孙子曰：“兵者，诡道也。”

竞争不是讲感觉谈感情，竞争必须运用智慧获取胜利，任何战斗都需要武器，我们为经销商打造新的“七种武器”。它既是一种方法，也是一种智慧，是知之则强、用之则胜、熟之必霸的大智慧。

第一招：寓引导于服从。

孙子曰：“军者，合于利则动，不合于利则止。”

经销商在与厂家过招过程里最容易犯的错误就是前倨后恭：确定合作之前百般挑剔，货款打过之后就唯命是从。这是用普通人的心态谈生意：你有求于我时态度傲慢，自己有求于别人时低声下气。

如果经销商换个角度思考，从生意机会的平台上开始与厂家的谈判，就不会出现态度上的差别。经销商的目的是追求最后的结果——赚钱，不是享受过程的快感，或者说一点面子的满足。

因此，经销商必须从一开始就明白：对于任何一个产品来说，销售与推广的主动权始终掌握在厂家手里，包括寻求第一笔货款。与厂家的合作从谈判时开始就抱着服从的心态，认真听取厂方对市场的分析、计划、方法、资源，通过对销售计划合理性的解析、论证，降低自己的投资风险，同时考察厂家的真实意图、决策方式、销售策略等，以便为决策提供完整、对称的信息。

经销商应该不吝惜付出任何市场努力，但必须追求一个结果：赚钱。这是与厂家在评估是否合作、如何合作时始终围绕的中心点。经销商通过对厂家产品以往销售状况的考察，或通过简单市场调查的方法测试渠道商、消费者的态度与评价，基本可以判断出产品的生命力。在此前提下，需要分析的就是合作的方式。

不管是合作方式如何，掌握主动、控制风险是经销商的内心潜台词，寻求利润则是宣传口号，是一体之两面，如阴阳一体构成的太极图。

《三十六计》之“瞒天过海”曰：“阴在阳之内，不在阳之对。”

经销商如果不学会服从，则很难令厂家放心地将强势品牌交付出来，而且也不能达成自己的目的：在可控中盈利。信任也许不能天长地久，但没有信任就没有生意的基础，会增加双方的沟通成本，厂家即使暂时忍让，终归会想办法改变境况。

在生意规则内的服从是引导的基础。经销商能够对这一点悟透，基本上可保证合作在可控的风险中发展。

第二招：以彼之道，还施彼身。

厂家与经销商的发生冲突而分手的原因很多，但第一道裂痕通常肇始于市场观点的分歧。比如当厂家的市场策略由大流通转入现代渠道，或是要求加强市场服务、进行渠道精耕等，如果经销商不能与厂方保持一致，合作关系必然岌岌可危。

经销商必须分析厂家的市场策略、销售政策，包括销售管理制度、流程、格式等，应该掌握得比厂家的业务代表还要熟悉。

由于厂家是按照现代营销理念进行组织设计、市场规划，而且是职业经理人管理。因此，经销商也必须实现经理人管理，才可以与厂家顺利对接。国内较大的经销商通常设置市场部或品牌部，专门负责与厂家共同进行市场分析与策划。

经销商的市场部或品牌部对厂家是负责谈判与市场促销策划，对内则推动业务各部门执行，担负着总参谋部的职责。

这些经销商的经理人熟悉现代市场营销的理念与方法，对于厂家有专业的认识，可以用不同厂家的不同市场操作理念进行沟通，站在如何通过市场实现双赢的立场，实现与厂家沟通的专业对接。

只有熟悉了厂家的市场策略、管理制度，才可以做到“以彼之道，还施彼身”，从而掌握主动权。

第三招：制造依赖。

对于厂家来说，好的经销商最好是超级“提款机”，什么时候要打款就什么时候打款，而且还不要求太多的促销政策。而经销商与厂家的想法也大致相同：厂家总是给很多市场支持，决不强求打款进货。

厂家选择经销商销售模式的另一个原因是不想贸然投入资源，而将经销商作为开路先锋。由于厂家在进入市场的初期，对当地市场缺乏认识、没有现成的渠道关系、销售队伍不健全等，选择了代理通路模式开发市场。

厂家在与经销商关系里的不利因素正在于此，这就是经销商必须保持的合作均势。

经销商要建立分销厂家产品的全部渠道，阻断厂家对市场渠道的染指，同时要有在发生厂家介入或剥夺经销商原有渠道通路时不惜决裂的意志。

从根本上讲，如果厂家决心不惜资源，由自己直接进行市场运营，经销商是阻止不了的，经销商保护自己的渠道资源，要坚决反对厂家实施系统外的分销措施。但任何时候都不需要搞信息封锁，而要主动与厂家分享品牌的渠道销售数据。

因此，制造厂家对渠道与现金流的依赖，是经销商保持与厂家合作均势的决定因素，一旦这一均势或其中的因子发生变化，那么厂商之间的关系就会发生改变。

孙子曰：“势者，因利而制权也。”

经销商作为授权代理商，必须通过对合作均势的把握变被动为主动，才能充分获取代理之利。

第四招：以夷制夷。

以夷制夷实际上是指经销商平衡经销产品的组合，评判的标准有三个：销量、利润、品牌影响度。

现在的厂家往往要求经销商不得经营同类产品，或设置专销奖，以求建立封闭式经销系统。比如啤酒经销商就不能经销其他啤酒品牌，但可以经销白酒、葡萄酒进行互补，而液态奶则基本采取直营或专销的形式。

经销商应该怎样选择产品组合，才能既降低通路成本，又有抗风险能力呢？

互补是绝对必要的，主要分三类情况：淡旺季的互补、同类产品不同档次的互补、同渠道不同品类的互补。

以夷制夷的策略与其说是用不同厂家产品来相互压制，倒不如说经销商对自身经营稳定性的控制。合理的产品组合原则是，经销商任何品牌的销售额不要超过总经营额的40%，同时在每一类别或季节性产品中的第二品牌的销售额不要低于第一位品牌的40%左右。当经销商按照这个规则去组合经销产品的结构时，不仅可以起到以夷制夷的效果，还可以保持业绩的稳定增长，不会出现一荣俱荣、一损俱损的情况。

第五招：舍小取大。

经销商给厂家的印象是计较小利，表现之一是经常在固定费用上要求厂家的支持，如渠道业务员、终端促销员，而在通路促销这些流动费用上牺牲利润；二是淡季时不愿承担维持市场的费用，造成厂家投入与产出不成正比。

实际上，渠道业务队伍与终端促销队伍是经销商的两大法宝，经销商应该牢牢抓在自己手上，不能让厂家染指，当然可以通过为厂家提供服务的方式要求厂家支付部分费用。

淡季时厂家业绩压力较大，经销商应该积极策划一些市场促销办法，邀请厂家业务主管参与，在费用上可以采取双方共同承担的方式，以换取厂家的信任与支持，其费用的绝对值对于旺季时的利润来说，基本上可以忽略不计。

孙子曰：“军争之难，在以迂为直，以患为利。”

经销商如果具备认识产品潜力的眼光，就可以很好地处理与厂家的矛盾，而懂得以小博大的策略，确实需要对利益的冲突有更深刻的领悟。

第六招：重视过程。

经销商在与厂家交往过程中，实力较大的经销商比较注重合同，往往对厂家的格式合同提出诸多诘难，导致谈判困难，有时争取了一些似乎与己有利的条款就沾沾自喜，而在以后的实际操作中放松风险控制。

其实，在与厂家交往中，应该注重过程控制。也就是说，不管合同是否对自己有利，在合作过程中一定要按照正常生意的原则操作。这些原则包括：以可以铺货量确定进货额、以消化速度确定安全库存、市场费用交割清楚、不可为了提升销量支出过量促销费用、资金安全第一等。

新型经销商不是传统意义上唯利是图的“中间商”，而是担负独立责任、依靠自己独立价值盈利的“渠道桥梁”，是帮助厂家实现低成本、快速度打造品牌的重要环节。

新型经销商不是厂家品牌的载体，可以说厂家品牌在特定时期里是新型经销商的“附庸”。因此，按照商业逻辑处理合作过程是实现共同发展的关键。

第七招：神龙见首不见尾。

在与厂家的交往中，经销商最大的“筹码”不是渠道网络、资金、人员、车辆等，而是经销商老板自己。

生意越大，经销商就越应该依靠职业经理人，而不是自己的感觉。经销商要把握与厂家合作的主动权，大部分取决于经销商对自己的管理。也就是说，在与厂家的谈判过程中，经销商本人要“多听少说”，甚至让厂家认为只是一个礼节性存在，应该让经理人充当主角。

由于经销商的决策具有独断性，没有更高的约束，如果经销商本人陷入与厂方代表的谈判中，很容易丧失理性的分析，同时导致公司信息（谈判底线）过早过快地被厂方掌握。

经销商应该注重对自己的管理，对厂家来说，与经销商直接谈判就是成功的一半，而对经销商来说，控制与厂家直接谈判的次数则是掌握主动的重要方法。

这不是鼓励经销商故弄玄虚，或有意回避厂家，而是要经销商明白自己的命门所在，如果这一点做不好，将会陷于被动。

以上七种武器是经销商抛弃厚黑手法，而学会用智慧创造有利合作关系的“阳谋”之道。

30年来，各大厂家为了利用、控制经销商，对经销商进行了无数的分析解剖，可口可乐的“101模式”、宝洁的“分销商2005计划”、顶新的“渠道精耕”、统一的“协销”模式、百事可乐的“直控终端”模式等.迄今为止的渠道管理模式大多数是站在厂家角度谈合作，经销商处于被动追随的状况。在如此之多的厂家的精辟分析下，经销商早已没有多少秘密或绝招，不仅没有了主动权，甚至失去了主见，“物流配送商”就是对这些经销商的正式称谓。

本书是第一次站在经销商角度探求经销商的独立价值及其制胜方略，现在到了中国经销商觉醒并打造自己的核心竞争力的时候。