OKR实施土壤：OKR强调的透明，简单，是需要良好的企业文化做支撑的，对于传

统的官僚的组织机构是无法有效导入OKR的，企业内耗太大，OKR在内部推行的沟通成本会非常之高，且无法保障有效对齐，结果变成各扫门前雪。所以，在企业导入OKR之前，必须识别企业文化及现状，在开放型的组织中导入成功概率较大。

OKR选择：因为强调聚焦，O的选择与KR的选择都必须符合“8020法则”。现实场景中，在很多时候，任职者很难做出取舍，OKR变得冗长和繁复，很难落地。在做OKR取舍时候，需要不停地提醒自己“聚焦、聚焦、再聚焦”。聚焦核心的目标与核心策略，抓住核心矛盾，重点突击解决。

OKR不与绩效与奖金关联：因为强调目标的挑战性，很多公司遵循西方公司的OKR不作为最终评价，不与考核关联。也有很多企业实行OKR与KPI双轨制的模式，目标管理的部分用OKR来进行日常校核，考评阶段回归KPI的模式，用实际达成核算最终绩效得分。但此种模式容易让员工不知所措，到底信奉哪个目标，要么OKR变成走形式，要么对KPI考核满是诟病，最后往往两个工具适用都很差。在我们分享的这个案例中，OKR如何跟考核进行关联，我们采取了简单“考”与“评”的方法，简化流程，从而达OKR工具贯穿目标管理到绩效管理全过程的目标。