热门：快消品零售营销老板
第六章高盈利五部曲之二：成交/留存
客户引流到店之后，我们要做的就是成交客户，留住客户。那客户开发流程是怎么样的？我们一起来分析一下。
第一节 产品力的七项修炼
让我们先对产品促销力作个概念的归纳：产品促销力概念：在买方市场，除去宣传、促销活动与品牌的影响力之外，能够吸引消费受众偶然消费乃至忠诚消费的，来自产品本身的因素及其力量。来自产品本身的产品促销力到底又包括哪些呢？见图2-1所示：图2-1产品促销力的7项修炼产品的促销力主要由七项修炼合成。接下来，就逐力进行分解。一、定位力在市场上，有许多的定位案例被当作传奇而让人津津乐道。比如王老吉凉茶，它的销售额能在2003年从1.8亿元跃升为6亿元，并能在2008年几何式蹿升到105亿元，其原本的“药饮”定位向“防上火功能饮料”的调整，是王老吉胜出市场的重要一步。又比如，曾经风光无限的五谷道场方便面，之所以能在入市不到两年的时候，销售额就达到5亿元，用“非油炸、更健康”的定位，硬生生将方便面市场一分为二，将传统方便面品牌逼到墙角。再比如，“新一代的选择”下的新一代可乐，是20世纪60年代，百事迈出的能和可口两分天下的重要一步，这个完全站在可乐鼻祖——可口这老牌正宗可乐对立面的定位，最终帮助百事成了可乐中的另一个主流品牌。纵观市场上各个品牌胜出竞争的定位故事，我们可以发现弱势品牌定位的明智、成功与否，几乎直接关系着自己所会遭遇的对手狙击力的大小，也几乎直接关系着自己的荣辱与生死。定位之力由此可见一斑。姑且抛开特劳特的定位论，通常的产品定位方式又有哪些呢？见表2-1所示：表2-1产品定位方式内容序列通常定位方式备注1专精细分式的差异化定位按不同年龄如分别针对儿童、青少年、中老年等不同年龄层的保健品按不同性别如婴儿尿布中针对男宝贝、女宝贝的差异按不同民族如以回民为受众基点、向外扩散的伊斯兰食品按不同收入如吉利轿车之于富康之于奔驰按不同需求（当然，需求可能是复合性的）如最安全的车沃尔沃、乘坐尊贵的车奔驰，如红酒之于白酒、啤酒就在满足侧重不同需求的顾客按不同功能如洗发水中分别就有止屑去痒、促进柔顺的，侧重不同功能的细分产品。这通常与挖掘、细分不同的消费需求相对应。按不同地域如解放鞋、慢跑鞋的适应受众，都带有比较明显的城乡特点2比较式定位领先※讲更好：如“一片顶五片”的哈药高钙片※求第一：重在提供一个相对新的产品，如养生堂含三种水果的农夫果园，其意就在于我们常说的“成为第一胜过更好”。跟随采用这种定位方式的产品众多3对立式定位如不含咖啡因的非可乐七喜之于含咖啡因的可乐可口、百事4站在主流中间的定位（“中间”指消费需求现实存在，强势品牌也涵盖，但针对性不强、力较薄弱的那部分细分市场）假如以老牌、正宗的可口可乐为正面，那“新一代的选择”的百事就是反面，他们都是市场的主流。主流的中间是否有机可乘呢？老牌和新生代之间又是否存在针对性不强、诱导性不明显的断层呢？弱势品牌适用产品定位说明：就弱势品牌来讲，即没有多少底气和强势品牌、市场主流做直接的定位竞争，也没有多少能力去做代价较高的市场教育和消费文化普及。所以，弱势品牌适宜进入的产品定位领域应该是：存在现实需求或较容易唤起消费者潜在需求的，尽量不与强势品牌和繁多竞品形成直接竞争的，也就是它们定位影响力相对薄弱的甚至是受忽略的地带。当然，这也是相对的。据此法则，弱势品牌较适宜采取的产品定位策略应为：——专于精细的差异化定位。——站在主流中间的定位。——对立式定位。——比较式定位中“求第一”的定位。切忌采取：——妄图和强势对手，或基数庞大的同居弱势的竞品比拼“更好”的比较式定位。要拼更好，通常意味着自己要花费更大的力气，去证明自己更好。在资源上同强大的敌人或太多的敌人较劲，显然不是弱势品牌所擅长的。——上述定位中需要自己在时间、资金等方面花费不能承受之重以唤起消费需求、进行市场教育的定位。因为，你要是不具备足够的实力支撑，哪怕是“第一”的产品，也会成为行业牺牲的先驱。如VCD中的万燕。——市场过于狭窄、需求过小的定位。这种定位的问题主要在于：市场需求限制太大，不仅意味着总销额小和难以做大，而且还通常需要你在更广域的市场进行总量过高的投入。因为只有这样，市场的总体需求量才会得到较好的激发与调动。几点注意：产品定位离不开事前的调研。调研内容既包括现实和潜在市场容量，还包括有哪些强势对手、有多少相对弱势的直接竞争对手，需要什么力度、什么样的营销推广等内容。而且，其中尤其需要注意的一点是：产品的定位是先受市场定位，再受品牌定位所左右乃至决定的。也就是说，先有市场定位再有品牌定位和产品定位，只有这样才能减免产品定位不适应市场实情、产品不切合自己所欲进入领域的尴尬。产品定位离不开评比。将现实与潜在市场容量和现行业产能、自己的产能、三五年内所可能跟进对手的总体产能进行对比；将事先预备的定位方向与每个定位下自己所可能遭遇的竞争狙击形成对比；将达到预期销售目标所需的行销代价和自己的资源承受力、后续投入力进行对比等。这样有助于你鉴别、定夺出最适合自己的产品定位。产品定位可能需要调整。即定定位一般是很少牵涉到调整的，除非它发生了方向性的偏差，如万宝路以前女性香烟的定位。但这种事情，一旦由于你前期的调研或评比不足而真的发生了，就一定要及时调整而不是还抱着些许期望彷徨观望。否则无谓消耗过大会导致弱者更弱。产品定位离不开坚持。你的产品定位如果不存在方向性的问题，就应该义无反顾地坚持，而不是朝令夕改，既让消费者迷糊也使自己延误时机、浪费资源。二、产品线的规划与升级创新力较为丰富的产品线规划，不仅是出于多给消费者一些选择、多给自己创造市场及盈利机会的考虑，而且即使是在终端货架摆放等细节上，它也能凭借层次感、排面大小来表现出竞争性和排他性。或许正由于这些原因，我们恐怕已经找不到产销单一容量、配方、包装等产品的企业。所以有关产品线规划的一些问题，我们不得不去关注。（一）产品线规划中的两个主要问题1、在竞争较为充分的领域，同一品牌产品间的档次拉得过开对许多弱势品牌而言，由于通常无力实施多品牌策略，往往在产品线的规划上存在这样的认识：通过包装、容量等的区隔，以A品类针对中高端市场、以B品类针对低端市场，以使可以使自己面对更多的消费者。不同细分领域的消费者面对多了，就意味着机会大吗？答案显然是否定的。因为，如果顺着上面的思路来的话，他们错误地忽视了中高端消费者的心理感受，从而稀释了产品的凝聚力。以弱势非葡果酒品牌RT为例，它500ml的产品售价48元，针对的是中高端的受众，而它250ml面向低端受众的产品，却仅仅售价4.8元。可以想象，假如某消费者前一天还在酒店对RT品牌情有独钟，第二天却可能见到一些民工抱着小瓶RT狂饮，肯定会受到心理利益上的伤害，并由此逐渐远离该品牌。许多强势品牌在狙击竞争对手的跟进时，往往会采取以副品牌的形式推出低价位产品，主要就是这个道理。2、自己和自己竞争，形成内耗对一个市场占有率处在垄断地位的品牌来说，推出一些无论是在功能、细分受众对象都高度重叠的产品品类，可能并不是件坏事。因为这种自己与自己的竞争，有利于保持品牌活化；这种“窝里斗”的行为还可能通过推广，进一步扩张自己产品的总体市场份额。但对身板不硬、资源稀缺的弱势品牌来讲呢？最重要的就是资源集中与焦点法则，也只有这样才能提高自己的市场胜出率。可在现实中，犯如许错误的弱势品牌并非个别。还是以RT品牌为例。该品牌见250ml产品销量下滑较快，而自己又没有多少本钱能以广告、促销的形式进行动销，便以新瓶装老酒，推出了和原250ml产品同容量、同度数、同配方的“新品类”产品，市场价5.2元。开始阶段，受“新产品”推出的刺激，RT品牌250ml产品的总销量有所回升。但不久，RT品牌的市场现状就发生了逆向改变。因为该品牌所处的非葡果酒领域，在现阶段市场总体较小，再加上在新产品上“零敲碎打”对有限营销资源所造成的浪费，几乎没有消费教育及其他市场拉动措施进行消费扩容等原因，市场状况每况愈下，第二年前一个季度的销量竟较去年同期下跌了70%还多。可见，弱势品牌是玩不动自己打自己的自虐游戏的。在产品规划及后续的营销策略上，只有集中资源和优势进行重点锻造，才能给自己多添几分出人头地的可能。在产品线的规划问题上，除了上述内容，难道就没有其他因素在左右弱势品牌的成败了吗？有，那就是以尽量正确的思维方式做尽量正确的事。（二）弱势品牌应该如何进行产品线的规划对弱势品牌来讲，应该遵循产品线规划的基本原则，主要有如下两条：其一，在同一适应阶层的消费受众家庭，按家庭成员的具体不同进行产品的延伸与规划。这个道理很简单，一个品牌，尽管它所主要适应的需求者、具备匹配经济承受能力的阶层都非常明确，但该阶层成员的家庭中却不乏男女老少。也就是说，我们的产品线延伸与规划，应该多在这些家庭的各个成员中做文章。以YX品牌为例。该品牌是保健品领域的新军，它所看重和打算进入的是在当时还无人明确扛起的“病后康复保健食品”市场；它所主要针对的消费受众是中高收入阶层中的病员家庭。为此它的产品线规划就是：“金泰来”（此为品类品牌，YX作为正品牌，后同）针对老年病后康复市场，“迎泰来”针对中青年病后康复市场，“童泰来”则专门针对儿童的病后康复市场。其二，在同一或具有紧密关联性的产品领域，按消费受众的个性化具体需求进行产品线的延伸和规划。我们是弱势品牌，我们没有多少能力能够像娃哈哈一样既有饮品、又有食品，还有童装，我们通常只能对同一具体的产品类别进行延伸。所以在一个相对较大的产品领域（如针对某个收入阶层的白酒、啤酒或葡萄酒），按个性化需求细分、细分再细分，就成了我们主要的产品线规划之路。回过头来再以RT品牌为例。它的产品线延伸，就应该多在男女的不同需求、酒量及酒精度数的不同特征、不同饮用人数情况下的不同量上多想办法，而不是既针对城市白领也针对收入下层，也不是新瓶装老酒。如，它新推出的250ml产品，哪怕是加重酒精含量，去满足同一消费受众阶层中对度数要求较高的群体，那也会弱化新老产品间自相残杀的局面。下面，让我们再以酒产品为例，将产品线规划的方法进行一下总结（其他类别的产品线规划可触类旁通）：度数：不同消费个体对同一类别酒产品的度数要求可能不一样。容量：如针对个人、三人及五人以上的饮用情况，按不同容量进行产品线规划。价格档次：更适宜在竞争不充分情况下的买方市场、寡头市场运用。否则对于消费者来说，针对性强的选择过多，你可能在任何收入阶层的细分群体里，都无法形成相对集中性的优势。用途及包装：如礼盒装和日常消费装的区隔。性别：女士酒和男士酒，在酒精度数、色感、味感（常会牵涉到一些配方的差异），包装、瓶型等方面，都应该存在一些对应的差异。区域及渠道：比如在不同的区域市场，由于天气的原因，原先看起来非常明亮的包装，可能会变得灰蒙蒙甚至看起来很脏似的；比如不同区域消费者在酒体、质感上的要求可能存在比较大的差异；再比如，夜店与其他渠道的产品包装，也可能需要差异。另外还牵涉到按消费受众年龄等要素进行产品的区隔和规划。（三）产品的升级与创新。在切入正题之前，让我们先来看一个案例：我们知道，由于工作压力、神经衰弱等原因易导致失眠。有需求就会有市场，这就产生了含安眠药及相关保健品在内的一个治疗失眠的市场。可在这些需要直接服用才有效力的产品之外，是否还存在其他一些解决失眠、可以令人安睡的途径呢？中美洲危地马拉的一家旅馆就为我们找到了这样的创新途径。它的办法就是为我们提供一张昏睡“魔床”。据悉，该“魔床”的机理在于床的木材事先经过药草浸泡，含有可以抑制人体中枢神经活动的“留安那素”，而该种药草则是当地的一种特产。就这样，那家原本不怎么起眼的旅馆，因竞争的逼迫找到了自己的比较性优势所在，以提供独特、创新的昏睡“魔床”而声名大噪。从这个案例可以看出，我们任何一次的产品升级与创新运动，往往都是因为竞争的逼迫和市场突围的需要。其中改变颓势提升竞争能力的目的非常明确，可又该如何达到这个目的呢？其中的关键就在于细分消费需求，从中找出对手所未能重视或满足的需求缺口（或者是相对的缺口），为自己的消费受众提供较对手增值乃至独特的产品价值。这对广大弱势品牌而言，由于后续的营销资源有限等原因，在前端的产品创新上多下功夫，就是提升市场竞争力的一条重要途径。同时，因为消费需求有变化、竞争动态有起伏，产品的升级与创新，也将无止境。由上所述，亦不难发现：在产品的升级与创新中，基于细分的消费需求是基础，坚持竞争导向是突破之口。下面，就让我们从需求和竞争导向两个层面，来探讨如何进行具体的产品升级与创新？1、细分消费需求是基础（1）按消费需求的隐藏深度划分：现实存在或已经浮现的消费需求。这样的领域竞争通常最为激烈。要是你处在一个同时能满足多种消费需求的产品领域，你就应该在产品创新的时候，于主要对手最集中强调的共同性功能卖点之外，着重将其他相对被忽视、需求又较大的功能性卖点推向前台，下足功夫，并尽最大力度成为满足这个需求的专家或代言人。以同时具备解决咽喉疼痛、清咽利喉、止渴生津的一个产品类别为例，假如多数对手都以主治咽喉疼痛作为消费印象，你就应该侧重清咽利喉或止渴生津，并力争在这些方面树立自己的主要消费印象。如此的话，你的产品就将原先那个相对大的消费群体，进行了更为细致的分流。他们在解决清咽利喉或止渴生津需求的时候，就更可能偏向选择你，因为你在这方向的产品形象更为明确乃至强势。浅藏于消费者心智，不用花费多大力气就能唤起的消费需求。在这样的领域里，除去资金等实力外，敌我双方通常比的就是：谁的反应更敏锐，谁的速度更快捷。以前几年的喜糖领域为例，改革开放二十多年，国民的婚庆形式及围绕该块市场的产品都已发生了巨大的变化。可惜的是，喜糖竟仍然数十年如一日的以散装糖果及塑料袋装糖果产品为主体。显然，喜糖产品的进步，早被消费水平的提升、消费需求的进步抛下了一大截。婚庆市场正在向洋气、现代、并蕴涵了更丰富更美好意义的喜糖品牌及产品发出呼唤。当时，某弱势品牌就曾先人一步涉足该领域，并凭借包装上的重大创新和一系列营销组合拳的实施，在产品上市五个月内，以不到12万元的营销推广投入完成了500万元的全年销售计划。当然，在类似这样的（尤其是进入门槛低的）领域里，跟进者的速度通常都非常快。弱势品牌要想从产品创新层面谋求胜出，就必须要求自己反应快、资源集中地攻打市场，而不是坐失先机。深度潜藏的，需要极大力度进行市场教育才能唤醒的消费需求。这通常带有抓住未来需求趋势的大特征，方向正确与否，这些趋势性消费需求又是否会按自己所设想的轨迹进行展现，都是不好掌握的。况且，对弱势品牌而言，由于市场教育资源的短缺，通常也不适宜在此层面进行过快的产品延伸与创新。当然，以此作为储备，升级与创新产品，再等待时机伺机推出，又另当别论。（2）按通常的产品创新途径及形式进行划分（可能与前述产品线规划的内容存在部分的重叠）：这通常牵涉到对消费需求变化的重视和研析，以及对消费受众的再细分问题。经过细化后，主要的途径及形式通常有如下这么几种：可能直接导致价格成本变化的。核心产品品质上的升级、能效上的侧重强化与创新，为消费者提供更值得放心的产品和更专精的选择。这背后可能牵涉到科技、工艺、配方等的改变。比如为目标受众提供不同包装（图形、色彩、大小、形状）以及不同净容量（含量、重量）的产品，同一需求的表现通常具备多元化特征下的更多选择。其背后常常涉及不同使用环境、不同消费量的变化。将同一消费阶层内的成员，按不同年龄、不同性别、不同区域、对产品的不同使用习惯等进行细分，并为其个性化需求差异提供有针对性的创新产品。按产品的使用方法、使用时段、使用环境及其作用力等的不同，进行产品创新。如，针对消费者食用散装粉丝既不方便保存又不卫生的情况，龙大集团于1996年推出了中国第一包包装粉丝；如农夫山泉曾经独特的瓶口；如首倡“白天吃白片、夜晚吃黑片”的白加黑等，都是很好的产品创新例子。2、坚持竞争导向。如果没有竞争，你只需与消费者进行对话就行；而要是早已存在和自己较劲的对手，你的产品就会被消费者拿到心里进行比较。很明显，产品要有促销力，就离不开坚持竞争导向，就离不开寻找对手的软肋，就离不开在竞争导向中运用找长补短与扬长避短——为产品增加差异化和提升产品竞争力而进行的努力。况且，就基于竞争导向的产品创新而言，由于几乎所有的对手都会兼顾到消费者的需求，所以，如果将产品创新按需求导向和竞争导向进行区分的话，从某种程度上来说，竞争导向就应该高于需求导向，成为企业产品创新及其相关行销策略的主要导向。具体如何以竞争导向进行产品创新，后节单独叙述。事实上，一个企业的升级、创新运动，是不应该在产品之外止步的。比如，一个创新产品的出笼，在许多时候都会因为新产品市场及时性接纳程度低、相对老产品而言市场基础薄弱、销量需要培育等原因，而可能在自己的销售人员、通路成员等环节遭受冷遇。具体表现如不受重视、推广积极性低等。这样我们推出升级及创新产品的目的（如下）就可能会落空。产品升级与创新的目的：1满足更细分消费受众的更细分需求。2应对竞争，狙击跟风者，维护与提升产品总体竞争力及品牌地位。3弱化与克服原产品利润体系透明、利润趋薄情况下的企业盈利问题。4活化品牌，延长和拓展产品的生命力、生存范畴。由此可见，销售队伍、分销商队伍及企业的其他相关经营管理意识和技能，都应该与产品一起升级与创新。三、速度力“速度”这个充满积极意味的词语，实际上是弱势品牌突围胜出的一条重要途径。因为唯有快于人的速度才能更好超越同级别的对手，才能更快追赶强势品牌。这是以快吃慢的道理所在。但这两个字有时也充满了变数和悲观，比如，在快速前行中失去了稳健，或是整体速度太慢。下面，让我们先来看一个案例。卡西欧这个电子计算器市场的领导品牌，仅用了五六年时间，就由一个弱势新兵成长为占据电子计算器市场34%份额的强者。它是怎样成功的呢？其秘诀就是速度。在卡西欧初进市场的当年，电子计算器市场由夏普、索尼、日立、松下、东芝把持。其中夏普更以30%的市场份额独占鳌头。为了赢得胜利，卡西欧开始研究夏普。它发现，夏普之所以能成功，是因为它能用比对手平均快1/4的速度推出新款，快一倍的速度提升产量降低成本，快1/2的速度低价销售。要成功，就需要自己比夏普更快。这是卡西欧确定的竞争方针。在其落实的时候，就具体表现在了：推新品、提产量、降价格的速度，都比夏普快一倍。显然，要保障这条快速之链的转动，卡西欧首先就要确保自己能有充裕的新产品储备与推出。可自己没钱能请更多的工程师，这，又怎么办？为此，卡西欧缩短了自己的研发流程，将自己的研发人员赶向了市场一线，让他们在与消费者的零距离接触中开发新产品。这帮助卡西欧获得了成功。而向来以速度著称的夏普，却在这场速度之战中败下了阵来，在卡西欧冲顶的时候，它的市场份额已经跌到了17%。现在就让我们总结一下，有关产品的速度力主要包括哪些方面：（一）研制速度。为了确保这种速度的稳健性、及时性，缺乏科研人员的弱势品牌应该：（1）​ 多学学卡西欧，缩短研发流程，让科研人员走出实验室；（2）​ 多增加兼职科研人员；（3）​ 购买经过论证后的科研成果；（4）​ 第一时间采取跟随策略，进行快于多数对手的跟风等，来解决自己的研制速度问题。（二）升级与创新新品的推出速度。在现实中，要让广大的弱势品牌们能达到卡西欧的速度很难。还会有生产经费的限制、市场推拉资源的限制等。但是尽量做到这方面的速度制胜，也并非没有他途，如：——或许我们无法比一些强势品牌快，却能竭力超越同层次对手中的主要敌人。——或许我们无法比一些强势品牌快，却可能用差异化新品的及时推出，来弥补自己速度上的不足。除了以上的两点之外，还有产品的动销速度、大规模提升产量的速度、降低成本后降价促销的速度等。但这些速度通常都会受到企业营销资源，战略、战术成效的较大影响，且已不再属算狭义的产品范畴了。四、概念力概念已经成为非常流行的词汇，概念营销也正在营销界风靡。但概念营销到底应该如何玩，许多的弱势品牌却不一定具备清晰而系统的认识。下面我们就谈谈产品概念应该如何做的问题。实际上，产品概念的主要作用在于：在产品能效诉求等方面与竞品形成明显的区分，并以此为基础，以带有排他性特征的利益点为表现，更明确地满足特定消费群物质与心理利益的需求。由于产品概念通常都带有相对独创性的特征，在表述给消费受众的时候，往往更易进入消费者的心智；再加上其具体概念内容及概念支撑部分一般都有详尽的展示，所以诱导消费的说服力也得到了强化。不过，要达到这些目的，并不仅仅是想出一个概念那么简单。因为，如图2-2所示，缔造产品概念力可能包括了如下诸多方面，是个相当系统的工程。图2-2产品概念力（1）一个产品概念，往往是以能给消费者带去核心利益（或需求靠前的利益）的能效，为诉求表现点及基础的。除此之外，还存在能效+原材料、能效+科技工艺、原材料配方、使用方法等概念表现方式。如六味地黄浓缩丸的概念“药材好，药才好”，如老板油烟机“免拆洗”的概念，等。同时，这些也是寻找产品概念的途径。如自然风空调这一产品概念之所以能获得成功，其关键之处在于自然风空调不仅能带给消费者使室内降温的核心利益，而且能使室内空气清新流畅、舒适宜人，明确地切合了消费者渴望回归自然的心理渴求。（2）当产品概念将自己的核心能效表述给消费者的时候，消费者就会想：你为什么能具备以及怎样能保障这样的能效？（这在药品、保健品、个人护理品等产品领域表现得尤为突出）这时候，你就需要有产品的作用机理、原材料、科技工艺等来进行支撑。比如，潘婷的概念是使头发更黑亮，为此，它强调自己含有维他命原B5且能深入发根底部。而之前乐百氏的纯净水之所以能得到消费者的承认，和它“二十七层净化”的科技工艺概念密不可分。（3）就使用方法概念来讲，一经推出，就得到市场火暴反馈的养生堂农夫果园是个极好的例子。不过，农夫果园“喝前摇一摇“的概念，却是与“含有三种果汁”的原材料概念不可割裂的。（4）关于配套包装概念，是个比较容易被忽视的产品概念的支撑因素。这和许多企业忽视了包装等边际产品的传播媒介价值，有着比较大的关联。就弱势品牌来讲，对概念的营销推广资源本就有限，更不应再犯这样的错误，而应该多向脑白金等品牌学习。比如，宣称是来自美国的高科技技术的脑白金，为了对这个概念形成更好的支撑、对消费者形成说服力更强的诱导，特在包装上印制了美国人的头像。再比如宣扬神秘和云南民俗风情文化的云南红，其包装图案全是反映云南风情特点的重彩画。其实，除了上述的产品概念的支撑及组成因素外，还有如下的一些概念支撑细节，也不要轻易忽视：其一，名称（品名或品牌名）概念的支撑。如宣扬圣洁、神秘概念的香格里拉，就直接用香格里拉作为品牌名，诱人向往。如盘龙云海宣称“24小时能排毒”概念的产品，就直接以产品的排毒养颜能效作为品名。其二，宣传、促销概念和产品概念的匹配与承接等。其三，概念要在切合的时机进行必要推广，才会产生更好的促销力。如，阳离子概念曾经被霸王认为是自己“丽涛”系列产品的撒手锏，但实际上它最终并没有产生多大的效力。原因是该概念的推广时机不好，当时的市场上出现了负离子、游离子等很多关于“离子”的说法，让消费者感到“乱花渐欲迷人眼”不知如何选择。同时，丽涛广告也没有突出阳离子概念，在缺少概念普及及消费教育的情况下，消费者对丽涛自然是难识“庐山真面目”。五、包装力在今日今时，包装的促销、增值和为消费者带去更多心理利益的作用，及其受重视的程度，已无须多言。目前已有许多的弱势品牌，都把包装当作了自己吸引消费者眼球、诱导偶然消费、增加产品胜出机会的重要工具。只是，包装到底应该怎样做才能具备较强的促销力，无论是强势品牌还是广大的弱势品牌，似乎都还停留在比较感性的认识层面。接下来，就让我们从一个案例谈起。【案例】CX果酒的包装力CX品牌和许多危机中的民营品牌一样，动作非常快。在确定了产品包装需要修改后，CX便在当地遍寻广告设计公司，进行新包装的招标。可当经过方案初选的四份包装设计稿摆在案头前的时候，CX又犯疑难了。因为这些包装各有长短之处；而在没有进行过市场检验之前，你根本就无法知晓某种具体包装的市场反馈效果。假如，自己再按方案初选时的方式，依据自己的审美观、情趣好恶及所谓的市场经验，选择了某个自己看起来不错的包装，而消费者又不认账怎么办？一个非常偶然的机会，CX品牌接触到了“政权包装促销力系数”，这个系数最终帮助CX品牌做出了决策。政权包装促销力系数=注意力系数+产品特性明确度系数+人性化系数+尝试购买率系数+记忆力系数“政权包装促销力系数”实际上是一个选择、确定和检验包装及装饰物等边际产品销售促进力的工具。这个工具将以前仅仅依据自己的审美观及好恶、设计公司的专业性、所谓的市场经验和单纯的上架效果，来确定自己的包装等边际产品的这种更偏向主观意愿的行为，进行了以消费者为中心、以竞争为导向的细化及量化。这种细化与量化，将以前难以捉摸的包装促销效果变得清晰，并可以提前预知与掌握。所得到促销力系数的大小（即本文中预知效果的好坏），就是确定包装等边际产品的根据。行市效果才是硬道理，下面且让我们来看看CX品牌的具体做法——科学的做法造就促销力。CX品牌在导入“政权包装促销力系数”进行包装等边际产品的选择及确定时，主要从如下几方面着手进行。其一，召集与自己合作的玻璃瓶厂、印刷厂及其通过方案初选的四家广告公司代表到一起座谈，在自己承担一定费用的情况下，要求玻璃瓶厂依据瓶形稿样开模制瓶，要求印刷厂依据瓶贴及挂件设计稿排版打样，并最终将瓶贴、挂件、酒瓶组合在一起成为完整的一套酒包装。当然，在进行包装促销力检验的时候，空酒瓶里肯定会灌装进酒液。其二，收集各竞争梅酒的包装及部分葡萄酒的包装（由于CX品牌的创始人在创立CX品牌之初，便对市场上的相关包装进行了收集，因此，这项工作仅是将以前收集好的包装会拢而已）；邀请目标消费者。这项工作相应困难一些，因为这里面牵涉两个不得不事先解决的问题：在明确谁才是自己的目标消费者的情况下，怎样确保自己所邀请到的消费者都是自己的目标受众；以什么样的方式使这些目标消费者参与到自己的包装检验活动中来。几经考虑，CX品牌最后决定以一件500ml的酒作为给受邀者的报酬，在JJ超市，随机邀请了30名光顾果酒货架的消费者。其三，时间和场所的决定。结合首邀者的时间安排情况，CX品牌将本次导入“政权包装促销力系数”，检验与确定产品包装的活动，安排在了一个礼拜六进行。为了尽量确保场所的真实性和可参照性，以不致过大影响活动效果，CX品牌最后选择了一间约500平方米的食品超市作为活动场所。其四，检验问卷的设计。根据“政权包装促销力系数”中的各子系数要素，CX为自己本次活动设计了一份完整的问卷。问卷的主要内容包括：·能吸引您注意的几种酒？（注意力）·您知道那几种酒是具体什么类型的酒？·它们的最大特点是什么？（产品特性明确度）·哪几种酒拿取、开启最方便？（人性程度）·您最感兴趣的果酒是哪几种？（对吸引消费者进行尝试性购买具有一定的反映价值）·现在活动已经过了的24小时，您现在还记得哪几种酒（记忆力）？要补充说明的是：为了防止一些知名品牌干扰受邀者的注意力与记忆力，影响本次活动的真实有效性，部分品牌被排除在了酒包装展示范围外。另外为了不让受邀者刻意注意某参展包装或包装中的某要素，所设计的问题事先不向受邀者透露，以使受邀者尽量保持平常购物般的心理及行为状态。其五，游戏规则的制定。让受邀者自己在活动超市寻找果酒架；果酒架前的停留时间限时一分钟。准备工作就位，活动按计划进行。活动后，经过数据统计及分析，一套以高白精磨沙玻璃为酒瓶材质，以苍山、洱海钢笔画为银灰色瓶贴主图案；品牌名与品名同样大、“100%纯梅汁酿造”字体显眼；比一般酒瓶高出约５厘米的酒包装从中无可争议地胜出。最后的数据显示：该包装的注意力系数是0.98，产品特性明确度系数是0.81，人性化系数是0.78，尝试购买率系数是0.92，记忆力系数是0.90。其系数之和，也就是最后得出的“政权包装促销力系数”高达4.39。说明：根据包装注意力、产品特性明确度等要素，在不同受调研个体中可能存在不同的强弱认识程度。这时，你需要设计不同的权重分值。如就产品明确度来说，可设定：明确1分；较明确0.6分；最重要特性明确0.5分；不明确0分等。其中非常重要的一点就是：把你产品最需要消费者注意、特性明确的地方，提炼出来，以强化针对性和在信息较为繁杂时保证重点。后来的事实证明，CX品牌的决定是对的。自CX品牌起用新包装后，在没有任何广告、促销的支持下，新包装助力CX的月销售量出现了很快的攀升。从采用新包装的第二个月之后到相当长的一段时间内，CX品牌的月销售量都一直很好地维持在60万元左右。我们可以看出，“政权包装促销力系数”并非仅适用于包装待选、待效果检验的企业，还适用于提供设计服务的广告公司；并非仅适宜于对包装促销力的预知、检验及对包装方案的取舍，还适宜于对包装进行诊断及进行针对性改进。如CX品牌认为自己的记忆力系数还不够强，可能因此影响到产品在目标消费者中间的感染力，便为自己虚拟了一段品牌历史，并在酒瓶上的挂件内容中表述了出来：相传古大理国王子段誉一日外出狩猎，兴致高昂，舍马提轻功穿林越谷，与部下失散，迷途林中。正饥渴难耐、归途难觅时，一股浓郁的梅酒香气随山风悠悠而来。段誉循酒气而行，终得出路，来到一名为“某某”的酒肆。店家盛出一海碗秉祖传秘方所酿梅酒，段誉轻啜一口，便连呼“绝酿”。言询店家，知其尚无所名，遂以酒采苍山梅、汲洱源水酿成为由，书定酒名“CX”。酒兴正浓，见一美貌侠女入邻座，似曾相识，遂邀约“CX梅酒酒中美”，那侠女不羞不涩对曰“出闺出征亦绝配”后，旋即举杯相向、回敬小王爷“青梅煮酒论英雄”，段誉惊其才貌，朗朗一笑“笑谈风花雪月情”……六、质能力品质是产品促销力能得以爆发和延续的基础，这已不容置疑。但在产品为消费者带去与其核心利益相对应的能效上，却有许多值得探讨的地方。否则的话，弱势品牌就可能陷入其中的一些误区。比如，以为产品功能越多就越有竞争力，就越易受到消费者的青睐。正是在这种思想的引导下，家电类产品的功能越来越花哨。其中的某些功能，不但消费者完全用不到，还增加了产品的操作难度和产品研制及消费支出的成本。许多的保健品、药品都成了包治百病的灵丹妙药，陡增消费者的反感与不信任，反而弄巧成拙。在下面的这个案例中，佳能和理光等企业，之所以能从施乐独大的复印机市场脱颖而出，由弱势品牌成长为强势品牌，就和对手施乐在此等方面所犯的错误有着深切的关联。众所周知，施乐是复印机的鼻祖。该公司为了领先于跟进者和阻止这些跟进者的加入，先后申请了500余项专利，并差不多包括了有关复印机产品的所有部件和关键技术。在这种背景下，对复印机市场满心期望的佳能、理光，与施乐分庭抗礼的目标似乎有些遥不可及。但在事实上，它们却最终修成了市场“正果”。因为什么？因为它们对施乐的用户开展了专门的调研，因为它们从中发现了施乐产品的核心能效存在许多未能切合或未能满足消费者核心需求的软肋。如：当时的施乐复印机由于操作过于复杂，竟然需要用户聘请专门的技师，同时这也增加了用户泄露商业机密的危险性。还施乐再强势也切切实实存在未能覆盖到的领域，有无法满足到消费需求及利益之处。如施乐复印机价格昂贵，体积大占地方，一般的个人和小公司不但难以买得起，即使能买，可能也会找不着地方安置。同时施乐给复印机增加了一个又一个功能，每一种功能都以最大利润率定价，但是，大多数消费者只需要一个简单的功能而已，所以越来越不满。要是能研制出可以解决这些问题的产品，自己岂不是既避免了和施乐直接竞争，又赢得了消费市场？是的，施乐的软肋和盲点，也就是自己打破市场秩序的切入点。佳能、理光们就是顺着这条思路，研制出了能够满足施乐所无法满足之核心消费需求的产品；具有前瞻性的细分出了小型复印机市场，推出了小型办公和家用复印机，并最终大获成功。纵观这个案例，我们可以发现弱势品牌打造自己产品能效的如下道理：（1）研究对手和消费者，从中找出对手所未能很好满足的核心消费需求，并用产品去实现它。（2）探寻强势及主要竞争对手在产品定位覆盖上的盲点或薄弱点，细分出消费群体并去满足他们的核心消费需求。（3）重点是给目标消费受众带去他们所需要的核心利益及选择。（4）产品的能效要给顾客带去尽量高的满意度，在动态调整中，以升级及创新能效的产品切合消费需求进步的脉搏。（5）要重视对消费群体的专精细分，在对他们的细分中找出潜在的核心需求，并去满足和诱导它。七、价格力合理的产品价格，是自己产品能否顺利进入市场、参与竞争、被消费者和通路成员所乐意接纳的重要因素之一。对弱势品牌来讲，从一开始就让产品定价充满促销力，亦是我们突围市场、实现市场份额和利润目标的重要工具。接下来让我们从定价的思路及表现形式谈起。综观目前的市面定价思路，主要包括如下三种方式：其一，以快速渗透市场抢占市场份额、实现薄利多销及更多的利润总额为主要目标，低价入市。其二，兼顾为自己及通路成员赢取单件产品的高利润，在促销宣传上加大投入，以高定价竞争。其三，跟随主要对手的价格采取从众跟随定价。就其具体表现而言，又主要有如下几种形式：其一，成本+预期利润（自身利润、各级通路成员的利润）的定价。这是目前最常用的一种定价形式。其二，产品的竞争能力+消费者所可能接受的心理值。其三，前两者结合的综合定价。由上可以看出，一个产品如何定价，往往都会受到企业经营思路的左右，并和其所针对的消费群体，和走高端、中端还是低端的产品定位有着直接的关系。而就其表现形式而言，除了第一种因为过于偏向企业本位、产品本位的问题而应该改变之外，其余两种形式应该说都还是可行的。但现实是，许多产品的价格及其体系都存在着这样或那样的问题。企业定价过程中的相关问题如下：（1）重视对主要竞争对手价格是多少之类的信息采集，忽略对自己产品品质、能效、包装、品牌地位（或所追求与可能达到的品牌地位）等因素进行明晰，同时缺乏和主要对手在这些方面地对比。（2）对消费者价格接受心理值有所重视，但企业本位、产品本位的惯性意识难改。如，在生产、销售及其他经营管理成本上计算得十分精明，并妄图将这些由企业内部承担的成本寄托于市场来消化，反而忽视了通过渠道规整、流程改造等内部措施来削减成本，增加产品价格的竞争力。所以许多弱势品牌的产品价格，不是太过偏离自己的品牌地位（或所追求与可能达到的品牌地位），就是难以吻合消费者所愿意支付的价格，以至影响了产品竞争力及其合理性。为尽量减免上述问题的出现，弱势品牌在制定产品价格的时候，最好：将产品力的所有竞争组合因素，如品质、能效、包装等一一进行详列，并与主要对手形成对照比较，按不同因素的权重设定分值、推敲价格。结合上述，从消费者所愿意支付的价格、通路富有竞争力的利润体系进行倒推，以确定自己最合理的利润值和价格体系，并将自己实现更大化利润总额的目标，转移到对采购、工艺流程改造、产销规模、通路流程压缩、人海战术削减、市场秩序维护等成本上的挖潜上来。
5.企业要“临危思亡”
刚刚过了两天，我正在和团队讨论再起飞公司变革启动策划的事情，突然接到再起飞董事长的电话：“再起飞公司变革要加快步伐，要尽快确定启动变革的工作。”看来，董事长又遇到了一些问题。董事长非常期待这次变革，也准备大干一场，这值得庆幸。我见过很多企业的一把手对变革只是提出了期望，并没有表现出激情，甚至没有具体的要求，被动、随波逐流的变革，后果可想而知。 当然，一把手工程也不是一把手自导自演就可以完成的，一定要上下形成合力，变革才会成功。所以，我说：“就像上次我跟你说的那样，你要把变革的必要性和压力传递下去，营造变革的氛围才行，毕竟变革的具体执行是下面的人做，至少所有的中高层管理人员要非常了解并能全力支持这次变革。”“怎么传递呢？”董事长问。“首先，要了解他们是怎么判断公司目前的运营现状的，也就是说，大家要就公司目前存在的问题及未来改进的方向达成一致。我已经设计了一套题目，可以让中高层干部做做，然后再开会宣传贯彻和统一变革思想。”我解释道。董事长很疑惑：“都问什么问题呢？”我说：“比如，问大家理解的行业环境如何？我们的竞争对手有哪些？竞争对手优劣势是什么？我们的产品特色又是什么？我们的短板在哪里？我们的机会在哪里？”董事长说：“哦，那我明白了。这个主意很好，就这么办吧。我安排人把问卷先发下去，一周后再正式启动项目。” 一周后，再起飞公司召开了由所有中高层参加的变革通气会。变革通气会的第一个环节是“总经理大奖”，后来，我才知道，再起飞公司董事长在一些重要会议上喜欢设置一些竞猜环节。董事长说：“公司从成立至今发展比较稳定，大家说说我们经营的核心原则和优势是什么？最多说三点，说对一点奖励1000元，说对三点奖励5000元。”大家沉默良久后，终于有人开始回答了：“我认为，我们的市场份额比较大是优势之一。”“我们抓住了行业发展的机会。”另外有人回答道。……董事长很疑惑：“大家不要猜啦，看来没有人能答对。很奇怪，其实，平时我都对大家说过啊，但你们还是不明白。市场份额大是优势吗？再说我们的总体份额其实并不大，只是在部分专业领域稍大而已。” 董事长拿出前几天大家填写的调查问卷说：“本来，我认为中高层对公司目前面临的一些问题都很清楚了，但调查的结果让我很吃惊。虽然我之前一直强调公司要变革，但现在看来，大家并没有准备好，还没有认识到问题的严重性，相反，还盲目乐观。比如，有一道题目是‘我们的主要竞争对手是谁？我们和他们的优劣势是什么？’只有1/3的人回答了这个问题，其他人要么没回答，要么直接注明‘因不接触市场，所以不清楚’。因为没有跑市场就不知道吗？比如，做人力资源工作，我们是否需要知道竞争对手的人力效能？做生产，我们不应该知道竞争对手的生产成本吗？做IT，我们也需要知道竞争对手使用了哪些IT手段提升运营效率啊。”“即使有人回答了，答案也是五花八门，我们平时不是一直在讲客户导向和市场导向吗？结果我们连竞争对手是谁和他们的优劣势都不清楚，我们怎么能做好？还有人这样回答，‘我认为我们的竞争对手就是比我们的市场份额更大的电子制造企业，我们必须赶上或者超越它们才能赢得先机’，还是没说清楚我们的优劣势啊。”看来，董事长对调查问卷的结果非常不满意。 董事长边说边把我的团队整理的行业相关的一些数据展示给大家：“本来，我认为应该直接启动变革项目，但现在看来还不行。很多人根本没有意识到公司目前存在问题的严重性。很多人说我们在专业领域有优势，但我们的优势在哪里？虽然近几年的销售收入一直在增长，但竞争对手的销售收入也在增长，而且比我们增长的更快。我们的产品原来有一定的优势，但现在产品同质化现象越来越严重，创新能力没有提高，一直踏步不前。大家看看，最近几年行业内里程碑式的新产品都不是我们公司研发的，我们在部分产品线上不是领先地位，而是处于被动的跟随地位。前几年，客户口碑一直不错，但现在客户投诉接连不断。我们一直自认为供应链效率有优势，大家看看这两年竞争对手的指标，比我们还好；我们也一直认为自己在营销模式方面一直走在行业前面，但看看竞争对手在央视铺天盖地的广告和营销活动，我们已经被超越了。我们不是临危思变，而是‘临危思忘’。”很多经理人对其中的数据感到震惊。这是很多成长型企业常见的现象，员工生活在过往的辉煌中，一直生活在自己的小天地里，自娱自乐，像在温水里煮的青蛙，竟然没发现整个行业已经发生了翻天覆地的变化。 强大的诺基亚从一代霸主到日落西山也不过几年的时间。今天，某个公司很难长期占据竞争优势，只有不断地应变。我突然发现，董事长对变革的理解是正确的，公司变革不是临危思变而是“临危思亡”。
二、确定一个评价标准
渠道作为“四大天王”之一，没有所谓的好坏和优劣之分，只有适合与不适合的区别。作为新产品，无论选择什么渠道，各生产厂家有自己的尺度，都有自己的一套衡量渠道好坏的标准与要求。这个判定的标准和要求只有一个，就是能够适合产品的定位和特质，能够持续销售、扩大产品的影响力的渠道就是好渠道，这是评价渠道好坏的唯一标准。
四、职业分类大典对医药代表的职业影响
（1）医药代表要不断提高自身的能力水平作为一种合法的职业，其本身特征要符合职业大典的界定和描述。医药代表作为一份利用药品向医生沟通信息的特殊职业，行为约束、专业能力和职业道德等都是重要的基础性要素，构成了医药代表这一职业的基本框架。行为规范：作为一种商务类的职业，医药代表不可避免地与经济利益有着重要关联，当前在医疗过程中发生与医疗机构的经济利益行为尤其备受关注，如何在公益性与盈利性之间寻找恰当的结合点是界定医药代表行为是否规范的关键。随着国家相关制度和规范的不断完善，医药代表必须不断学习，及时掌握相关规定和要求，明确界定正当合法的经济收入与“药品回扣”，以及各种变相的“贿赂”之间的界限，严格将自身行为限定在法律制度许可的范围内。专业能力：按照职业大典的规定，医药代表是药企与医生之间信息传递的重要媒介，一方面要通过将最新最优的新药信息及时传递和讲解给医师，为后续临床用药的选择提供可靠的依据；另一方面要及时认真地搜集和处理任何不良反应信息，为患者的用药安全，以及该药品后续的生产和营销策略上提供决策依据。实现这些信息在药企、医药代表和医生之间的有效传递，需要医药代表具有扎实的医学和药学知识作为保障。此次职业大典无论是对医药代表这支队伍整体的分类专业整顿，还是对医药代表个人的专业能力均有了更高的要求。职业道德：作为一个敏感的职业，医药代表的工作性质决定了必须具备高度的社会责任感和良好的职业道德，不仅要做好药品推广计划，为医生推广最具疗效、质量最优、价格合理的药品，还要确保药品信息的真实性。相比医生和患者，医药代表掌握着药品最真实的功能、疗效、适应证、使用方法、注意事项等一手资料，在整个药品流通和使用环节有一定的主动权。这就要求医药代表具备良好的职业道德和素养，体现医药代表本身的社会价值。不能仅考虑眼前的经济利益而夸大药品功效，回避或隐瞒药品不良反应及其他风险，更需要将患者的用药安全放在首位。（2）政府要加强监督管理纳入职业大典仅仅是职业化管理和规范的开始，以此为基础，需要不断完善各种相关制度和标准体系，创造良好的职业发展环境，建立完善的社会管理体系，则需要政府从法制化的公序层面去主导和监督职业的持续健康发展。治理医药行业腐败问题，体制是根本。为医药代表的职业发展创造良好的环境，完善医药体制才是关键。在近年来的《医药卫生体制改革重点工作》中，国务院多次提出要建立符合医疗卫生行业特点的薪酬制度，提高体现医务人员劳务价值的医疗服务价格，斩断灰色收入的利益链。同时，在采购环节也倡导阳光采购，并极力推进药品价格改革，共同营造健康的发展环境，为医药代表规范行为、回归正轨提供了更直接的条件。医药代表的职业行为需要健全的法律法规制度进行规范和约束，让医药代表在法律的框架内活动。“有权必有责，用权受监督”是建设法治国家的基本要求，当法律上做到权责对等时，医药代表才会发挥主动性和积极性，自律才会更好地发挥作用，促进医药代表持续健康发展。《药品管理法》《执业医师法》《反不正当竞争法》《劳动法》《广告法》等十余部法律中，对医药代表笼统的监管表述需要进一步细化，从而规范医药代表的行为，强化资格准入制度，完善医药代表的培训、监督管理体系，做到有法可依、有据可循。针对目前医药代表的工作无明确的部门专门监管的情况，还需进一步明确和落实监管主体，来对医药代表在医药行业中发展进行整体的把控和引导。监管主体除了实现对医药代表的行为进行监督外，还要从专业能力建设上进行管理，实现体系化管理。职业发展对医药代表专业能力提出更高的要求，职业大典也为医药代表作为一份正式职业进入公众视野并获得社会的认可具有积极的推动作用，如何开展医药代表的专业能力考核和规范管理，是监管部门必须思考并尝试解决的问题。按照职业生命周期理论，进入成熟期时，某一职业与其相关职业形成一个稳定的联合体，而如何稳定和规范医药代表这类群体的发展，也需要企业及社会组织等的共同努力。纳入职业大典意味着对医药代表的职业发展的各方面均提出了更高的要求，而医药代表是代表着企业进行活动，也就意味着企业自身也要做出相应的调整，更好地促进未来医药代表的持续发展。为适应和匹配职业大典对现代医药代表行为规范、专业化及职业化的更高要求，企业下一步要立足于长远，大力发展和促进药品的研发，加强企业的核心竞争力，减少产品同质化严重的问题。同时，从人才培养和储备的角度，要做好专业知识技能和职业素质的教育培训。行业协会下一步更需要发挥主动作用，通过制定行业规范、行业准入自律的资质标准等手段来加强行业自律，建立诚信体系，提高医药代表整体素质，改变医药代表在公众心目中的形象。有资质的第三方医药培训机构作为职业教育培训工作的重要力量，要组织专家研究，从职业道德、知识技能等标准的制定和教育培训考核等方面采取积极措施。总之，“医药代表问题”的解决必须依靠职业化的培训与监管手段。
◎危险
冲突的可能性也在我们生命的最深层存在，我们出生的社会结构对这种内心主导的需要和兴趣可能很敏感，也可能不敏感。例如，你可能生在极富竞争力的运动家庭，却对古典音乐或艺术具有浓厚兴趣。你甚至可能天生具有运动能力，却对参加运动比赛实在不感兴趣，其中是否可能产生冲突？在一般家庭里，家人大多会对你施加强大的压力，要你跟着兄弟姐妹或父母的路子走。他们会尽其所能，教你依循他们的道路，教你怎么最大限度发挥你的运动能力，而不让你认真追求其他兴趣。你会配合他们的要求，因为你不希望遭到排挤。但是你做他们要你做的事情，就是感觉不对劲。虽然你所学到的一切和他们教导你的一切都对你成为运动员有利，但是问题在于你觉得这样不像做自己。我们学习应该做什么样的人时，会和我们内心最深处激荡的感觉产生冲突，这种冲突并不罕见。我敢说，很多人成长的家庭和文化环境中对于我们自认与众不同且必须自我表达的方式，能够提供不带批判性客观支持的情形很少见。缺乏支持不只是等于缺乏鼓励而已，还可能更深入，到了等于公然否认我们希望自我表达的一些特殊方式。我们看看下面这种常见的情形。一个幼儿一生中第1次注意到咖啡桌上有一个我们叫做“花瓶”的东西。他很好奇，这点表示他心里有一股力量驱策他，要他去体验这个物体。从某方面来说，这种力量就像在他心里产生了一个真空，必须用他感兴趣的这个物体填满一样。因此他把全副精神放在花瓶上，刻意爬过大厅地板，爬到咖啡桌旁。伸手扶着桌沿，站了起来。他一只手紧紧扶着桌沿，保持平衡；另一只手伸向他从来没有体验过的这种东西。就在那一刻，他听到客厅另一边传来尖叫声，“不行！别碰那样东西！”幼儿惊吓之余，摔倒在地上，开始大哭。这种情形显然很常见，完全无法避免。幼儿绝对不知道自己怎么可能伤害自己，也绝对不知道像花瓶这样的东西可能多宝贵。事实上，什么东西安全、什么东西不安全和东西的价值是小孩子必须学习的重要教训。然而在这个场景中，有一些极为重要的心理力量在发挥作用，会直接影响我们将来从事有效交易时能否创造所需要的纪律与专注能力。我们想用自己选择的方式表达自己，却遭到否决。或者我们在表达自己时被迫采用不符合自然选择过程的方式，会发生什么事情？这种经验会使我们困扰，困扰隐含着失衡的意义。但失衡到底是什么？什么事情会失衡？先决条件是必须有平衡或相等的比率。平衡就是我们内在心理和外在生活环境之间，有多少互相呼应的相对程度。换句话说，我们的需要和欲望是在心中产生，然后在外在环境中实现。如果两种环境彼此互相呼应，我们就处在内在平衡的状态中感到满意或快乐；如果两种环境不相呼应，我们就会感受到不满足、愤怒和挫折，或是一般所说的情感痛苦。为什么我们得不到想要的东西，或是不能自由运用某种特殊方式表达自己时会感到情感上很痛苦？我个人的理论是需要与欲望会产生心理真空。我们所居住的宇宙有一种不能容忍真空的自然倾向，出现真空时，会设法填满。哲学家史宾诺沙几百年前就说过：“大自然痛恨真空。”你把瓶子里的空气吸出来，舌头和嘴唇就会粘在瓶口上，因为你创造了一个必须填满的失衡（真空）。“需要是发明之母”这句话背后的动力是什么？是认清需要创造出心理真空后，宇宙会用巧妙的思想把真空填补起来（如果你的心理善于接受）。这些思想进而启发行动与表达，以满足这种需要。从这点来看，我认为我们的内心大致上像宇宙一样运作。一旦我们看出某种需要或欲望，就会采取行动，用外在环境的经验把真空填补起来。如果别人否认我们追求这种需要或欲望的目标，我们就会觉得自己并不完满，感觉有了什么缺憾，因此陷入失衡或情感痛苦的状态中（我们的心灵创造出来后是否也讨厌真空）。不管你的理由多正当，你把小孩子正在玩的玩具拿走后，小孩子的普遍反应都是在情感上觉得痛苦。当我们年满18岁时，我们就在地球上大约生活了6570天，请问小孩一般平均每天听到下面的说法有多少次？●不行、不行，你不能那样做。●你不能那样做，必须这样做。●现在不行，我们要再想一想。●我会告诉你。●这样不行。●你怎么会以为你可以这样做？●你必须做这件事，你别无选择。这些话只是我们成长时，别人用相当温和的方式否决我们自我表达的说法。即使我们每天只听到这种话一两次，日积月累，等到我们成年时已经遭到数几千次拒绝。我把这种经验叫做“被拒绝的学习动力”。这种动力以我们内心的需要为基础，起源于我们认同中比较深层的部分，起源于自然选择过程。这种动力遭到否定，不能实现，会有什么结果？会就这样消失吗？可能如此，要是这种动力用某种方式化解，或者我们采取什么行动，或是别人做了什么事情，使我们的心理恢复平衡，这些动力就可能消失。什么方法可以让我们的心理恢复平衡？方法很多，最自然的方法就是大哭，小孩子尤其如此。动力遭到拒绝不能实现时，大哭是化解其中冲突的自然机制（自然方法）。科学家发现，泪水由带负电的离子构成。如果我们顺其自然，大哭会赶走我们心中带负电的能量，让我们恢复平衡状态。即使最初的动力一直无法实现，仍然如此。问题是大部分时间里，事情不能自然发展，遭到否认的动力根本无法化解，至少在我们还是小孩的时候是这样。大人有很多原因，不喜欢自己的小孩子大哭，尤其不喜欢男孩子大哭，会尽其所能，阻扰这种行为。同时也不愿意对小孩子解释为什么会被迫做他们不想做的事情，即使大人设法解释，也不保证他们能够有效地化解失衡。如果这些动力得不到化解，会有什么结果？动力会累积起来，最后通常会用各种上瘾和强迫性行为的形态表现出来。其中的一般原则是不管我们认为自己小时遭到什么样的剥夺，成年后都可能轻易地变成对其上瘾。例如，很多人对别人的注意上瘾，我说的是无所不用其极吸引别人注意他们的人。这种现象最常见的原因是他们认为自己小时候没有得到足够的注意，或是应该得到注意的时候没有得到。总之，这种遭到剥夺的情况会变成没有解决的情感能量，迫使他们表现出能够满足这种有瘾的行为。我们了解这种遭到否认，没有得到化解的动力时（我们每个人都有）应该知道这种没有实现的动力会影响我们的专注能力，影响我们采用有纪律而持续一贯交易方法的能力。

30.​ “管本位”和绩效管理的变质

对中国社会的批评，有着“官本位”的说法。对于企业特别是民营企业来说，有可能会觉得自己同“官本位”无缘。实际上，“官本位”的逻辑在任何企业都存在，我们不妨把它叫做“管本位”。企业管理的目的不是管理，而是为社会提供有效的产品和服务。然而，由于管理者享有程度不等的人财物支配权，于是，企业不是围绕着产品和服务走，而是围绕着管理权力走，这种情况，我们可以称为“管本位”。绩效管理的变质，基本上都同“管本位”相关。不久前，有个单位邀请我去讲讲道德建设的考核。我拒绝去讲的理由是：道德无法考核，能够考核的只有利益。之所以能够出现“道德考核”这种怪事，而且还可以把道德分解为各种量化细化的多级指标来衡量，正是“管本位”的产物（顺便指出，那些大量论证和设计道德考核指标体系的论文，也有很大可能不是出于学术追求，而是为了适应官方或者管方的需要）。很显然，明眼人一看就知道，这种道德的指标化，本质上不是为了提高管理对象的道德，而是为了便利主管对下属道德水准的考量，是为权力服务的而不是为道德服务的，从幼儿园数小红花开始就是这样。正是这种“管本位”，会加速绩效管理的变质。数字比例满天飞，一旦堕入“官出数字，数字出官”的轨道，就有可能绩效数据越来越好看，企业越来越难受；更有可能是使企业变成利润的巨人，使命的孱头。如果绩效管理是为管理者服务而不是为企业使命服务，绩效考核的具体办法就会变成显摆上司高明和技巧的手段。由于绩效考核只能用在可衡量的领域，立足点是利益驱动，所以在“管本位”的绩效管理中就很容易变成上司用来威逼员工的大棒和诱惑员工的胡萝卜，而且还会变成上对下的“钓鱼”和下对上的“抢饵”，这是值得警惕的。更要命的是，当生态多样化使王小波那种“特立独行的猪”越来越多的时候，当生活丰富化使磨道里的驴走出磨坊奔向原野的时候，绩效管理就无法继续下去。冯仑以企业家的经历和感悟，说了这样一句话：“今天做一个民营企业，要坚持正确的价值观，追求理想，顺便赚钱，而不是追求金钱，顺便理想。”这句话，可以作为警惕绩效管理变质之诫。附记：电影《钢的琴》有一个小片段：夫妻二人在争论孩子当年出生时到底是六斤四两八还是六斤四两六。对于与孩子无关的观众来说，这种争论毫无价值。然而，正是这种对旁观者毫无价值的争论，彰显了孩子在父母心目中的份量。按照顺应观众的绩效要求，这种无意义的台词应该删除。问题是，当我们把生活中的无意义全都删除以后，没有冗馀，没有杂乱，没有各种“不划算”，生活还剩下什么？以教育为例，品格、体质、美育、艺术这些无法在高考中量化的东西，在教育中遭到严重毁弃后，会不会丧失教育的本质，造成人种的退化？如果仅仅按照“有用”的标准来衡量，加上量化实证，我们不难发现，最普通的鸡蛋，其蛋壳是没有营养价值而且不可食用的，仅仅增加了厨馀垃圾。所以，只要有恰当的储运保管方式，让鸡下软蛋是最划算的。钱理群所言“精致的利己主义者”，大体上属于软蛋学派。还有一个例子，小说家沈从文，1949年以后再没写小说，被安排在中国历史博物馆。馆中管业务的领导和一些同事无从理解他整日在库房和陈列室转悠，以至于批评他“不安心工作，终日飘飘荡荡”。沈从文对这样的领导很恼火，他在申诉材料中这样说：“从一系列特种展和新楼陈列展，他本人对文物学了什么？只有天知道！说我飘飘荡荡不安心工作的也就是他，到我搞出点点成绩，他又有理由说我是‘白专’了。”五十年代，一次全国博物馆工作会议期间，历史博物馆举行了个“内部浪费展览会”，安排沈从文陪同外省同行参观，展出的正是他买来的“废品”，如花三十元买来的明代白绵纸手抄两大函有关兵事学的著作，花四块钱买来的一整匹暗花绫子，机头上织有“河间府制造”宋体字。让沈从文陪同参观，还让他讲解，实际上是一个侮辱他的方式。意在给他难堪，他却觉得“有趣”。一九五七年，他在给中国作家协会的一份材料中说：“其实照目前情况，说‘研究’条件也十分差，哪像个研究办法？我在历博办公处连一个固定桌位也没有了，书也没法使用，应当在手边的资料通不能在手边，不让有用生命和重要材料好好结合起来，这方面浪费才真大！却没有一个人明白这是浪费，正如没有人明白这部门工作落后，对于其他部门工作影响一样，好急人！”像沈从文这样的人以及这样的工作，到底应该如何管理？绩效管理不应该回避这些问题。
3.1数字场景创新概念与内涵
二、价格倒推原则
产品价格体系设计即价盘设计必须遵照市场导向，由外而内，先确定零售价，再倒推出各级价格体系。即“零售价——渠道价格体系——出厂价（到岸价）”，而非生产时代的“成本价——出厂价——渠道价格体系——零售价”。根据价格定位确立零售价后，充分考虑产品的推广模式，设定渠道商较为满意的利润率才能推导出合理的结算价。渠道商满意的利润率的参考标准往往是竞争对手，当然也与自身的品牌力戚戚相关。宝洁、联合利华等一线品牌的渠道利润率只有3%~5%，经销商已经很满意了，而三、四线品牌没有15%以上的利润率，经销商理都不会理。倒推法进行价盘设计方式也是检验一个新品能否有机会上市的重要手段，通过倒推设计出的出厂价与产品成本之间的利润空间不够大时，新品就不具备上市的条件，否则，强行上市必将以失败告终。2014年，桂林西麦生物技术开发有限公司拟开发一款燕麦粥产品，笔者作为其战略营销顾问，为其评判新品是否具备上市的可行性。笔者从竞争角度出发，首先为其新品的各类包装形式确定有竞争力的零售价，如表5-1所示。表5-1新品的各类包装形式的零售价包装形式品牌外包规格单包装规格建议包装及规格建议理由建议零售价（元）克单价(元)碗装西麦碗40g碗装符合消费者吃粥的习惯，与竞品形成差异，降低价格敏感度5.50.138品牌力、有料包、碗装等支撑克单价高于竞品杯装迪士尼杯40g50.12盒装西麦6小袋/盒30g若单包规格大于竞争对手，容易造成零售价高于竞争对手的假象150.083有料包支撑克单价高于竞品，虽零价高但仍属于同一价格带盒装桂格6小袋/盒30g120.067袋装西麦12小袋/袋30g单包规格小于竞争对手，零售价感知上能形成价格优势220.060零售价看似低于竞品，其实克单价高于竞品袋装哎呦15小袋/袋35g290.055备注西麦以桂格、金味、雀巢等品牌为主要竞争对手，但因上述品牌没有杯装和袋装的包装形式，只能选择其他品牌作为竞争对手由于西麦当时还没有自己的燕麦粥生产线，需要代加工，而代加工的产品成本较高。从我们设计的西麦燕麦粥的零售价来看，已经高于竞争对手，如果零售价再高势必削弱产品的竞争力，产品上市风险较大。从零售价推算成本价时，如果要支撑合理的价格体系和市场操作空间，产品成本价必须小于目前实际的产品成本价，因此，出于竞争的考量，我们不建议西麦推出燕麦粥产品。
第六章 建设平台的注意事项
建设企业平台已经是互联网时代企业发展的趋势。与腾讯、阿里巴巴等顶级企业平台相比，很多企业在平台建设的认识和投入上都存在巨大的差距，能够把建设企业平台提到战略层面的企业更是凤毛麟角。建设企业平台，我们应注意这些事项，即短期利益与长期利益的平衡；局部利益与整体利益的平衡；物质利益与精神利益的平衡。如图6-1所示。图6-1建设平台的注意事项
1、​ OKR如何关联考核
OKR实施土壤：OKR强调的透明，简单，是需要良好的企业文化做支撑的，对于传统的官僚的组织机构是无法有效导入OKR的，企业内耗太大，OKR在内部推行的沟通成本会非常之高，且无法保障有效对齐，结果变成各扫门前雪。所以，在企业导入OKR之前，必须识别企业文化及现状，在开放型的组织中导入成功概率较大。OKR选择：因为强调聚焦，O的选择与KR的选择都必须符合“8020法则”。现实场景中，在很多时候，任职者很难做出取舍，OKR变得冗长和繁复，很难落地。在做OKR取舍时候，需要不停地提醒自己“聚焦、聚焦、再聚焦”。聚焦核心的目标与核心策略，抓住核心矛盾，重点突击解决。OKR不与绩效与奖金关联：因为强调目标的挑战性，很多公司遵循西方公司的OKR不作为最终评价，不与考核关联。也有很多企业实行OKR与KPI双轨制的模式，目标管理的部分用OKR来进行日常校核，考评阶段回归KPI的模式，用实际达成核算最终绩效得分。但此种模式容易让员工不知所措，到底信奉哪个目标，要么OKR变成走形式，要么对KPI考核满是诟病，最后往往两个工具适用都很差。在我们分享的这个案例中，OKR如何跟考核进行关联，我们采取了简单“考”与“评”的方法，简化流程，从而达OKR工具贯穿目标管理到绩效管理全过程的目标。
五、客户开发对接，客户开发更高效
经销商在日常的区域销售中，一般都会借助厂家的资源开发客户，当然厂家也有义务来支持经销商的客户开发工作。在快速消费品行业，厂家会协助经销商进入大型的连锁超市，厂家和经销商做好职能分工，发挥各自的优势，共同运作。在工业品领域，由于部分产品需要一定的专业技术知识，给客户选型，更是需要厂家全面支持客户开发工作，这样才能提高客户开发的成功率。这里将以工业品行业常见的客户开发模式为切入点，系统讲解经销商如何借力厂家，实现高效开发客户。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载