刚刚过了两天，我正在和团队讨论再起飞公司变革启动策划的事情，突然接到再起飞董事长的电话：“再起飞公司变革要加快步伐，要尽快确定启动变革的工作。”

看来，董事长又遇到了一些问题。董事长非常期待这次变革，也准备大干一场，这值得庆幸。我见过很多企业的一把手对变革只是提出了期望，并没有表现出激情，甚至没有具体的要求，被动、随波逐流的变革，后果可想而知。

当然，一把手工程也不是一把手自导自演就可以完成的，一定要上下形成合力，变革才会成功。所以，我说：“就像上次我跟你说的那样，你要把变革的必要性和压力传递下去，营造变革的氛围才行，毕竟变革的具体执行是下面的人做，至少所有的中高层管理人员要非常了解并能全力支持这次变革。”

“怎么传递呢？”董事长问。

“首先，要了解他们是怎么判断公司目前的运营现状的，也就是说，大家要就公司目前存在的问题及未来改进的方向达成一致。我已经设计了一套题目，可以让中高层干部做做，然后再开会宣传贯彻和统一变革思想。”我解释道。

董事长很疑惑：“都问什么问题呢？”

我说：“比如，问大家理解的行业环境如何？我们的竞争对手有哪些？竞争对手优劣势是什么？我们的产品特色又是什么？我们的短板在哪里？我们的机会在哪里？”

董事长说：“哦，那我明白了。这个主意很好，就这么办吧。我安排人把问卷先发下去，一周后再正式启动项目。”

一周后，再起飞公司召开了由所有中高层参加的变革通气会。

变革通气会的第一个环节是“总经理大奖”，后来，我才知道，再起飞公司董事长在一些重要会议上喜欢设置一些竞猜环节。

董事长说：“公司从成立至今发展比较稳定，大家说说我们经营的核心原则和优势是什么？最多说三点，说对一点奖励1000元，说对三点奖励5000元。”

大家沉默良久后，终于有人开始回答了：“我认为，我们的市场份额比较大是优势之一。”

“我们抓住了行业发展的机会。”另外有人回答道。

……

董事长很疑惑：“大家不要猜啦，看来没有人能答对。很奇怪，其实，平时我都对大家说过啊，但你们还是不明白。市场份额大是优势吗？再说我们的总体份额其实并不大，只是在部分专业领域稍大而已。”

董事长拿出前几天大家填写的调查问卷说：“本来，我认为中高层对公司目前面临的一些问题都很清楚了，但调查的结果让我很吃惊。虽然我之前一直强调公司要变革，但现在看来，大家并没有准备好，还没有认识到问题的严重性，相反，还盲目乐观。比如，有一道题目是‘我们的主要竞争对手是谁？我们和他们的优劣势是什么？’只有1/3的人回答了这个问题，其他人要么没回答，要么直接注明‘因不接触市场，所以不清楚’。因为没有跑市场就不知道吗？比如，做人力资源工作，我们是否需要知道竞争对手的人力效能？做生产，我们不应该知道竞争对手的生产成本吗？做IT，我们也需要知道竞争对手使用了哪些IT手段提升运营效率啊。”

“即使有人回答了，答案也是五花八门，我们平时不是一直在讲客户导向和市场导向吗？结果我们连竞争对手是谁和他们的优劣势都不清楚，我们怎么能做好？还有人这样回答，‘我认为我们的竞争对手就是比我们的市场份额更大的电子制造企业，我们必须赶上或者超越它们才能赢得先机’，还是没说清楚我们的优劣势啊。”看来，董事长对调查问卷的结果非常不满意。

董事长边说边把我的团队整理的行业相关的一些数据展示给大家：“本来，我认为应该直接启动变革项目，但现在看来还不行。很多人根本没有意识到公司目前存在问题的严重性。很多人说我们在专业领域有优势，但我们的优势在哪里？虽然近几年的销售收入一直在增长，但竞争对手的销售收入也在增长，而且比我们增长的更快。我们的产品原来有一定的优势，但现在产品同质化现象越来越严重，创新能力没有提高，一直踏步不前。大家看看，最近几年行业内里程碑式的新产品都不是我们公司研发的，我们在部分产品线上不是领先地位，而是处于被动的跟随地位。前几年，客户口碑一直不错，但现在客户投诉接连不断。我们一直自认为供应链效率有优势，大家看看这两年竞争对手的指标，比我们还好；我们也一直认为自己在营销模式方面一直走在行业前面，但看看竞争对手在央视铺天盖地的广告和营销活动，我们已经被超越了。我们不是临危思变，而是‘临危思忘’。”

很多经理人对其中的数据感到震惊。这是很多成长型企业常见的现象，员工生活在过往的辉煌中，一直生活在自己的小天地里，自娱自乐，像在温水里煮的青蛙，竟然没发现整个行业已经发生了翻天覆地的变化。

强大的诺基亚从一代霸主到日落西山也不过几年的时间。

今天，某个公司很难长期占据竞争优势，只有不断地应变。