其他的工厂之间基本没有直接的竞争。恒源祥经营模式中的一个独特之处就是：恒源祥做什么样的产品，并不完全是由恒源祥决定的，有时候是由恒源祥的其他合作伙伴决定的。例如，经销商根据对市场观察和把握的情况来选定产品款式，然后由恒源祥的加盟工厂生产，经恒源祥检验合格后贴上“恒源祥”商标销售。这种做法使联盟体系内的各方都能利用自己的市场信息，整个体系更有弹性，而恒源祥也不用担心自己被架空，因为产品最终要贴上“恒源祥”的商标，这个环节由恒源祥控制。在产品线扩张时，恒源祥只做跟“羊”有关系的产品，例如，服饰、家用纺织品、袜业等系列产品，而跟“羊”没关系的产品就不做。这种扩张策略可以充分利用“恒源祥”的品牌，再通过对新产品线的成功运作进一步丰富“恒源祥”的品牌内涵。 
（二）最劣后受益的才是真的合伙人
我先提一个问题：“合伙人和股东是什么关系？”由于目前大多数在操作层面、技术层面、制度层面和机制设计层面来理解合伙制，所以往往把它视作股权激励的一种手段。我们研究过18种全球范围内最典型的股权类的激励计划，我们统称权益类。好像现在大多数企业，不管是利润的分享，还是权益的分享，你是股东，你就是合伙人。如果这样的话，干吗要出现合伙人的概念？就叫股东不就好了吗？我认为这才是合伙人在价值机制上、利益机制上一个最核心的问题——合伙人其实意味着劣后受益。合伙人才是最大的劣后受益人，这是合伙人的真相，也是我们研究合伙制最大的心得。合伙人其实比股东还劣后受益。资本主义几百年走过来，基本的分配结构就是股东劣后——剩余价值要优先给债权人，因为债权人赚的是利息，员工包括经理人赚的是工资和奖金，股东最后分红。而合伙制的分配结构是什么？债权人的该还的要还，工人的该发的要发，合伙人跟股东谈，股东要什么回报，要多高，优先满足了股东，如果还有剩余价值，才是合伙人的。在操作层面，有的企业拿合伙制作为一种文化象征，所以合伙人感受很好；有的就是股权计划，以这个机制激发贡献意愿和创造潜能；还有的是激励奋斗者的意思，合伙人意味着高绩效、高能力、高价值观。但是，合伙人最核心的特征，最本质的内涵其实就是劣后受益，谁最劣后，谁是那个真正的合伙人。
六、推进智慧园区建设
中海云商、华润Officeasy都是基于Ο2Ο的运营整合,充分利用了互联网思维以及互联网技术，但它还不是一个完满的、全构架的智慧社区系统。当下，智慧园区逐渐成为了趋势与热点，有实力、有前瞻思维的园区运营商应该考虑建设导入智慧园区系统，尽快实现全方位的智能化管理、智慧化经营。图产业园借助智慧园区系统提升竞争力多年来，写字楼与园区从大路朝天、各走一边发展到彼此交织、爱恨交加，这种相生相克的状况还将持续下去。中海、华润为代表的商业写字楼的复合运营也算给园区同仁补了一课，“眼前一亮、心头一凉”是消极心态，“眼前一亮、为之一振”才是园区从业者应有的状态和决绝之心。这一课如及时雨，让园区人冷静地看到：自己的路在何方。
案例十：新疆白酒伊力特逆市增长的背后
作者：熊义导读：2013年是全国白酒市场转折之年，“限三公”、中央禁止奢侈风、去库存，首当其冲的是高档白酒，茅台、五粮液价格腰斩，洋河、酒鬼中高档产品滞销，郎酒全线熄火。但在我国的西北部，一个占全国1/6面积的新疆，有一个品牌——伊力特品牌却在这种大环境下，逆市增长。为什么新疆伊力特品牌能在不利的大环境下，逆市增长？首先，我们来看一组新疆伊力特有限公司（以下简称伊力特股份）公布的数据。（1）2012年年底和2013年上半年销售数据如表5-5所示：表5-52012年年底和2013年上半年销售数据（单位：万元） （2）2013年前三季度销售数据。2013年1-9月，伊力特股份实现营业收入14.04亿元人民币，同比增长9.12%；归属于公司股东的净利润为2.51亿元，同比增长29.92%。注：营业收入包括集团公司的所有业务，但白酒业务预计占营业收入的90%左右。 （3）2013年上市的11家白酒企业第三季度销售利润具体如表5-6所示。表5-62013年上市的11家白酒企业第三季度销售利润 从表我们不难看出，在整个白酒上市公司公布的数据中，伊力特股份的营业数据应该排在中下，但营业收入的增幅和利润的增幅肯定在排在前列。有人可能会提出疑问，只有14亿元销售额的酒厂，全国有许多，同时按照全国平均300元/人的白酒消费额，新疆市场容量应该有60亿，伊力特只占23.3%，不应拿出来做分析，那我们首先来分析一下，新疆白酒市场的生态环境。一、新疆白酒市场环境 （一）生态环境 从人口数量来看，新疆维吾尔自治区2013年年末总人口2264.30万人，少数民族人口比较多，而且少数民族饮酒有限制，同时消费档次不高。从经济水平来看，与其他城市相比，新疆的经济水和老百姓的收入不是不高。从政治环境来看，它属于自治区，又是政治特别敏感的地区，中央的“限三公”、整治奢侈风，严格贯彻执行。因此，不论从人口数量、消费群体，还是从经济水平来看，以全国人均300元/人的白酒消费额来计算新疆维吾尔自治区白酒市场容量是不科学的。据实际调研，预估其白酒容量也就在40亿元左右。 （二）伊力特白酒市场特点具体如表5-7所示。表5-7伊力特白酒市场特点维度特点描述产品本地酒主要在30~150元价位，占据大众消费和一般性政商务消费群体，外来酒基本百元以上价位，主打中高档市场，走中高档政商务消费路线（伊力王酒和肖尔布拉克酒与外来酒抢夺市场）价格1.主流价位在60元左右，100元左右，代表为伊力大老窖、伊力小老窖、伊力特柔雅和伊力特典藏。2.中高档产品价格结构呈断层金字塔式，250~400元价位缺失主流产品。渠道以烟酒店和团购为核心促销重渠道推力，常年用活动拉动，轻消费者拉力消费者消费能力百元左右及以下；偏好高度酒；对大容量酒的性价比比较认可运作特点伊力特品牌以“包销制”为运作模式，中档及中低档集中，重视“面”，外来品牌重视“点”竞争格局1.本土酒竞争呈“马太效应”，伊力特品牌一家独大，但伊力特品牌内部各品牌相互厮杀，拼包装、拼资源、拼客情等。2.本土酒强势占有中档及中低档，外来品牌主做中高档和高档酒，伊力王酒和肖尔布拉克酒与外来品牌抗衡。 可以说新疆维吾尔自治区白酒市场在中档及中低档价位，伊力特品牌强势占有，中高档虽然乏力，但受大环境影响，中高档酒的消费也不理想，外来品牌销售情况不及往年。就在这么一个地区，造就了伊力特品牌一家独大，本地品牌无力抗争，外来品牌无法涉足的局面。在2013年全行业不景气的情况下，它却能逆市增长，在增长的背后到底有什么在支撑？二、新疆伊力特逆市增长背后的因素分析 （一）政府的支持伊力特股份位于新疆南部伊犁，前身为新疆伊犁酿酒总厂，始建于1956年，公司是由新疆伊犁酿酒总厂作为主发起人，联合五家法人单位以发起方式设立的上市公司。它是一家兵团企业，政府高度扶持。因此可以说伊力特品牌作为新疆的明信片，政府、事业单位、企业招待客人或客户用酒肯定为伊力特酒。 （二）资源支撑外行谈战略，内外看后勤，也就是资源，伊力特品牌在新疆一家独大，本地品牌无力抗争，究其原因就是资源。伊力特股份作为上市公司，其业绩也较好，在资金方面非常充足。因此，在资源面前，一切战略和战术都是苍白无力的。（三）本土优势外来品牌为什么偏重运作中高档产品，这与成本是分不开的。新疆维吾尔自治区在西北边疆，占地全国1/6，地广人稀，城市规模性、市与市，市与县、县与镇距离都较远，人口密集度不太高，交通条件不太好。外来品牌要运作中档以下的产品，在物流、仓储上都要增加不小的成本，再加上各环节的利润分成，可以说中低档酒从外地酒厂运输到新疆维吾尔自治区一个县的终端也会变成的中高酒。例如洋河酒厂发货到伊犁哈萨克自治州下面的某县，洋河品牌下的某一中低档酒（洋河大曲青瓷），从宿迁酒厂发货，首先要经过徐州，产品要坐火车“吭哧吭哧”来到3300多公里外的乌鲁木齐，卸货上货，再坐火车“吭哧吭哧”来到七八百公里外的伊宁市，再用汽车运输到几百公里的下面的某县，从时间、人力、物力、产品和经销商、分销商利润分成等因素，成本肯定会增加，厂家、经销商哪还有利润空间去运作市场。这只是从物流、仓储、经销和分销利益方面去考虑，中低档酒在新疆维吾尔自治区市场运作的尴尬。除此之外，伊力特品牌主打中档及中低档，多年运作，从经销商数量、体系来看，大量人员跟随伊力特品牌，靠伊力特酒“吃饭”，再强势的品牌来攻打，也应着“强龙压不过地头蛇”这句古话。品牌影响力在消费者心目中根深蒂固，改变一个人的生活容易，但改变一个人的思想就很难，想撼动伊力特品牌在消费者心中的影响力，不是短期能成功的。因此，在中档及中低档产品方面,伊力特品牌与外来品牌竞争,从先天上就立于不败之地。（四）模式成熟存在即合理。伊力特股份无销售队伍，也就是没有销售公司，所以产品由包销商自主命名、设计、推广、销售等。虽然笔者认为伊力特品牌的模式很落后，但此模式被伊力特品牌运作多年，价值链条分配合理，也适应当地的生态环境，有它存在的道理，同时该模式是其他品牌学不会的。 那我们就从交易模式、业务模式和市场管理模式来分析伊力特模式体系。交易模式即厂商合作关系，伊力特品牌的交易模式为：包销制（品牌运营商制），即品牌所有权属于其他个人，包销商做全疆总代理（个别包销商既有品牌所有权又有品牌运营销售权）。 在整个交易链中，各角色的定位与利益如表5-8所示:表5-8伊力特品牌厂商合作关系中各角色的定位与利益角色定位与功能利益来源伊力特酒厂1.持有“伊力特品牌”2.生产酒水3.灌装4.伊力特品牌的推广，媒体广告投放与品牌塑造1.品牌使用费2.卖酒水3.灌装、仓储等收费4.合理加价子品牌持有者1.子品牌品牌拥有者2.自行设计产品包装3.寻找品牌运营或包销商产品出厂，包销商给予每瓶提成，最低3元/瓶包销商1.全疆或全国品牌运营商（充当该产品销售公司职能）2.自行采购包材，到酒厂灌装3.在各区域招募区域代理商4.市场费用和品牌推广费用自行承担产品差价区域代理商1.区域独家代理2.渠道和市场开发，产品销售产品差价 1.交易模式分析（1）交易模式的利包销商和代理商积极性高：包销制下，包销商裸价操作，利润空间大，产品旺销后，利润绝大部分属于自身，经营有积极性，且操作灵活，代理商为区域总代理，包销商给予政策基本为现场搭赠（返原品），高额的利润和灵活的政策比较能调到代理商积极性。产品推广速度快：包销产品多，价位覆盖全，挂靠“伊力特”品牌的产品（包装精美，利润可观）能迅速进店，在市场中能快速形成品牌集体规模效应，将“伊力特”品牌做得更大。厂家风险小：现阶段厂家风险小，在这种伊力风行的年代，厂家无销售组织，只负责生产和灌装，获取一定额度的利润，稳赚不赔。（2）交易模式的弊品牌透支严重：包销商都依靠伊力现阶段品牌效应，品牌透支严重，自行前置投入和品牌宣传推广者较少相互竞争厉害，制约产品长期发展：各产品价位重合，为争取市场份额，相互之间恶性竞争在所难免，产品生命周期短，2~3年后市场窜货、价格穿底严重等。厂家对市场把控力弱，销售模式落后，潜在危机巨大：这种厂家无销售组织队伍，只负责生产，不下沉掌控市场和渠道，完全依靠包销商来做市场的模式下，当酒水行业从规模竞争到资源竞争之时，伊力酒厂将会完全被打压下去，因为厂家对没资源投入市场，包销商不愿投资源，品牌只能等死。2.业务模式:分析维度为产品、包销商和区域代理商（1）产品方面虽然伊力特产品均为经销商包销产品，但产品方面还是有一定策略和规律可循的。第一，从产品命名、瓶型、外包装等，要有所区别。产品命名不能相似，虽然用“伊力特”品牌，但产品命名不能过于相似，瓶型也不能雷同。产品外包装从颜色上也有所区别，伊力特大老窖、伊力特小老窖包装主要为新疆特色元素，伊力特曲包装雷同茅台包装，被称为“土茅台”，伊力金窖液包装主打红色，伊利珍酒包装主打黑白色，伊力王包装主打铁盒装。第二，价位围绕主流产品伊力特大老窖、伊力特小老窖延伸，紧抓市场中消费量最大的价格段。市场上伊力特小老窖零售价在60~65元/瓶，伊力特大老窖零售价在98元/瓶，故伊力特品牌大部分产品均围绕这两个产品价格延伸，下延至35元价位，上延至200元左右价位。第三，伊力王定位明显。伊力王从上市以来就与伊力特品牌其他产品拉开差距，产品定位中高档，主打400多元价位，走政商务消费用酒路线，避免与其他众多产品激烈竞争，也为伊力特品牌提升了品牌形象，积累了品牌势能，导致其在众多产品群中，一枝独秀，中高档产品地位无可撼动。（2）包销商运作方面伊力特厂方无销售队伍，完全依靠包销商，各包销商在各区域内寻找唯一区域代理商，利用代理商在当地的网络、社会关系，几乎裸价操作，授权区域独家经销以保证代理商有充足利润，同时有针对性和阶段性地投入广告品牌宣传资源。关于产品价格方面,一方面包销商利用“饥饿营销”等方式，对价格严格控制，另一方面产品均为区域独家经销，为了利润，代理商不会自主降低区域产品的销售价格。（3）代理商运作方面各区域代理商市区直控+全渠道运作，下县分销。其中酒店渠道主抓客情关系好的店与核心店，商超树形象和价格标杆，流通渠道掌控市场核心终端，同时提高终端覆盖率，长期自主促销，带活动出货，节假日大力度渠道促销，主要资源投放在渠道终端，消费者方面基本被忽视，依靠终端的强势推力来带动产品动销。倘若哪一家代理商区域产品起势，开始旺销，那将会很快被窜货，从而短期内价格穿底，经销商包销商也没有良好的管控办法，甚至包销商不想管理，放任自流。3．市场管理模式对包销商严进严出：伊力特股份对包销商进行严格筛选，从资金实力、终端、网络、经营理念、忠诚度、社会关系等做全方位考察，在确定合作后，尽心尽力为包销商做好生产服务，包括酒质稳定、产量保证等。同时在合作过程中，包销商还要有一个三年的发展期，规定第一年的销量达到100吨，第二年达到200吨，第三年必须要达到300吨，实现不了就不继续合作。代理商区域独家经销：包销商在全疆各区域设立区域代理商独家经销，以保证价格稳定和代理商运作积极性。后语:“时势造英雄”,模式只有在内、外条件成熟，在模式运作过程中不断探索才能打造一个成功的模式，一个成功的模式即为过去式，死板硬套肯定是失败的。伊力特股份在现有的模式上以较合理的利益链条分配，极大地调动了经销商的积极性和主动性，也为企业和股民带来了可观的利润。但再好的模式也有纰漏，只有在现有的模式上不断探索、总结，发现并解决模式的短板，才会走得更远。 
第三节维度3：从关系责任维度看组织发展
关系责任，想表达的意思是：每个人都有自己的关系群体，既有自己与自己的“内在关系”，也有亲朋好友的“外在关系”；既有家庭生活中的“内部关系”，也有工作上的“外部关系”。如何维系好这些“内在关系”“内部关系”“外在关系”“外部关系”，是我们要勇于承担的关系责任。在组织发展中，我们的关系责任非同小可，需要用心维系好、处理好、协调好。德鲁克管理学资深研究者，12个德鲁克创始人康至军老师讲过：“组织是社会化的合作系统，组织是人与人之间的关系。”人与人之间的关系无外乎三种：私人化关系、交易关系、坦诚与合作的关系。在工作组织中，可以感受到良好的关系让我们身心愉悦、倍感轻松。企业发展中的关系责任是每个人都要为自己搭建的。“别人没有义务来了解你，你有责任和义务让别人来了解你。”我们回到现实场景中，我们做了一套自己认为还不错的方案去提交评审，结果各方都发表了不同的意见。一般情况下，平时关系密切的多是肯定和褒奖意见，关系一般的多半只是提一些客观的意见建议，关系不好肯定是直言不讳，有的甚至会故意“找茬”“挑刺”，让你在现场很没面子，觉得很不舒服。在这种情况下，你怎么办？绝大多数人都会生气，有的会现场争论，心里想“这人怎么总是针对我，下次找机会以牙还牙”。但有能力的人不是这么做的，他们往往是面上诚恳接受意见，除非当场可以解释论证清楚的，但凡有疑问的都会全盘接受，从而体现出自己的高姿态，心里想：“没事，这是在帮助我提升空间，下次我要用实际成效来证明自己可以做得更好。”两种不同的心态，造就两种不同的人。其实，能给你提意见的人，都是对你的观点认真思考的人，要不提出来的意见肯定会被嘲笑，大家都不会去丢这个脸的，即使与你关系不好，这时候也不会干这样的蠢事，只不过面对提意见的人，你的心态不同而已。康至军老师在讲《卓有成效的管理者》中说：“我们需要拥抱异见。”如何才能更好地拥抱异见呢？大家可以读德鲁克先生的《卓有成效的管理者》。聚焦目标的基础上来进行信任搭建、掌控冲突、践行承诺、责任担当及承担结果才是有基础的。关系责任从另一个维度来看，就是我们要意识到自己、我们的上级、我们的伴侣、我们的团队成员都是“非完美的”，我们要承认日常所讲的“人性”，也就是我们要意识到人是有“局限性的”，要更好地拥抱“人的局限性”。从这个角度来看，也许在搭建自己的关系这方面能够承担更多的责任。我们有时候对关系的理解太狭隘了，听到关系这两个字首先想到的是“走后门”，这就是自身的局限性，我们应该更深度思考如何有效搭建自己的“关系网”。总之，每个人都有责任与义务让他人了解自己，他人没有责任与义务来了解你，这就是你作为关系网一员必须承担的关系责任。
1、包装桶怎样才坚固耐用
——润滑油从出厂到使用，要经历很多搬运环节，所以，包装要坚固耐用。润滑油从出厂到使用，至少要历经这些环节：灌装、库房、转运、长途、转运、入库、出库、摆放着8个环节，很容易磕碰积压，这样，就容易出现包装破损的现象，造成销售困难。我们包装桶设计时，要注意：包装桶的棱角最好是45°圆弧设计，这样，在磕碰后，能回弹，避免凹陷；大面积的平面，会失去坚固性，桶身上加线条，就可以有效的增加承重力，常规的设计，只能陈列5-7层，但合理设计后，可以陈列9-10层，包装桶依旧不会变形，这样，就可以大大节约库房面积；把手最好和桶口对称，尤其是桶盖拧紧后，要和把手能保持一致，这样，装箱后，就有两个支撑点，避免了纸箱被捅破，在搬运、陈列时，能保护纸箱的完整，也能码垛更多；把手上，要做防滑设计，不仅防止加油时滑落，也增加其牢固性；把手要和桶身一体化设计，由于塑料的牢固性差，纤薄的把手容易断裂或漏油；尽量用新材料制作，虽然单价贵一些，但不会破损，加了回收料的包装桶，不仅颜色暗淡，而且，在冬天，容易破裂，得不偿失，而新材料做的桶，弹力塑性好，不容易损坏；尽量不用可分解材料，虽然国外产品很多采用这样的包装，但这样的包装，在陈列中很容易出现变色、渗油现象，同时，由于材质软，堆码少，占用库房，还很容易变形，失去卖相；控制好桶的高度、宽度、厚度的比例，过高的桶身，在陈列中不稳定，而且，也降低了承重力，高宽比例最好是4:3，不要超过5:3，“矮胖”没关系，“细高”问题多。
掌握“七种武器”
孙子曰：“兵者，诡道也。”竞争不是讲感觉谈感情，竞争必须运用智慧获取胜利，任何战斗都需要武器，我们为经销商打造新的“七种武器”。它既是一种方法，也是一种智慧，是知之则强、用之则胜、熟之必霸的大智慧。第一招：寓引导于服从。孙子曰：“军者，合于利则动，不合于利则止。”经销商在与厂家过招过程里最容易犯的错误就是前倨后恭：确定合作之前百般挑剔，货款打过之后就唯命是从。这是用普通人的心态谈生意：你有求于我时态度傲慢，自己有求于别人时低声下气。如果经销商换个角度思考，从生意机会的平台上开始与厂家的谈判，就不会出现态度上的差别。经销商的目的是追求最后的结果——赚钱，不是享受过程的快感，或者说一点面子的满足。因此，经销商必须从一开始就明白：对于任何一个产品来说，销售与推广的主动权始终掌握在厂家手里，包括寻求第一笔货款。与厂家的合作从谈判时开始就抱着服从的心态，认真听取厂方对市场的分析、计划、方法、资源，通过对销售计划合理性的解析、论证，降低自己的投资风险，同时考察厂家的真实意图、决策方式、销售策略等，以便为决策提供完整、对称的信息。经销商应该不吝惜付出任何市场努力，但必须追求一个结果：赚钱。这是与厂家在评估是否合作、如何合作时始终围绕的中心点。经销商通过对厂家产品以往销售状况的考察，或通过简单市场调查的方法测试渠道商、消费者的态度与评价，基本可以判断出产品的生命力。在此前提下，需要分析的就是合作的方式。不管是合作方式如何，掌握主动、控制风险是经销商的内心潜台词，寻求利润则是宣传口号，是一体之两面，如阴阳一体构成的太极图。《三十六计》之“瞒天过海”曰：“阴在阳之内，不在阳之对。”经销商如果不学会服从，则很难令厂家放心地将强势品牌交付出来，而且也不能达成自己的目的：在可控中盈利。信任也许不能天长地久，但没有信任就没有生意的基础，会增加双方的沟通成本，厂家即使暂时忍让，终归会想办法改变境况。在生意规则内的服从是引导的基础。经销商能够对这一点悟透，基本上可保证合作在可控的风险中发展。第二招：以彼之道，还施彼身。厂家与经销商的发生冲突而分手的原因很多，但第一道裂痕通常肇始于市场观点的分歧。比如当厂家的市场策略由大流通转入现代渠道，或是要求加强市场服务、进行渠道精耕等，如果经销商不能与厂方保持一致，合作关系必然岌岌可危。经销商必须分析厂家的市场策略、销售政策，包括销售管理制度、流程、格式等，应该掌握得比厂家的业务代表还要熟悉。由于厂家是按照现代营销理念进行组织设计、市场规划，而且是职业经理人管理。因此，经销商也必须实现经理人管理，才可以与厂家顺利对接。国内较大的经销商通常设置市场部或品牌部，专门负责与厂家共同进行市场分析与策划。经销商的市场部或品牌部对厂家是负责谈判与市场促销策划，对内则推动业务各部门执行，担负着总参谋部的职责。这些经销商的经理人熟悉现代市场营销的理念与方法，对于厂家有专业的认识，可以用不同厂家的不同市场操作理念进行沟通，站在如何通过市场实现双赢的立场，实现与厂家沟通的专业对接。只有熟悉了厂家的市场策略、管理制度，才可以做到“以彼之道，还施彼身”，从而掌握主动权。第三招：制造依赖。对于厂家来说，好的经销商最好是超级“提款机”，什么时候要打款就什么时候打款，而且还不要求太多的促销政策。而经销商与厂家的想法也大致相同：厂家总是给很多市场支持，决不强求打款进货。厂家选择经销商销售模式的另一个原因是不想贸然投入资源，而将经销商作为开路先锋。由于厂家在进入市场的初期，对当地市场缺乏认识、没有现成的渠道关系、销售队伍不健全等，选择了代理通路模式开发市场。厂家在与经销商关系里的不利因素正在于此，这就是经销商必须保持的合作均势。经销商要建立分销厂家产品的全部渠道，阻断厂家对市场渠道的染指，同时要有在发生厂家介入或剥夺经销商原有渠道通路时不惜决裂的意志。从根本上讲，如果厂家决心不惜资源，由自己直接进行市场运营，经销商是阻止不了的，经销商保护自己的渠道资源，要坚决反对厂家实施系统外的分销措施。但任何时候都不需要搞信息封锁，而要主动与厂家分享品牌的渠道销售数据。因此，制造厂家对渠道与现金流的依赖，是经销商保持与厂家合作均势的决定因素，一旦这一均势或其中的因子发生变化，那么厂商之间的关系就会发生改变。孙子曰：“势者，因利而制权也。”经销商作为授权代理商，必须通过对合作均势的把握变被动为主动，才能充分获取代理之利。第四招：以夷制夷。以夷制夷实际上是指经销商平衡经销产品的组合，评判的标准有三个：销量、利润、品牌影响度。现在的厂家往往要求经销商不得经营同类产品，或设置专销奖，以求建立封闭式经销系统。比如啤酒经销商就不能经销其他啤酒品牌，但可以经销白酒、葡萄酒进行互补，而液态奶则基本采取直营或专销的形式。经销商应该怎样选择产品组合，才能既降低通路成本，又有抗风险能力呢？互补是绝对必要的，主要分三类情况：淡旺季的互补、同类产品不同档次的互补、同渠道不同品类的互补。以夷制夷的策略与其说是用不同厂家产品来相互压制，倒不如说经销商对自身经营稳定性的控制。合理的产品组合原则是，经销商任何品牌的销售额不要超过总经营额的40%，同时在每一类别或季节性产品中的第二品牌的销售额不要低于第一位品牌的40%左右。当经销商按照这个规则去组合经销产品的结构时，不仅可以起到以夷制夷的效果，还可以保持业绩的稳定增长，不会出现一荣俱荣、一损俱损的情况。第五招：舍小取大。经销商给厂家的印象是计较小利，表现之一是经常在固定费用上要求厂家的支持，如渠道业务员、终端促销员，而在通路促销这些流动费用上牺牲利润；二是淡季时不愿承担维持市场的费用，造成厂家投入与产出不成正比。实际上，渠道业务队伍与终端促销队伍是经销商的两大法宝，经销商应该牢牢抓在自己手上，不能让厂家染指，当然可以通过为厂家提供服务的方式要求厂家支付部分费用。淡季时厂家业绩压力较大，经销商应该积极策划一些市场促销办法，邀请厂家业务主管参与，在费用上可以采取双方共同承担的方式，以换取厂家的信任与支持，其费用的绝对值对于旺季时的利润来说，基本上可以忽略不计。孙子曰：“军争之难，在以迂为直，以患为利。”经销商如果具备认识产品潜力的眼光，就可以很好地处理与厂家的矛盾，而懂得以小博大的策略，确实需要对利益的冲突有更深刻的领悟。第六招：重视过程。经销商在与厂家交往过程中，实力较大的经销商比较注重合同，往往对厂家的格式合同提出诸多诘难，导致谈判困难，有时争取了一些似乎与己有利的条款就沾沾自喜，而在以后的实际操作中放松风险控制。其实，在与厂家交往中，应该注重过程控制。也就是说，不管合同是否对自己有利，在合作过程中一定要按照正常生意的原则操作。这些原则包括：以可以铺货量确定进货额、以消化速度确定安全库存、市场费用交割清楚、不可为了提升销量支出过量促销费用、资金安全第一等。新型经销商不是传统意义上唯利是图的“中间商”，而是担负独立责任、依靠自己独立价值盈利的“渠道桥梁”，是帮助厂家实现低成本、快速度打造品牌的重要环节。新型经销商不是厂家品牌的载体，可以说厂家品牌在特定时期里是新型经销商的“附庸”。因此，按照商业逻辑处理合作过程是实现共同发展的关键。第七招：神龙见首不见尾。在与厂家的交往中，经销商最大的“筹码”不是渠道网络、资金、人员、车辆等，而是经销商老板自己。生意越大，经销商就越应该依靠职业经理人，而不是自己的感觉。经销商要把握与厂家合作的主动权，大部分取决于经销商对自己的管理。也就是说，在与厂家的谈判过程中，经销商本人要“多听少说”，甚至让厂家认为只是一个礼节性存在，应该让经理人充当主角。由于经销商的决策具有独断性，没有更高的约束，如果经销商本人陷入与厂方代表的谈判中，很容易丧失理性的分析，同时导致公司信息（谈判底线）过早过快地被厂方掌握。经销商应该注重对自己的管理，对厂家来说，与经销商直接谈判就是成功的一半，而对经销商来说，控制与厂家直接谈判的次数则是掌握主动的重要方法。这不是鼓励经销商故弄玄虚，或有意回避厂家，而是要经销商明白自己的命门所在，如果这一点做不好，将会陷于被动。以上七种武器是经销商抛弃厚黑手法，而学会用智慧创造有利合作关系的“阳谋”之道。30年来，各大厂家为了利用、控制经销商，对经销商进行了无数的分析解剖，可口可乐的“101模式”、宝洁的“分销商2005计划”、顶新的“渠道精耕”、统一的“协销”模式、百事可乐的“直控终端”模式等.迄今为止的渠道管理模式大多数是站在厂家角度谈合作，经销商处于被动追随的状况。在如此之多的厂家的精辟分析下，经销商早已没有多少秘密或绝招，不仅没有了主动权，甚至失去了主见，“物流配送商”就是对这些经销商的正式称谓。本书是第一次站在经销商角度探求经销商的独立价值及其制胜方略，现在到了中国经销商觉醒并打造自己的核心竞争力的时候。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载